I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis IV   

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Ziel dieser Arbeit  1

1.2  Vorgehensweise  2

2.  Das deutsche Gesundheitswesen  3

2.1  Der Wandel im Gesundheitswesen.  4

2.1.1  Soziodemographische Herausforderungen  5

2.1.2  Wertewandel in der Gesellschaft  5

2.1.3  Veränderte Finanzierung von Gesundheitsleistungen.  7

2.2  Die Konsequenzen des Wandels für das Krankenhaus  9

2.3  Das Krankenhaus im Gesundheitswesen  11

2.3.1  Das Krankenhaus als Unternehmen.  12

2.3.2  Das Krankenhausmanagement  13

3.  Situationsanalyse zur Bestimmung des Wettbewerbsvorteils  14

3.1  Die Stakeholder des Krankenhauses  15

3.2  Das Krankenhaus als Dienstleistungsanbieter  21

3.3  Das Krankenhaus im Wettbewerb  22

3.4  Identifikation des Wettbewerbsvorteils  25

4.  Die Markenbildung im Krankenhaus  27

4.1  Der Markenbegriff im Krankenhaussektor  29

4.2  Die Funktion einer Marke aus zwei Perspektiven.  30

4.2.1  Die Perspektive des Krankenhauses.  30

4.2.2  Die Perspektive der Stakeholder  32

4.3  Einordnung der Markenbildung in den Marketing-Mix  34

4.4  Vorraussetzungen für den Aufbau von Marken  36

4.4.1  Markenidentität als internes Führungskonzept.  38

4.4.2  Markenimage als externes Marktwirkungskonzept.  41

4.4.3  Markenpositionierung  43

II

4.4.4  Qualität als entscheidender Faktor im Wettbewerb.  46

4.4.5  Corporate Identity  48

4.5  Gestaltung der Markenarchitektur im Krankenhaus  49

4.5.1  Klassische Markenstrategien als Ausgangspunkt  51

4.5.2  Ausprägungsformen der Krankenhausmarke.  52

4.5.3  Kombinationsmöglichkeiten von Markenstrategien  57

4.6  Maßnahmen zur Etablierung einer Krankenhausmarke  59

5.  Hemmnisse der Markenbildung  61

6.  Fazit  63

Literaturverzeichnis   67

Internetverzeichnis................................................................................................   73

Anhang   74

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Gesundheitsausgaben in Deutschland 1980-2006  

Abbildung  2: Gesundheit genießt höchste Priorität  

Abbildung  3: Die duale Krankenhausfinanzierung  

Abbildung  4: Anzahl der Krankenhäuser und Patienten seit 1992  

Abbildung  5: Das strategische Dreieck.  

Abbildung  6: Stakeholder des Krankenhauses  

Abbildung  7: Patientenfragebogen  

Abbildung  8: Das Krankenhaus als Komponente des strategischen Dreiecks  

Abbildung  9: Der Wettbewerb als Komponente des strategischen Dreiecks  

Abbildung  10: Gegenüberstellung von zwei vergleichbaren Abteilungen  

Abbildung  11: SWOT-Analyse.  

Abbildung  12: Der KKV als Ziel des strategischen Dreiecks.  

Abbildung  13: Markenpolitik und seine Komponenten  

Abbildung  14: Perspektive des Krankenhauses.  

Abbildung  15: Perspektive der Stakeholder  

Abbildung  16: Marketing-Mix  

Abbildung  17: Markenidentität und Markenimage  

Abbildung  18: Die Komponenten der Markenidentität.  

Abbildung  19: Markenbekanntheitspyramide  

Abbildung  20: Das Markenimage als Marktwirkungskonzept.  

Abbildung  21: Positionierung aus der Perspektive des Positionierungsmodells.  

Abbildung  22: Zweidimensionaler Objektraum mit Wettbewerb.  

Abbildung  23: Logo des Klinikkonzerns Vivantes.  

Abbildung  24: Vergleich Leistungs- und Unternehmensmarke  

Abbildung  25: Gegenstandsbereich der Krankenhausmarke.  

