I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abbildungsverzeichnis.   III

Tabellenverzeichnis. III   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Symbolverzeichnis.   V

1  Einleitung.  1

2  Grundlagen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen  4

2.1  Kooperationsbegriff.  4

2.2  Ziele zwischenbetrieblicher Kooperation  6

2.3  Darstellung organisatorischer Strukturen  9

2.3.1  Dezentrale Unternehmenseinheiten.  9

2.3.2  Vertikale Kooperation  11

2.3.3  Horizontale Kooperation  12

2.4  Informationsaustausch in der Kooperation  13

2.4.1  Informationsbegriff.  13

2.4.2  Rolle der Information in der Kooperation  15

2.4.3  Art der ausgetauschten Informationen.  16

2.4.4  Informationsasymmetrien in der Kooperation.  20

2.4.5  Umgang mit Informationsasymmetrien.  23

3  Wahrheitsinduzierende Mechanismen.  27

3.1  Anforderungen an wahrheitsinduzierende Mechanismen in  

logistischen  Kooperationen  27

3.2  Ausgangssituation der Modelle aus der internen  

Unternehmensrechnung   28

3.3  Profit Sharing.  30

3.3.1  Grundmodell.  30

3.3.2  Bewertung des Grundmodells  32

II

3.3.3  Wahrheitsinduktion durch Profit Sharing in logistischen  

Kooperationen  - Ansatz von Mishra et al. (2007)  33

3.3.4  Bewertung von Profit Sharing im Rahmen logistischer  

Kooperationen   39

3.4  Weitzman-Schema.  41

3.4.1  Grundmodell.  41

3.4.2  Bewertung des Grundmodells und Grenzen der Übertragung  

auf  logistische Kooperationen  44

3.5  Groves-Mechanismus  47

3.5.1  Grundmodell.  47

3.5.2  Bewertung des Grundmodells  48

3.5.3  Erweiterungen des Grundmodells  50

3.5.3.1  Dynamischer Groves-Mechanismus  50

3.5.3.2  Groves-Mechanismus bei Risiko  53

3.5.4  Wahrheitsinduktion durch Groves-Mechanismus in  

logistischen  Kooperationen - Ansatz von Feldmann und  

M  üller (2003)  54

3.5.5  Bewertung von Groves-Mechanismus im Rahmen  

logistischer  Kooperationen.  60

4  Spieltheoretisches Modell des Groves-Mechanismus in horizontalen  

Kooperationen   63

4.1  Grundlagen zur Entwicklung des Modells  63

4.1.1  Spieltheorie.  63

4.1.2  Ansatz von Holmström (1982)  64

4.1.3  Ansatz von Kirstein und Cooter (2007)  67

4.2  Groves-Mechanismus mit interner Koordinationseinheit in  

horizontalen  logistischen Kooperationen  71

4.2.1  Aufbau des Modells.  71

4.2.2  Anwendungsbeispiel.  73

5  Schlussbetrachtung  76

Literaturverzeichnis   VII

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entlohnung im Weitzman-Schema..................................................... 44 Abbildung 2: Koordination der Suppy Chain im Ansatz von Feldmann und

Müller (2003)...................................................................................... 55 Abbildung 3: Ablaufschema des Modells von Feldmann und Müller (2003) .......... 56 Abbildung 4: Ablaufschema des modifizierten Modells von Feldmann und

Müller (2003)...................................................................................... 60

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Das logistische Prinzip für Informationen ............................................... 16 Tabelle 2: Grundtypen asymmetrischer Information ................................................ 23 Tabelle 3: Berechnung der Bemessungsgrundlagen für die Kooperationspartner.... 73 Tabelle 4: Bewertung wahrheitsinduzierender Mechanismen im Rahmen

logistischer Kooperationen....................................................................... 77

IV

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage bzgl. bezüglich CRP Continuous Replenishment Program d.h. das heißt et al. et alii f. folgende ff. fortfolgende IuK-Technologie Informations- und Kommunikationstechnologie insb. insbesondere Hrsg. Herausgeber S. Seite SC Supply Chain SCM Supply Chain Management sog. so genannte(r) Sp. Spalte u. und u.a. und andere usw. und so weiter vgl. vergleiche VMI Vendor-Managed Inventory z.B. zum Beispiel

