Coaching kommt ursprünglich aus dem Sport. Dabei vermittelt der Trainer Fertigkeiten und Wissen, trainiert, gibt Anweisungen und motiviert. Mittlerweile hat dieser Begriff auch in Unternehmen Einzug gehalten und wird meist mit der beruflichen Weiterentwicklung einer Person in Verbindung gebracht.

Im Versicherungsmarkt herrscht derzeit ein starker Verdrängungswettbewerb, bei dem eine Vielzahl von immer komplexeren Produkten vertrieben wird. Wachsende Ansprüche immer besser informierter Kunden benötigen nicht nur persönliche Qualitäten oder Verkaufstalent, sondern auch umfassendes Fachwissen. Coaching ist dabei ein Mittel, Mitarbeiter im Versicherungsaußendienst bestmöglich zu unterstützen und zu begleiten.

Ein Ziel dieser Arbeit ist es, das Thema Coaching im Vertrieb einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, da Coaching bisher weitestgehend ohne Vorgaben und Strukturen betrieben wird. Der Autor möchte dabei die Ist-Situation veranschaulichen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen. Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen Interviews mit Außendienstmitarbeitern, in denen Inhalte des momentanen Coachings evaluiert und analysiert werden.

Ein weiteres Ziel ist es, zentrale Ansatzpunkte und Gestaltungsempfehlungen für die Entwicklung eines Leitfadens zum Thema Coaching im Versicherungsvertrieb zu erstellen. Dieser soll als Unterstützung für Coaches im Vertrieb genutzt werden und auf die wachsenden Ansprüche des Marktes eingehen.

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An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich in der Zeit meines Studiums und der Erstellung meiner Diplomarbeit begleitet und unterstützt haben.

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Inhaltsverzeichnis

I  Abbildungsverzeichnis  7

II  Tabellenverzeichnis  8

1.  Grundlagen der Diplomarbeit  9

1.1.  Einleitung  9

1.2.  Ausgangssituation  11

1.3.  Problemstellung  12

1.4.  Zielsetzung der Arbeit  13

2.  Theoretischer Teil  15

2.1.  Coaching  15

2.1.1.  Definition Coaching  15

2.1.2.  Abgrenzung Coaching - Supervision  17

2.1.3.  Unterschiede zwischen Beratung und Coaching  18

2.2.  Die Coaching-Haltung  19

2.2.1.  Organisationsinterner Coach  21

2.2.2.  Führungskraft als Coach  22

2.2.3.  Fähigkeiten des Coaches  24

2.2.4.  Die 4 Führungs- bzw. Beratungsstile  25

2.2.5.  Grenzen des Coaches  28

2.3.  Ablauf und Inhalt von Coachinggesprächen  29

2.3.1.  Einzel-Coaching  33

2.3.2.  Gruppen-Coaching  34

2.3.3.  Team Coaching  36

2.3.4.  Zielbestimmung  37

2.3.5.  Abschlussphase, Feedback, Ausblick  38

2.4.  Voraussetzung für erfolgreiches Coaching  39

2.5.  Instrumente des Coaches  40

2.5.1.  Fragen  41

2.5.2.  Aktives Zuhören  43

2.5.3.  Zeit für die Antwort geben  44

2.5.4.  Reframing  44

2.5.5.  Feedback geben  45

2.6.  Versicherungsberater  47

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2.6.1.  Anforderungen an den Versicherungsberater  48

2.6.2.  Prozess des Versicherungsverkaufs  50

2.7.  Best Practice im Verkaufscoaching  53

2.7.1.  Verkäuferbegleitung - Training on the job  53

2.7.2.  Telefonparties  54

2.7.3.  Aus der Sicht des Kunden  55

2.7.4.  Rollenspiele  57

2.8.  Nutzen von Coaching  58

2.8.1.  Nutzen für den Mitarbeiter  58

2.8.2.  Nutzen für die Führungskraft  59

2.8.3.  Nutzen für das Unternehmen und seine Kunden  60

2.9.  Wirkung von Coaching  61

3.  Empirie  62

3.1.  Empirische Untersuchung  62

3.2.  Interviewleitfaden  68

3.3.  Auswertung Interviews  70

3.4.  Interpretation und Schlussfolgerung der Ergebnisse  83

3.5.  Zusammenfassung der zentralen Interpretationen  92

4.  Coachingkonzept - Leitfaden für den coach  94

5.  Conclusio Ausblick  101

III  Anhang - Fragebogen  108

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I  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Die verschiedenen Arten des Coachings  