Abbildung  26: Zweifache und dreifache Markenkombination  

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswertung der Einweiser-Analyse........................................................19

V

Abkürzungsverzeichnis

BIP Bruttoinlandsprodukt DRG Diagnosis Related Groups f&w führen und wirtschaften (Fachzeitschrift) GKV Gesetzliche Krankenversicherung GSG Gesundheitsstrukturgesetz HWG Heilmittelwerbegesetz KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz KKV Komparativer Konkurrenzvorteil MBO Muster-Berufsordnung MDS Mehrdimensionale Skalierung SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb WHO World Health Organization ZFP Zeitung für Forschung und Praxis

1 Einleitung 1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

Marken haben einen mächtigen Charakter. Sie entfalten ihre Kraft, sobald die Menschen vor einer Wahl stehen. Der Reisende wird vorzugsweise an Bord einer bestimmten Fluggesellschaft gehen, weil er sich dort sicherer aufgehoben fühlt. Bei seiner Unterkunft wird er eine Hotelkette einer anderen vorziehen, weil er dort den vergleichsweise besten Service, die modernste Ausstattung und das freundlichste Personal erwartet. Die Präferenzen, die der Reisende, genauso wie auch alle anderen Menschen, hat, werden durch bewusste und unbewusste Prozesse innerhalb der Gedankenwelt generiert. Eine fortlaufende Sammlung, Speicherung und Verknüpfung von Erfahrungen lassen Vorstellungen und Gefühle gegenüber Konsumgütern und Dienstleistungen entstehen. ¹ Die Markenbildung zeigt also einen Weg auf, wie Unternehmen dem Wettbewerb begegnen können, um ihre Existenz zu sichern und nachhaltig zu verbessern. Die ökonomische Relevanz der Marke zeichnet sich in Erfolgsgeschichten klassischer Markenanbieter ab. Coca Cola, Milka und Persil lassen gegenüber dem Kunden Präferenzen entstehen und differenzieren sich von ihren Konkurrenten. ² Auch für Dienstleistungsunternehmen wie Deutsche Bank, TUI oder Allianz stellen Marken ein unverzichtbares Marketinginstrument dar. Marken positionieren Unternehmen klar am Markt, vermitteln Vertrauen und reduzieren für den Konsumenten das Risiko einer Fehlentscheidung. ³ Kann jedoch auch ein Krankenhaus einen Markenstatus erhalten?

Die Rahmenbedingungen für das Krankenhaus haben sich in den letzten Jahren gravierend geändert. Zahlreiche Reformen und Gesetzesänderungen verlangen eine wirtschaftliche und marktorientierte Leistungserbringung. ⁴ Den Interessenten wird vermehrt die Möglichkeit der Entscheidungsfreiheit und Informationstransparenz geboten, um eine gezielte Auswahl an Gesundheitsleistungen zu treffen. Vor

¹ Vgl. Storcks (2003b), S. 1096.

² Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 349.

³ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 628.

⁴ Vgl. Klaue (2006), S. 1 f.

1 Einleitung 2

allem die Patienten sind sich ihrer Rolle als Kunde zunehmend bewusster und lassen das Krankenhaus ihre Anspruchs- und Erwartungshaltung spüren. ⁵ Auf der Anbieterseite entsteht zeitgleich ein verstärkter Wettbewerb und dadurch die Notwendigkeit auf diese Veränderungen zu reagieren. Die Umstellung des Selbstkostenprinzips auf ein preisorientiertes Entgeltsystem seit 2003 führt zu einer neuen Marktdynamik und in Folge dessen zu einem verschärften Wettbewerb. ⁶ Der Kostendruck wird für die Krankenhäuser spürbar stärker und das Werben um Patienten zum täglichen Überlebenskampf. ⁷ Zudem zieht der Staat seine Unterstützung unwirtschaftlicher und defizitärer Krankenhäuser deutlich zurück. In den vergangenen Jahren haben Kapazitätsüberschüsse zum Bettenabbau oder zu Schließungen von nicht konkurrenzfähigen Krankenhäusern geführt. Dieser Trend wird sich auch in Zukunft fortsetzen. 8

Ist die Markenbildung daher auch für Krankenhäuser denkbar? Bisher verhelfen nur wenige deutsche Krankenhäuser ihrem Haus zu einem Markenstatus. Deshalb sind Beispiele gelungener Markenbildung selten. Die Berliner Charité zählt zu den wenigen Vorreitern. Im Rahmen dieser Diplomarbeit gilt es zu untersuchen, woran dieses liegt. Es wird erörtert, ob die Notwendigkeit der Markenbildung besteht und ob das Krankenhaus als Objekt der Markenbildung geeignet ist und daher die klassischen Markeninstrumente anwendbar sind.