V

Symbolverzeichnis

Gesamtheit der Aktivitäten der Agenten A

Arbeitseinsatz/ Aktivität des Agenten i a

i

α , i β , i Entlohnungskoeffizienten des Agenten i γ

i

Entlohnungskoeffizient des Agenten j α

j

Bemessungsgrundlage AB Primärnachfrage b

Konstanter Teil der Primärnachfrage b

Steigung der Nachfragefunktion ß Stückkosten des Händlers c

Monetärer Wert des Arbeitsleides des Agenten i c

i

Kundennachfrage d Prozentuelle Abweichung δ Erwartungswert E Störterm ε Fixum des Agenten i F

i

Grundfixum F

i

Ergebnis- und meldeunabhängiges Grundfixum des Agenten i F

i

Ergebnis- und meldeunabhängiges Grundfixum des Agenten j F

j

~

Ergebnisunabhängiges angepasstes Fixum des Agenten i F

i

Prognose der Primärnachfrage des Herstellers f

m

Prognose der Primärnachfrage des Händlers f

r

Gewinn G

Gewinnvorgabe der Zentrale für Bereich i G i

G ˆ Gewinnprognose des Agenten i

i

G ˆ Gewinnprognose des Agenten j

j

Laufindex von 1, …, n i Zählterm κ Entlohnung des SCM l

scm

VI

Lohn des Agenten i m

i

Einzelhändlerpreis p

Zahlung des Agenten i an den Anti-Teiler p

i

Dem Agenten i zugewiesenes Kapital R

i

Dem Agenten j zugewiesenes Kapital R

j

Entlohnung des Agenten i s

i

Entlohnung des Agenten j s

j

Betrag, der auf die SC-Partner verteilt wird T Störvariable U

Nutzen des Agenten i u

i

Von der Verlässlichkeit der berichteten Daten abhängige Zahlung v

i

des Agenten i an den Anti-Teiler Großhändlerpreis w Gemeinsamer Output X Prognose des Zielwertes e x

i

Realisierter Zielwert r x

i

Von Kooperationspartnern an SCM zu entrichtender Betrag Z

i

1

1 Einleitung

Einen wesentlichen Bestandteil logistischer Kooperationen stellt der funktionierende Informationsaustausch zwischen den teilnehmenden Akteuren dar. Dieser fördert die Effizienz der Zusammenarbeit und erleichtert somit die Erreichung der gemeinsamen Ziele der Kooperationspartner. Fast alle Konzepte und Ansätze der wissenschaftlichen Literatur zur Koordination der logistischen Kooperationen setzten einen ungehinderten Informationstransfer zwischen den Akteuren voraus. Der Informationsaustausch in logistischen Kooperationen ist in der Praxis aber von Informationsasymmetrien geprägt, die zu Verhaltensunsicherheiten der einzelnen Akteure führen können. Somit ist die Notwendigkeit zur Entwicklung passender wahrheitsinduzierender Mechanismen gegeben, die den Austausch von sensiblen Daten, z.B. über Kapazitäten oder Bestände, erleichtern und mögliches opportunistisches Verhalten der Kooperationspartner reduzieren bzw. eliminieren. Solche Mechanismen werden im Bereich der internen Unternehmensrechnung mit dem Ziel der effizienten Ressourcenzuteilung auf die einzelnen Unternehmensbereiche genutzt. Im Rahmen der divisionalen Unternehmensstruktur benötigt die Unternehmenszentrale zur effizienten Ressourcenzuteilung verlässliche Planwerte der einzelnen Unternehmensbereiche. Zur Induzierung der wahrheitsgemäßen Berichte kommen in der internen Unternehmensrechnung insbesondere drei Mechanismen zur Anwendung: das Profit Sharing, das Weitzman-Schema und der Groves-Mechanismus.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Eignung der drei zuvor genannten Mechanismen zur Förderung der wahrheitsgemäßen Informationsweitergabe in logistischen Kooperationen zu prüfen. Die Mechanismen zur Steuerung des Informationsaustausches werden von der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette auf die unternehmensübergreifenden Kooperationsformen übertragen. Die Betrachtung erstreckt sich auf vertikale und horizontale Kooperationsformen. Die Literatur zur Verbesserung des Informationsaustausches zwischen kooperierenden Akteuren bietet zahlreiche Ansätze, die sich allerdings größtenteils auf den Ausbau der IuK- Technologien beschränken. Dabei wird die Bereitschaft der Weitergabe verlässlicher