1.2 Vorgehensweise

Die Darstellung der Thematik erstreckt sich über sechs Kapitel. Nach den einleitenden Worten dieses ersten Kapitels wird im zweiten Kapitel auf das deutsche Gesundheitswesen und die Veränderungen im Krankenhaussektor näher eingegangen. Gegenstand des dritten Kapitels ist eine Situationsanalyse, um in Erfahrung zu bringen, wie die Marktgegebenheiten für das Krankenhaus sind. Die Erläuterung des strategischen Dreiecks dient der Betrachtung aller Marktteilnehmer, um aufgrund der gegebenen Situation einen Wettbewerbsvorteil für das Krankenhaus zu identifizieren. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird die Durchführung der Markenbildung im vierten Kapitel erläutert. Das Selbstbild und das Fremdbild der Marke

⁵ Vgl. Korczak (2001), S. 39 ff.

⁶ Vgl. Bienert (2003), S. 1207.

⁷ Vgl. Brugenberger/Klaue/Schwintowski (2006), S. V.

⁸ Vgl. Arthur Andersen (2000), S. 44.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 3

sowie die Markenpositionierung und die verschiedenen Markentypen finden hier detaillierte Betrachtung. Im fünften Kapitel wird dargestellt, welche Hemmnisse der Markenbildung gegenüberstehen. Den Abschluss dieser Diplomarbeit bilden resümierende Gedanken zu der Problemstellung.

2. Das deutsche Gesundheitswesen

Das deutsche Gesundheitswesen hat zur Aufgabe den Gesundheitszustand der Bevölkerung zu schützen und instand zu halten. ⁹ Es unterliegt grundsätzlich der Gesetzgebung und der Vollziehung des Bundes, wobei die Zuständigkeit und Regelung des Krankenhauswesens in der Verantwortung der Länder liegt. Das deutsche Gesundheitswesen lässt sich grob als Gesamtheit des „organisierten Handelns als Antwort auf das Auftreten von Krankheiten und Behinderung und zur Abwehr gesundheitlicher Gefahren“ ¹⁰ definieren. Genauer betrachtet bildet das Ge-sundheitswesen die Gesamtheit aller Personen und Institutionen, die mit dem Ziel betraut sind, die Gesundheit zu erhalten, zu fördern oder wiederherzustellen und schließt dabei folgende Bereiche mit ein: Vorsorge, Aufklärung, Behandlung, Pflege, Rehabilitation sowie Ausbildung, Forschung und Lehre. Hinzugezählt werden außerdem Einrichtungen der ambulanten und stationären Versorgung, der Arznei-mittelversorgung und des öffentlichen Gesundheitsdienstes. ¹¹ Das deutsche Ge-sundheitswesen beschäftigt über 4,5 Millionen Menschen - das sind viermal so viele wie in der Automobilindustrie - und erreicht im Schnitt 10% des Bruttoinlandsproduktes (BIP). Damit bildet es einen der größten Wirtschafts- und Wachstumssektoren in Deutschland. 12

Das Thema Gesundheit nimmt heutzutage einen hohen Stellenwert ein. Das zunehmende Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung, das Auftreten neuer Krankheiten und die Fragen nach der Finanzierbarkeit von Gesundheitsleistungen haben das Gesundheitswesen in den letzten Jahren zunehmend in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gerückt. 13

⁹ Vgl. Angele (2005), S. 13.

¹⁰ Busse/Schreyögg (2006), S. 1.

¹¹ Vgl. Henke/Göpffarth (2005), S. 21.

¹² Vgl. Hypovereinsbank (2003), S. 4 ff.

¹³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 13.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 4

2.1 Der Wandel im Gesundheitswesen

Seit mehr als dreißig Jahren ist das deutsche Gesundheitswesen von einer Kostenexplosion geprägt. Abbildung 1 stellt den Verlauf der Gesundheitsausgaben von 1980 bis 2006 dar und zeigt, dass die Ausgaben in diesem Zeitraum um etwa das Vierfache gestiegen sind.

in Mio €

Quelle: Entnommen aus: Gesundheitsberichterstattung des Bundes (2009), o. S.