2

Daten als gegeben angenommen. Die wenigen vorhanden Ansätze zu wahrheitsinduzierenden Mechanismen in der Literatur beziehen sich auf das Informationsproblem in vertikalen Kooperationen. Die horizontalen Kooperationen haben bisher keine Betrachtung in solchen Ansätzen gefunden. Die vorliegende Arbeit nimmt sich zum Ziel, beide Kooperationsarten in den Untersuchungsgang miteinzubeziehen.

Nach diesem einleitenden Kapitel, werden zunächst im Kapitel 2 die Grundlagen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen dargelegt. Neben der Begriffsklärung der „Kooperation“ werden Ziele, die bei solchen Zusammenschlüssen verfolgt werden, aufgezeigt (Abschnitt 2.1 und 2.2). Der Abschnitt 2.3 zeigt Eigenschaften der für die vorliegende Zielsetzung relevanten organisatorischen Strukturen auf. Hierbei handelt es sich im Einzelnen um die dezentrale Organisationsstruktur und um die vertikalen und horizontalen Kooperationsformen. Der Abschnitt 2.4 widmet sich dem Informationsaustausch in einer Kooperation. Zunächst wird geklärt, wie der Begriff „Information“ in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur definiert ist. Nach der Untersuchung der Rolle und der Art der ausgetauschten Information in einer Kooperation, wird auf die, zwischen den Akteuren vorhandenen, Informationsasymmetrien und den Umgang mit diesen näher eingegangen.

Im Rahmen des 3. Kapitels werden darauf aufbauend die Anforderungen entwickelt, die an wahrheitsinduzierende Mechanismen im Bereich logistischer Kooperationen zu stellen sind (Abschnitt 3.1). Die drei Mechanismen, das Profit Sharing, das Weitzman-Schema und der Groves-Mechanismus, haben in der internen Unternehmensrechnung die gleiche Ausgangssituation. Diese wird im Abschnitt 3.2 dargestellt, wonach jedem dieser Mechanismen ein Abschnitt gewidmet ist. Im Abschnitt 3.3 zum Profit Sharing wird nach der Darstellung und der Bewertung des Grundmodells als Beispiel ein Ansatz aus der Literatur aufgeführt. Anschließend wird das Profit Sharing im Hinblick auf die Anwendung in logistischen Kooperationen mit den zuvor im Abschnitt 3.1 entwickelten Anforderungen bewertet. Die Darstellung des Weitzman-Schemas erfolgt im Abschnitt 3.4. Nach der Bewertung des Grundmodells werden die Grenzen der Anwendung in logistischen Kooperationen aufgrund der Konstellation des Weitzman-Schemas analysiert. Im Abschnitt 3.5 wird der Groves-Mechanismus in seiner Grundform vorgestellt und

3

bewertet. Nach der Darstellung der möglichen Erweiterungen des Modells wird seine Anwendung in logistischen Kooperationen an einem Ansatz aus der Literatur zum Supply Chain Management demonstriert und eine Abwandlung des Modells präsentiert. Den Abschnitt 3.5 schließt die Bewertung der Anwendung des Groves-Mechanismus in logistischen Kooperationen ab.

Da die vorhandene Literatur sich auf die Darstellung des Informationsproblems in vertikalen Kooperationen beschränkt, wird im Kapitel 4 ein Modell des Groves-Mechanismus für horizontale Kooperationen entwickelt. Hierzu wird auf spieltheoretische Grundlagen und Ansätze aus der Teamtheorie zurückgegriffen, die im Abschnitt 4.1 dargelegt werden. Der Abschnitt 4.2 beinhaltet die Darstellung des Modells und die Demonstration seiner Anwendung auf ein einfaches Beispiel. Die Diplomarbeit schließt mit der Schlussbetrachtung im Kapitel 5. Darin werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und Handlungsempfehlungen für die Praxis diskutiert.

4

2 Grundlagen der Zusammenarbeit zwischen

Unternehmen

2.1 Kooperationsbegriff

Der Begriff der zwischenbetrieblichen Kooperation ist in der Fachliteratur nicht eindeutig abgegrenzt. Es wird ein breites Spektrum von sehr eng bis sehr weit gefassten Interpretationen deutlich. Eine sehr weit gefasste Begriffsfassung findet sich bei VIZJAK (1990): Kooperation ist „ein Oberbegriff für eine Vielzahl unterschiedlicher Formen unternehmerischer Zusammenarbeit, die mit geringer Bindungsintensität der Kooperationspartner gekennzeichnet ist“ ¹ .

Einer engeren Begriffsfassung folgt RUPPRECHT-DÄULLARY (1994). Sie sieht die zwischenbetriebliche Kooperation als eine „freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen mit der Absicht, einen gegenüber dem jeweils individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerfüllung zu erreichen“ ² . Diese Definition betont den Aspekt der höheren Zielerreichung durch Kooperation und somit den Zweck, der durch den Zusammenschluss verfolgt wird.

Weitere Autoren integrieren in ihre Definition den Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Unabhängigkeit. So definiert FRIESE (1998) den Begriff Kooperation als „freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen, die ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit zumindest partiell zugunsten eines koordinierten Handelns aufgeben, um so die jeweils eigenen Ziele besser zu erreichen als bei individuellem, nicht koordiniertem Handeln“ ³ .

PAMPEL (1993), der die Beziehung zwischen Abnehmer und Zulieferer untersucht, vertritt eine ähnliche Auffassung: „Unter Kooperation […] wird eine Zusammenarbeit im Sinne der Arbeitsteilung entlang der Wertschöpfungskette von rechtlich

¹ Vizjak, A. (1990), S. 28.

² Rupprecht-Däullary, M. (1994), S. 18.

³ Friese, M. (1998), S. 64.

5

vollständig und in den diese Arbeitsteilung nicht berührenden Aspekten auch wirtschaftlich selbständigen Unternehmungen verstanden, die die sachlichen und formalen Ziele beider Kooperationspartner fördern soll und die dazu erforderliche Koordination umfasst.“ 4

Trotz zahlreicher Kooperationsauffassungen lassen sich Merkmale identifizieren, die von vielen Autoren übereinstimmend als entscheidende Kriterien für das Vorliegen einer Kooperation angesehen werden.

Kooperierende Unternehmen sollten sowohl in rechtlicher als auch in wirtschaftlicher Hinsicht unabhängig bleiben. ⁵ Diese Aussage wird von einigen Autoren eingeschränkt. In diesen Fällen wird die wirtschaftliche Unabhängigkeit in den Funktionsbereichen, in denen Unternehmen kooperieren, zugunsten eines koordinierten Verhaltens aufgegeben. Ein weiteres Charakteristikum zwischenbetrieblicher Kooperation ist die Freiwilligkeit der Kooperationsentscheidung. Die kooperierenden Parteien geben in bestimmten Bereichen ihre Autonomie auf, wobei alle beteiligten Partner erwarten, dass sie sich durch die Kooperation besser stellen. ⁶ Der Aspekt des koordinierten Verhaltens, als drittes wesentliches Merkmal der Kooperation, ermöglicht eine bessere Zielerreichung im Vergleich zum Alleingang. 7

Für die vorliegende Arbeit wird folgende Definition für die zwischenbetriebliche Kooperation festgelegt: Zwischenbetriebliche Kooperation ist eine „freiwillige, auf vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen Wirtschaftseinheiten zu allseitigem Nutzen“ ⁸ . Dieses Verständnis der Kooperation wird erweitert zur „logistischen Kooperation“. In dieser Zusammensetzung stellt Logistik die unternehmensübergreifende und flussorientierte Querschnittsfunktion einer Organisation dar. Sie beinhaltet alle Tätigkeiten, die der Planung, Steuerung und Kontrolle raumzeitlicher Güterherstellung dienen, um einen möglichst effizienten Güterfluss zu erzielen. Logistik steuert die unternehmens- ⁴ Pampel, J. (1993), S. 18.

⁵ Vgl. Pampel, J. (1993), S. 18.

⁶ Vgl. Lubritz, S. (1998), S. 36.

⁷ Vgl. Rupprecht-Däullary, M. (1994), S. 16 u. Gaudig, S. (2008), S. 26.

⁸ Von der Oelsnitz, D. (2005), S. 186.