Zahlreiche Strukturreformen wurden durchgeführt, um überproportional ansteigende Gesundheitsausgaben einzudämmen und gleichzeitig ein hohes Maß an Qualität zu wahren. ¹⁴ Mit dem Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) von 1993 waren besonders die Krankenhäuser von dem Wandel betroffen, da es zu einer Budgetierung der Ausgaben kam, die die Höhe der Ausgaben begrenzten. ¹⁵ Sie wurden gezwungen, ihre traditionellen, verwaltungsmäßigen Strukturen zu lösen und sich zu einem unternehmerisch handelnden Krankenhaus zu entwickeln. Der wirtschaftliche Druck auf die Krankenhäuser erfordert Optimierungsmaßnahmen. Um diese heutzutage durchführen zu können, muss das zukunftsorientierte Management den Wandel der aktuellen und künftigen Krankenhausumwelt erkennen und den neuen Herausforderungen mit geeigneten Strategien und Maßnahmen begegnen. Soziodemographische Entwicklungen (vgl. Kapitel 2.1.1), gesellschaftlicher Wertewandel (vgl. Kapitel 2.1.2) und die veränderte Finanzierung von Gesundheitsleistungen

¹⁴ Vgl. Gorschlüter (1999), S. 9 f.

¹⁵ Vgl. Pilz/Ortwein (2007), S. 282.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 5

(vgl. Kapitel 2.1.3) stellen die zentralen Faktoren für das Krankenhausmanagement dar. 16

2.1.1 Soziodemographische Herausforderungen

Technischer Fortschritt, gesteigerter Wohlstand, verbesserte Hygienebedingungen und ein gesunder Lebensstil sorgen für eine sich stetig verbessernde Gesundheit der Deutschen. ¹⁷ Die Lebenserwartung steigt, während die Geburtenrate zurückgeht. Im Jahr 2004 lag die mittlere Lebenserwartung für Frauen bei 81,6 Jahren und für Männer bei 76 Jahren. Damit stieg die Lebenserwartung seit 1990 bei Frauen um 2,8 und bei Männern um 3,7 Jahre. Die Herausforderung des deutschen Gesundheitswesens liegt somit in der Alterung der Gesellschaft. Die Deutschen können mit einem langen Leben rechnen, welches sie über eine lange Zeit in Gesundheit verbracht haben. Unter Berücksichtigung dieser Entwicklung, kann die Finanzierung sozialer Leistung nicht mehr vollkommen gewährleistet werden, da zum Beispiel zukünftig mehr ältere Menschen mit chronischen Krankheiten eine gute Behandlung und Pflege benötigen. ¹⁸ Zusätzlich zu der älter werdenden Bevölkerung kommt ein wachsender Anteil an Einpersonen-Haushalten. Die Leistungen des Gesundheitswesens werden von allein lebenden Personen stärker in Anspruch genommen, da sie im Krankheitsfall seltener auf die Unterstützung durch Angehörige zurückgreifen können. ¹⁹ Der Staat ist gezwungen die Kostenstruktur im Ge-sundheitswesen zu optimieren und effizient zu gestalten. 20

2.1.2 Wertewandel in der Gesellschaft

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definierte im Jahre 1948 das Wort Ge-sundheit wie folgt: „Health is a state of complete physical, mental and social wellbeing and not merely the absence of disease or infirmity.“ ²¹ Noch heute genießt Gesundheit auf der Wunschliste der Menschen einen hohen Stellenwert. Wie bedeutend körperliches und seelisches Wohlbefinden ist, wird den Menschen spätestens bei einer Erkrankung bewusst. Das folgende Diagramm hebt hervor, dass die

¹⁶ Vgl. Breyer/Zweifel/Kifmann (2005), S. 507 ff.

¹⁷ Vgl. Wagner (2008), S. 8.

¹⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 15.

¹⁹ Vgl. Breyer/Zweifel/Kifmann (2005), S. 508.

²⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 13.

²¹ WHO (1948), http://www.who.int/suggestions/faq/en/index.html, Stand: 16.10.2008.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 6

Menschen in ihrer Gesundheit den wichtigsten Faktor, der ihre Lebensqualität erhöht, sehen. 22

Die Bevölkerung trägt für ihren eigenen Gesundheitszustand eine große Verant-wortung und ist sich dessen bewusst. Sportliche Aktivität, Verzicht auf Drogen, gesunde Ernährung, Wellness und Lifestyle zeigen, dass die Deutschen in besonderem Maße auf eine gesunde Lebensweise achten. Die jüngsten Maßnahmen zum Nichtraucherschutz zeigen, dass gesetzliche Bestimmungen und Kampagnen die Gesellschaft dazu veranlassen, auf ihre Gesundheit zu achten. 23

Die Entwicklung vom Industrie- zum Informationszeitalter schafft der Gesellschaft die Möglichkeit, sich umfassend zu informieren. Das allgemeine Interesse an medizinischen Themenbereichen steigt, was die Ausstrahlung von zahlreichen Fernsehbeiträgen zum Thema Gesundheit bestätigt. Das Internet als Informationsmedium gewinnt in diesem Punkt eine bedeutende Rolle. ²⁴ Dem Patienten wird eine Vielfalt an Informationen geboten, die ihn im Hinblick auf eine qualifizierte, bedarfsgerechte und zeitnahe Auswahl medizinischer Leistungsangebote dennoch über-fordert. Für ihn stehen sachliche und zielgerichtete Botschaften von medizinischen Leistungsanbietern im Vordergrund. ²⁵ Dies führt dazu, dass die Patientensouveränität steigt. Die Patienten sind weniger bereit Behandlungsvorschläge ihres niedergelassenen Arztes unreflektiert zu akzeptieren und steigende Krankenkassenbeiträge

²² Vgl. Hypovereinsbank (2003), S. 6.

²³ Vgl. Statistische Bundesamt (2006), S. 13 ff.

²⁴ Vgl. Arthur Andersen (2000), S. 10.

²⁵ Vgl. Bauer (2000), S. 47.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 7

sowie Zuzahlungserhöhungen zu billigen. Sie nehmen eine kritische Anspruchshaltung ein und wollen sich mit ihren individuellen Bedürfnissen, Erwartungen und mit ihrem medizinischen Halbwissen in die Auswahl von Krankenhäusern und deren Angeboten einbringen. ²⁶ Ohne dabei ein Kostenbewusstsein zu entwickeln, legen sie bei ihrer medizinischen Versorgung Wert auf eine schnelle, schmerzlose Diagnostik und Therapie, die mit der neuesten Heilungstechnik erfolgen soll. ²⁷ Dennoch geht der heutige Patient eine erhöhte Zahlungsbereitschaft hinsichtlich ge-sundheitsbezogener Produkte und Dienstleistungen ein, wenn er exklusive Ge-sundheitsleistungen in Anspruch nehmen kann. Ferner gewinnt eine individuelle pflegerische Betreuung sowie spezielle Versorgungsleistungen, wie die Zimmerausstattung oder das Freizeit- und Kulturprogramm in der Wahrnehmung der Patienten zunehmend an Bedeutung. 28

2.1.3 Veränderte Finanzierung von Gesundheitsleistungen

„Mit der Einführung eines neuen Entgeltsystems für die stationäre Versorgung ab 2003

gehen wir einen Weg konsequent weg von der Erstattung von Kosten und hin zur Bezah-

lung von Leistungen. Wir wollen mehr Leistungsgerechtigkeit, wir wollen Qualität unter

wirtschaftlichen Gesichtspunkten, wir wollen eine Honorierung der effizienten Leistung.“ 29

So beschrieb im Februar 2001 die Bundesgesundheitsministerin Ulla Schmidt die Zielsetzung der Bundesregierung und läutete damit die Modifizierung des Finanzierungssystems ein.

Die Finanzierung der Krankenhäuser ist im Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) geregelt. In §1 Abs. 1 KHG ist die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser festgelegt. Leistungsfähige, eigenverantwortlich wirtschaftende Krankenhäuser sollen eine bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung zu sozial tragbaren Pflegesätzen gewährleisten. ³⁰ Grundlegend wird die Krankenhausfinanzierung unterschieden nach Investitions- und Betriebskosten und dadurch als duale Finanzierung bezeichnet. Abbildung 3 veranschaulicht, dass die Investitionskosten über öffentliche Fördermittel finanziert werden und im Aufgabenbereich der Bundeslän-

²⁶ Vgl.Ernst (2003), S. 54.

²⁷ Vgl. Korczak, D. (2001), S. 38 f. sowie Arthur Andersen (2000), S. 10.

²⁸ Vgl. Mayer (2006), S. 15.

²⁹ Schmidt (2001), Zitat aus Gambke (2001), S. 89.