6

internen und unternehmensübergreifenden Prozesse. Da eine Suuply Chain sich durch übergreifende, prozessorientierte Steuerung und Optimierung der Güter-, Informations- und Geldflüsse ⁹ auszeichnet, stellt sie eine mögliche Ausprägung der logistischen Kooperation ¹⁰ dar. Dabei kooperieren zwei oder mehr rechtlich voneinander getrennte Partner, die direkt oder indirekt zum Erfüllen von Kundenanfragen beitragen. 11

Welche weiteren Formen eine Kooperation grundsätzlich annehmen kann und die Erreichung welcher Ziele sich die einzelnen Kooperationspartner durch das Eingehen einer Kooperation versprechen, ist Gegenstand der folgenden Darstellung.

2.2 Ziele zwischenbetrieblicher Kooperation

Die Kooperation ist für beteiligte Unternehmen nur dann sinnvoll, wenn alle Partner vom Zusammenschluss profitieren (Win-Win Beziehung) ¹² . Sie muss allen Teilnehmern einen subjektiv gerecht empfundenen positiven Nutzen stiften. Die erwarteten Vorteile bzw. die angestrebten Ziele sind sehr vielfältig und überlagern sich in den meisten Fällen, sodass jede Kooperation zumeist mehr als nur ein gemeinsames Ziel verfolgt. Im Nachfolgenden wird die grobe Einteilung der Zielkategorien nach RUPPRECHT-DÄULLÄRY (1994) übernommen. ¹³ Sie teilt die Ziele von Kooperation in zwei Gruppen ein: innerbetriebliche Wirtschaftlichkeitsziele und Ziele auf gesamtunternehmerischer und unternehmensübergreifender Ebene. Beim ersten Typ, bei dem die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit im Vordergrund steht, unterscheidet die Autorin vier Hauptziele:

- Verringerung der monetären Kosten

- Verkürzung der Zeit

⁹ Vgl. Sonnek, A. (2005), S. 12 ff.

¹⁰ Im Folgenden werden die Begriffe Kooperation, logistische Kooperation und zwischen-

betriebliche Kooperation synonym verwendet.

¹¹ Chopra, S./ Meindl, P. (2004), S. 4 u. Christopher, M. (1998), S. 19.

¹² Vgl. Killich, S./ Luczac, H. (2003), S. 104.

¹³ Vgl. Rupprecht-Däullary, M. (1994), S. 26 ff.

7

- Verbesserung der Qualität

- Verbesserung der Flexibilität

Die Senkung der monetären Kosten steht bei einem Unternehmenszusammenschlusses meistens im Vordergrund. ¹⁴ Durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen lassen sich Größenvorteile erzielen oder Verbundeffekte nutzen. Skaleneffekte (economies of scale) lassen sich dabei z.B. durch Zusammenlegung von Produktionsbereichen und die dadurch möglichen Mengenvorteile realisieren. 15

Durch gute Abstimmung in der Kooperation können Zeitvorteile erzielt und die Leistungen schneller am Markt angeboten werden. Beispielsweise werden die Zeitvorteile durch die Aufteilung der Aufgabenbearbeitung oder durch das mit Hilfe der Kooperation erworbene Wissen, welches sonst sehr zeitintensiv selbst aufgebaut werden müsste, erreicht.

Auch das Ziel der Verbesserung der Qualität sowohl von Produkten als auch von Produktionsprozessen kann durch Kooperation unterstützt werden. Ein Unternehmen kann nicht nur durch direkte Zusammenarbeit mit dem Kunden besser auf Kundenanforderungen reagieren, auch durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen kann Einfluss auf Kundenwünsche genommen werden, indem die Informationsgrundlagen verbessert oder qualitativ hochwertigere Produktionsmittel genutzt werden.

Durch Kooperation kann die Flexibilität eines Unternehmens verbessert werden, wenn etwa das Unternehmen die Möglichkeit hat, auf die Ressourcen bzw. Kapazitäten des Kooperationspartners zuzugreifen. Dabei wird Flexibilität im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext definiert, als eine „wichtige Eigenschaft von Unternehmen und Systemen zur Bewältigung komplexer, sich wandelnder und nicht vorhersehbarer Umweltsituationen“ ¹⁶ . Der Austausch von immateriellen Produktionsfaktoren wie technologisches, führungs- und marktbezogenes Know-how in den Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Fertigung oder Vertrieb hat

¹⁴ Vgl. Rupprecht-Däullary, M. (1994), S. 27 u. Gaudig, S. (2008), S. 28.

¹⁵ Vgl. Strautmann, K.-P. (1993), S. 19 f. u. Gaudig, S. (2008), S. 28.

¹⁶ Blecker, T. (1999), S. 134.

8

weitere Auswirkungen auf die Flexibilität. So kann das zusätzliche Know-how dazu beitragen, das Spektrum an herstellbaren Produkten zu vergrößern oder durch Zugang zu Informationen des Partners umfangreiche Marktrecherchen zu umgehen. Bei den genannten vier Zielen steht die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit im Vordergrund, die Wirtschaftlichkeit beeinflusst indirekt auch die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Direkt kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch die zwischenbetriebliche Kooperation beeinflusst werden, wenn folgende Ziele auf gesamtunternehmerischer und unternehmensübergreifender Ebene erfolgreich angestrebt werden:

- Verbesserung der Innovationsfähigkeit

- Verbesserung der Wettbewerbsposition

- Möglichkeit, die Branchenstruktur zu eigenen Gunsten zu beeinflussen

Verbesserung der Innovationsfähigkeit erfordert gut ausgebaute Innovationspotentiale (z.B. spezifische Ausstattung im Bereich Forschung und Entwicklung) und innovationsfreundliche Bedingungen (z.B. Wissensaustausch, gemeinsame Forschung). Die Schaffung dieser Voraussetzung kann durch eine funktionierende Kooperation ermöglicht werden. Durch zwischenbetriebliche Kooperation kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens beeinflusst werden. Hierbei sind Aspekte wie neues Know-how oder Zugang zu neuen Märkten von Bedeutung. Weiterhin haben die Unternehmenspartner die Möglichkeit, die Branchenstruktur zu eigenen Gunsten zu verändern, wenn etwa kleine Unternehmen die Kooperation nutzen, um mehr Macht in der Branche zu erlangen. 17

Wie bereits betont, werden die dargestellten Zielsetzungen in der Regel nicht isoliert verfolgt. Vielmehr streben Kooperationen komplexe Bündel von Zielen an.

In der Literatur findet sich eine umfangreiche Klassifikation von Unternehmenskooperationen, welche anhand verschiedener Kriterien bestimmte Arten voneinander abgrenzen. Herangezogen werden Kriterien wie Bindungsintensität (faktische

¹⁷ Vgl. Gaudig, S. (2008), S. 29 u. Rupprecht-Däullary, M. (1994), S. 29 ff.

9

Kooperationen, vertragliche Kooperationen, Kooperationen mit Kapitalbeteiligung), Anzahl der Bindungen (bilateral, trilateral, netzwerkartig) die zeitliche Fristigkeit (befristet versus unbefristet) oder auch die betroffenen Funktionsbereiche (Entwicklungskooperationen, Produktionskooperationen, Vertriebskooperationen usw.). ¹⁸ Im Rahmen dieser Arbeit steht die auf Wertschöpfungsstufen bezogene Kooperationsrichtung im Vordergrund. In diesem Zusammenhang unterscheidet die wissenschaftliche Literatur zwischen vertikaler, horizontaler und lateraler (diagonaler) Kooperation, wobei für diese Arbeit die ersten beiden Typen von Bedeutung sind.

2.3 Darstellung organisatorischer Strukturen

In diesem Kapitel werden die Besonderheiten der für die Arbeit relevanten Kooperationsformen näher dargestellt. Zunächst wird die innerbetriebliche Organisationsstruktur in Form dezentraler Unternehmenseinheiten kurz erläutert, da sie in dieser Arbeit eine Anwendung findet. Anschließend werden die Eigenschaften zwischenbetrieblicher logistischer Zusammenschlüssen in Form vertikaler und horizontaler Kooperation aufgezeigt.