³⁰ Vgl. Krankenhausfinanzierungsgesetz (2007), §1 Abs. 1.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 8

der liegen. Bei den Betriebskosten hingegen werden leistungsgerechte Pflegesätze durch die Krankenversicherung bezahlt. 31

Staatliche Fördermittel und Investitionen sind in den letzten Jahren stark zurückgegangen und die Rahmenbedingungen für die Finanzierung durch die Krankenkassen haben sich ebenfalls verändert. Bis Anfang der 90er Jahre wurden die Krankenhäuser durch die Finanzierung mittels des Selbstkostendeckungsprinzips von den gesetzlichen Krankenkassen verwöhnt. Sie mussten gegenüber den Krankenkassen lediglich ihre verursachten Kosten nachweisen und bekamen diese vergütet. Den Krankenhäusern war es dadurch möglich, ihre Gewinnerzielungsabsicht in zu hohe Kostensätze zu verbergen. ³² Folglich existierte in den Köpfen des Managements kein wirtschaftliches Denken. Seit der Einführung pauschalierter Entgelte auf Basis der Diagnosis Related Groups (DRG) im Jahre 2004 hat sich die Situation grundlegend geändert. Auswirkungen dieser verschärften Situation drücken sich durch ein Überangebot an Bettenkapazitäten, sinkenden Verweildauern ³³ und Auslastungen sowie einer Verlagerung von Behandlungen in den ambulanten Bereich aus. 34

Die Bundesregierung hat Veränderungen im Finanzierungssystem von Gesundheitsleistungen vorgenommen, die vorrangig Krankenhäuser berühren, die direkt mit diesem System in Verbindung stehen. In Deutschland handelt es sich dabei um Krankenhäuser, die im Krankenhausplan aufgenommen sind - und im Fokus dieser

³¹ Vgl. Fleßa (2007a), S. 106 ff.

³² Vgl. Greiling (2005), S. 39.

³³ Mit Verweildauer ist die Dauer der stationären Behandlung eines Patienten in einem Krankenhaus von

der Aufnahme bis zur Entlassung gemeint. Vgl. Kassenärztliche Bundesvereinigung (2008), S. 98.

³⁴ Vgl. Fleßa (2007a), S. IX.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 9

Diplomarbeit stehen. Wenn ein Krankenhaus im Krankenhausplan aufgenommen ist, hat es Anspruch auf finanzielle Förderung durch den Staat sowie den Anspruch auf Vertragsabschluss mit der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV), um Leistungen zu Lasten der GKV erbringen zu dürfen. 35

Das DRG-System ist ein Klassifizierungssystem, das medizinische Leistungen mit gleichen Eigenschaften in Klassen zusammenfasst. Diese Gruppierung sieht alle Fälle einer Klasse als identisch an und bewertet sie mit durchschnittlichen Kosten. ³⁶ Ziel dieses Systems ist ein pauschalierter Erstattungspreis nach dem Prinzip „gleiches Geld für gleiche Leistung.“ ³⁷ Die Durchschnittskosten schaffen einheitliche Erstattungspreise, die den Krankenhäusern ermöglichen, Gewinne oder Verluste zu erwirtschaften, in Abhängigkeit davon, wie effizient sie arbeiten. 38

2.2 Die Konsequenzen des Wandels für das Krankenhaus

Der Anbietermarkt für Krankenhausleistungen hat verstärkt Merkmale eines marktwirtschaftlichen Systems angenommen, wodurch das Krankenhaus zunehmend gewinnorientiert handeln und sich als erwerbswirtschaftliches Unternehmen sehen muss. ³⁹ Die staatliche Unterstützung defizitärer Krankenhäuser wurde spürbar reduziert. In Folge dessen kam es zu einem deutlichen Bettenabbau und zur Schließungen von unwirtschaftlichen Krankenhäusern. ⁴⁰ Die Abbildung 4 verdeutlicht diese Entwicklung und stellt zugleich den Anstieg der Patienten dar.

³⁵ Vgl. Rothgang/Wessel (2008), S. 154.

³⁶ Vgl. Fleßa (2007a), S. 140 ff.

³⁷ o. V. (2008b), S. 454.

³⁸ Vgl. Gericke/Wörz/Busse (2006), S. 65.

³⁹ Vgl. Greiling (2005), S. 41.

⁴⁰ Vgl. Arthur Anderson (2000), S. 44 ff.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 10

Quelle: In Anlehnung an: Kassenärztliche Bundesvereinigung (2009), S. 58.