2.3.1 Dezentrale Unternehmenseinheiten

Dezentrale Unternehmenseinheiten stellen eine mögliche Ausprägungsform der Kooperation dar. Hierbei handelt es sich um unternehmungsinterne Beziehungen, die sich in einigen wichtigen Punkten von der zwischenbetrieblichen Kooperation unterscheiden. Die kooperierenden Parteien befinden sich innerhalb einer Institution und sind zumindest durch die gemeinsame Kapitalbasis miteinander verbunden. Sie werden umgeben von einer gemeinsamen speziellen Rechtsordnung des betreffenden Unternehmens, z.B. Einzelunternehmung. Die finanzielle und unternehmungsrechtliche Verknüpfung führt zu gemeinsamen Unternehmenszielen. Zwischen den Partnern kann eine produktbezogene Verknüpfung bestehen, wenn sie an der Erzeugung desselben Produktionsprogramms beteiligt sind. Da die unternehmens- ¹⁸ Vgl. Baumgarten, C. (1998), S. 19.

10

internen Beziehungen eher auf Dauer ausgelegt sind, kommt der sozialen Verknüpfung eine besondere Bedeutung zu. Die Kooperationspartner sind Vertreter organisatorischer Einheiten, deren Kontrakte stets einen Bezug zu den ökonomischen Zielen des Gesamtunternehmens aufweisen. 19

Für diese Arbeit sind insbesondere Profit-Center-Systeme als charakteristischer Typ unternehmensinterner Kooperation relevant. Hauptmerkmal der Profit-Center-Struktur ist die Dezentralisierung nach dem Objekt- oder Produktprinzip. Eine bedeutende Rolle spielt der Bereichserfolg der einzelnen Profit Center. Dieser ist das zentrale Steuerungsinstrument und dient als Zielsetzungsmaßstab für dezentrale Entscheidungsprozesse. Weiterhin werden anhand des Bereichserfolges die Managementleistungen beurteilt und der Erfolgsbeitrag jedes Bereichs. Die Ermittlung bzw. Maßeinheit des Bereichserfolges stellt ein zentrales Problem der Profit-Center-Koordination dar, typisch für Profit-Center ist jedoch die Verwendung des Bereichsgewinns. Die effiziente Steuerung der einzelnen Profit-Center erfordert Planungs- sowie Steuerungsrechnungen. Die Planwerte werden für wichtige Größen wie z.B. Umsätze der einzelnen dezentralen Einheiten erstellt. Diese werden von der Zentrale zur planungsorientierten Vorrechnung gebraucht, dienen aber auch der Koordination und der Motivation der dezentralen Bereiche. 20

Die Delegation von Entscheidungskompetenzen hängt eng zusammen mit den verfügbaren Anreizen zur Motivation der Bereichsleiter. Der Bedarf nach Anreizsystemen resultiert aus Informationsasymmetrien sowie divergierenden Interessen zwischen den Bereichsleitern und der Zentrale. Es handelt sich hierbei um den klassischen Prinzipal-Agent-Konflikt. ²¹ Durch den Einsatz von Anreizsystemen müssen die Bereichsleiter (die Agenten) motiviert werden, ihre Aufgaben so zu erfüllen, dass die gesamte Unternehmung (der Prinzipal) davon profitiert. Folglich müssen die Bereichsleiter durch die Anreizsysteme zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung bewegt werden, damit die Unternehmenszentrale z.B. die Ressourcenaufteilung optimieren kann. Zur Lösung der Koordinationsaufgaben und

¹⁹ Vgl. Küpper, H.-U. (1991), S. 177 f.

²⁰ Vgl. Küpper, H.-U. (1991), S. 189 f.

²¹ Vgl. Göbel, E. (2002), S. 100.

11

Induzierung der wahrheitsgemäßen Berichterstattung in divisionalisierten Unternehmen (insb. Profit Centern) wurden Profit Sharing, Weitzman-Schema und Groves-Mechanismus entwickelt.

2.3.2 Vertikale Kooperation

Vertikale Kooperationen stehen in einem Vor-/Nachlagerungsverhältinis zueinander, d.h. es liegt eine Hersteller-Zulieferer oder Hersteller-Abnehmer-Beziehung vor. Diese Art der Kooperation steht im Mittelpunkt der meisten Betrachtungen in der Theorie und Praxis. Es existiert eine Vielzahl von wissenschaftlichen Arbeiten, die sich mit Möglichkeiten den Material- und Informationsfluss zwischen Hersteller und Zulieferer zu optimieren beschäftigen. 22

Vom Betrachtungspunkt einer Unternehmung lässt sich eine vorwärts- und eine rückwärtsgelagerte vertikale Kooperation unterscheiden. Die vorwärtsgelagerte Kooperation betrifft nachfolgende Wertschöpfungsstufen, z.B. durch eine Partnerschaft mit Vertriebsgesellschaften. Demgegenüber erfolgt bei einer rückwärtsgelagerten Kooperation die Verbindung mit einer vorgelagerten Wertschöpfungsstufe, z.B. im Bereich der gemeinsamen Entwicklung von Vorprodukten. Eine weitere Unterscheidung innerhalb der vertikalen Kooperation betrifft die Anzahl der Stufen, über die sich die Vertikalität der Kooperation erstreckt. Einstufige Kooperationen sind abzugrenzen von Kooperationen mit mehreren Stufen, wie dies bei neueren Ansätzen in Bereich des Supply Chain Managements vorzufinden ist. 23

Bei vertikalen Unternehmensverbindungen besteht nur ein Abhängigkeitsverhältnis, aber kein Konkurrenzverhältnis zwischen den beteiligten Unternehmen. ²⁴ Im Vordergrund steht die Zusammenarbeit in verschiedenen Wertschöpfungsstufen. Die vertikale Zusammenarbeit koordiniert andersartige, jedoch komplementäre

²² Vgl. Rupprecht-Däullary, M. (1994), S. 20.

²³ Vgl. Morschett, D. (2005), S. 393 u. Wohlgemuth, O. (2002), S. 14.

²⁴ Vgl. Schäfer-Kunz, J. (1995), S. 48.

12

Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette einer Leistung bzw. eines Produktes um hiermit eine Konzentration auf die spezifischen Kernkompetenzen zu ermöglichen. 25

2.3.3 Horizontale Kooperation

Die horizontale Kooperation stellt eine Verbindung von Unternehmen dar, die zur gleichen Wertschöpfungsstufe gehören. Es handelt sich somit um Kooperationen zwischen aktuellen bzw. potenziellen Konkurrenten. Denkbar ist eine Situation, in der zwei Unternehmen, die Konkurrenten auf ihren Absatzmärkten sind, gleichzeitig erfolgreich beim Einkauf zum Vorteil beider Seiten und zum Nutzen der Kunden kooperieren. ²⁶ In diesem Zusammenhang fällt in der Literatur der Begriff der kooperativen Wettbewerbsbeziehung (Coopetition). 27

Die Unternehmen verknüpfen Wertschöpfungsaktivitäten miteinander, um die eigenen spezifischen Fähigkeiten zu stärken und bestehende Schwächen auszugleichen. ²⁸ Die Kooperationspartner koordinieren ähnliche, jedoch nicht komplementäre Aktivitäten einer Leistung bzw. eines Produktes. ²⁹ Die Zusammenarbeit der Unternehmen kann sich auf die unterschiedlichen Funktionsbereiche eines Unternehmens beziehen. Ein Beispiel für Kooperation auf horizontaler Ebene ist die Bildung einer strategischen Allianz, mit dem Ziel durch einen gemeinsamen Einkauf bessere Konditionen, insbesondere im Hinblick auf die Preise, zu erhalten und Vorteile durch die gemeinsame Abwicklung der Beschaffungsaufgaben zu erreichen. ³⁰ Die Anzahl der gemeinsam übernommenen Funktionen kann variieren. Mit steigender Anzahl nimmt jedoch auch die Abhängigkeit der Unternehmen zu. Die Zielsetzung der Kooperationspartner der horizontalen Verbindung muss nicht übereinstimmen, wenn z.B. ein Unternehmen vom Know-how des Partner- ²⁵ Vgl. Schulteis, G. (2000), S. 50.

²⁶ Vgl. Henke, M. (2003), S. 33.

²⁷ Coopetition ist eine Wortkombination aus Kooperation (Cooperation) und Wettbewerb

(Competition), mehr dazu bei Nalebuff, B./ Brandenburger, A.M. (2008).

²⁸ Vgl. Morschett, D. (2005), S. 392.

²⁹ Vgl. Schulteis, G. (2000), S. 52.

³⁰ Vgl. Schenk-Mathes, H. (1999), S. 17.