Dieser ökonomische Druck zwingt die Häuser, Überversorgungen von Patienten sukzessive abzubauen und die Verweildauern drastisch zu kürzen. Um dem Abbau stationärer Kapazitäten entgegenzuwirken, muss der Fokus auf Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen sowie auf eine stetige Markt- bzw. Kundenorientierung liegen. 41

Im Zuge der Wettbewerbsorientierung steht der Patient als der erfolgsentscheidende Faktor im Mittelpunkt und wird künftig zur Kernzielgruppe des Krankenhauses avancieren. Patienten verstehen sich heutzutage immer mehr als Kunde. Für den Krankenhaussektor bedeutet das eine erhebliche Wandlung der Markt- und Kundenstrukturen. Das Schlagwort heißt Kundenorientierung. ⁴² Krankenhäuser sind aufgerufen, Patientenpräferenzen zu schaffen, die sie im Bedarfsfall zu einem be-vorzugten Besuch des eigenen Krankenhauses bewegen. Eine häufige Nutzung von Krankenhausleistungen liegt weder im Interesse des Patienten noch im Interesse des Krankenhauses. Dennoch können nur Krankenhäuser mit einem hohen Kundenbindungsgrad zukünftig durch eine wirtschaftliche Leistungserbringung mit einer hohen Auslastung und steigenden Fallzahlen rechnen. Die Übermittlung positiver Eindrücke über das eigene Krankenhaus durch einen zufrieden entlassenen Patienten erhöht die Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung. 43

⁴¹ Vgl. Haubrock/Meiners/Albers (1998), S. 1.

⁴² Vgl. Arthur Andersen (2000), S. 26.

⁴³ Vgl. v. Eiff (2007), S. 55 f.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 11

In Kapitel 3.1 werden die Patienten und weitere relevante Stakeholder (Anspruchsgruppen) des Krankenhauses näher betrachtet.

2.3 Das Krankenhaus im Gesundheitswesen

Das Krankenhaus als Einrichtung der stationären Versorgung spielt im Gesundheitswesen eine wichtige Rolle - quantitativ wie auch qualitativ. ⁴⁴ Im Sinne des §2 Nr. 1 Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) sind Krankenhäuser

„Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Lei-

den oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburts-

hilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und ver-

pflegt werden können.“ 45

Das Krankenhaus hat zur Aufgabe Krankheiten zu erkennen, vorzubeugen und zu heilen und erfüllt somit eine diagnostische und therapeutische Funktion. Ergänzend dazu hat das Krankenhaus durch seine stationäre Leistung eine Hotelfunktion, wenn der Patient mindestens eine Nacht im Krankenhaus verbringt. ⁴⁶ Das Krankenhausmanagement sieht sich in der Zukunft mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert. In Kapitel 2.1 wurden diese näher betrachtet. Die Herausforderungen erzeugen einen starken Veränderungsdruck auf die Krankenhäuser und fordern das Krankenhausmanagement auf, mit geeigneten Maßnahmen zu reagieren. ⁴⁷ Die Gesundheitsausgaben (vgl. Abbildung 1) beliefen sich im Jahr 2006 auf 236 Milliarden Euro. Über ein Viertel dieser Kosten fielen in Krankenhäusern an. ⁴⁸ Die folgende Aufstellung gibt einen Überblick über die Kapazitäten des Krankenhauswesens in 2006: 49

⁴⁴ Vgl. Henke/Göpffarth (2005), S. 22.

⁴⁵ Krankenhausfinanzierungsgesetz (2007), §2 Nr. 1.

⁴⁶ Vgl. Fleßa (2007a), S. 26.

⁴⁷ Vgl. Gericke/Wörz/Busse (2006), S. 55.

⁴⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2008b), S. 11.

⁴⁹ Vgl. ders. (2008a), S. 12 ff.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 12

Krankenhäuser lassen sich nach ihrer Trägerschaft und ihrem Typ unterscheiden. Der Krankenhausträger ist dabei diejenige Institution, die das Krankenhaus betreibt und bewirtschaftet. In Deutschland existiert eine pluralistische Trägerstruktur aus öffentlichen, freigemeinnützigen und privaten Krankenhäusern. Bei öffentlichen Trägerschaften handelt es sich um Gebietskörperschaften (Bund, Länder, Gemeinden), Zusammenschlüsse solcher (Kreise, Landschaftsverbände) oder Parafisci (Gesetzliche Rentenversicherung, Gesetzliche Krankenversicherung, Knappschaft, Gesetzliche Unfallversicherung). Freigemeinnützige Träger umfassen Kirchen, kirchliche Vereinigungen, freie Wohlfahrtsverbände und Stiftungen. Privatkrankenhäuser bieten eine hochspezialisierte Versorgung und befinden sich in privater Hand. ⁵⁰ Beim Krankenhaustyp erfolgt die Unterscheidung in allgemeine und sonstige Krankenhäuser. Allgemeine Krankenhäuser verfügen über Betten in vollstationären Fachabteilungen. Zu den sonstigen zählen die Einrichtungen, die ausschließlich über psychiatrische oder neurologische Betten verfügen sowie reine Tages-und Nachtkliniken, in denen ausschließlich teilstationäre Behandlungen durchgeführt werden. 51

2.3.1 Das Krankenhaus als Unternehmen

Als Konsequenz der gesundheitspolitischen Veränderungen ist das Krankenhaus, in den Augen der externen Interessenten (vgl. Kapitel 3.1) und auch aus Sicht des Krankenhauses selbst, als Unternehmen zu sehen. Aufgrund dieser Sichtweise wird das Krankenhaus aufgefordert unternehmerisch zu handeln. ⁵² Ein Unternehmen zeichnet sich durch verschiedene Merkmale aus. Aus finanzwirtschaftlicher Sicht reproduzieren Unternehmen ihr Eigenkapital dauerhaft aus Umsatzerlösen. Unternehmen bieten im Vergleich zu Vereinen ihre Leistungen entgeltlich an. ⁵³ Dies

⁵⁰ Vgl. Henke/Göpffarth (2005), S. 24 ff.

⁵¹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2008a), S. 7.

⁵² Vgl. Eichhorn/Greiling (2002), S. 34.

⁵³ Vgl. ebd., S. 35 f.

2 Das deutsche Gesundheitswesen 13

ist auch im Krankenhaus der Fall, da hier die Fallpauschalen je Untersuchung Entgelte darstellen, die als Gegenleistung für ärztliche, pflegerische Verwaltungs-, Unterbringungs- und Verpflegungsleistungen erhoben werden. ⁵⁴ Außerdem sind Unternehmen hinsichtlich ihrer Ziele gekennzeichnet. Sie können erwerbswirtschaftlich oder bedarfswirtschaftlich ausgerichtet sein. Ein Krankenhaus hat die Kranken-versorgung zum Hauptziel und die Kostendeckung sowie das Erzielen von Gewinne als Nebenbedingung. Dennoch können sich beide Ziele auch ausschließen. Die Krankenhäuser der Caritas, der Diakonie oder des Roten Kreuzes sehen in ihrer Aufgabe die Erfüllung des bedarfswirtschaftlichen Zwecks. Anders bei privatkommerziellen Krankenhäusern, wo der erwerbswirtschaftliche Zweck der Gewinnerzielung im Mittelpunkt steht. Egal, um welche Art von Krankenhaus es sich handelt, kann die Unternehmereigenschaft der Krankenhäuser auch durch das unternehmerische Risiko begründet werden. Im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs und der Wichtigkeit des Konkurrenzdenkens besteht für nicht kostendeckend agierende Krankenhäuser das Risiko der Schließung. 55

Aufgrund des Wandels im Krankenhaussektor durch veränderte finanzwirtschaftliche Rahmenbedingungen stehen die Krankenhäuser zunehmend unter dem Erfolgsdruck sich als Dienstleistungsunternehmen im Wettbewerb zu behaupten. Unternehmerisches Handeln wird verlangt, jedoch strenger reglementiert als bei anderen Unternehmen. Eingeschränkte Preisautonomie, strenge Wettbewerbsauflagen, hohe Zulassungshürden für Institutionen und Behandlungen lassen Krankenhäuser derzeit noch als Unternehmen mit eingeschränkter Handlungsautonomie charakterisieren. 56

2.3.2 Das Krankenhausmanagement

Das Krankenhausmanagement umfasst alle leitenden Instanzen und Personen, die grundlegende Entscheidungen treffen und Weisungen erteilen können. Dazu gehören die Krankenhausleitung, die Geschäftsführung, der Krankenhausträger und die mittleren und unteren Ebenen eines Krankenhauses. Sie müssen medizinische und kaufmännische Anforderungen erfüllen, um Ziele festzustecken und strategische

⁵⁴ Vgl. Breyer/Zweifel/Kifmann (2005), S. 422 f.

⁵⁵ Vgl. Eichhorn/Greiling (2002), S. 35 f.

⁵⁶ Vgl. ebd., S. 40 f.