Abbildung  2: Vier Felder der Beratungs- oder Führungsstile  

Abbildung  3: Die Etappen eines einzelnen Coaching-Gesprächs  

Abbildung  4: Prozess des Versicherungsverkaufs  

Abbildung  5: Der Folgetermin  

Abbildung  6: Häufigkeiten der Wirkungen von Coaching  

Abbildung  7: Phasen einer empirischen Untersuchung  

Abbildung  8: Methodologisches Grundschema  

Abbildung  9: Häufigkeit von Coachings  

Abbildung  10: Zeitaufwand Coaching  

Abbildung  11: Länge der Coachings  

Abbildung  12: Regelmäßigkeit der Coachings  

Abbildung  13: Bewertung Verkaufsprozess  

Abbildung  14: Bewertung der Anforderungen des Marktes  

Abbildung  15: Bewertung der Produktion  

Abbildung  16: Veränderungen von Coaching  

Abbildung  17: Dienstalter  

Abbildung  18: Coachingwoche in den ersten zwölf Dienstmonaten  

Abbildung  19: Coachingwoche in den Monaten 13 - 24  

Abbildung  20: Coachingwoche in den Monaten 25 - 28  

Abbildung  21: Checkliste Wochenschwerpunkte Dienstmonate 25 - 38  

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II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben Neulingscoach 12

Tabelle 2: Unterschiede Coaching und Supervision 18

Tabelle 3: Coaching-Haltung bei Mitarbeitern und Führungskräften 20

Tabelle 4: Coaching durch den Vorgesetzten 22

Tabelle 5: Die 4 Führungs- und Beratungsstile 26

Tabelle 6: Beispiele zu den 4-Führungs- und Beratungsstilen 28

Tabelle 7: Allgemeine Inhalte des Coachings im Versicherungsvertrieb 33

Tabelle 8: Stärken und Schwächen des Einzel-Coachings 34

Tabelle 9: Stärken und Schwächen des Gruppen-Coachings 35

Tabelle 10: Ausgewählte Fragen 42

Tabelle 11: Feedback-Regeln für den Coach 47

Tabelle 12: Schematisierung qualitativ - quantitativ 65

Tabelle 13: Mittelwerte der Bewertung der Inhalten 75

Tabelle 14: Bewertung der Regelmäßigkeit nach Dienstmonaten 83

Tabelle 15: Ranking Inhalte von Coaching 85

Tabelle 16: Bewertung der Wichtigkeit der Inhalte nach Dienstalter 88

Tabelle 17: Umfang Coachings einer Woche 94

Tabelle 18: Checkliste Wochenschwerpunkte 1. -12. Dienstmonat 96

Tabelle 19: Wochenszenario mit Beispielen 1. - 12. Dienstmonat 97

Tabelle 20: Checkliste Wochenschwerpunkte 13. - 24. Dienstmonat 98

Tabelle 21: Wochenszenario mit Beispielen 13 - 24 Dienstmonat 99

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1. GRUNDLAGEN DER DIPLOMARBEIT

1.1. Einleitung

„Damit sich ein Mitarbeiter zu einem Spitzenmitarbeiter entwickelt, sind Seminarbesuche alleine nicht mehr ausreichend. Gefragt ist ein engpasskonzentriertes, wachstums- und entwicklungsorientiertes Arbeiten. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital, um den Unternehmenserfolg auch in Zukunft zu garantieren.“ (Hamann 1998, S. 1)

Meine Diplomarbeit mit dem Titel „Coaching im Vertrieb eines Versicherungskonzerns - Leitfaden für den Coach“ hat folgende Inhalte:

In Teil 1 der vorliegenden Arbeit wird die Ausgangssituation, Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit beschrieben.

Teil 2 behandelt das Thema Coaching. Von der Definition, Rolle des Coaches, dem Prozess und der Voraussetzung für erfolgreiches Coaching, bis hin zu grundlegenden Instrumenten eines Coaches. Insbesondere auf die Besonderheiten im Vertrieb eines Versicherungskonzerns wird ebenso eingegangen wie der Klarstellung, welchen Nutzen Coaching für Mitarbeiter, Führungskraft dem Unternehmen und seinen Kunden bringt. Aufbauend auf diese Literaturrecherche wird im Teil 3 eine empirische Untersuchung durchgeführt. Ziel ist es, Zusammenhänge von Coaching auf die Produktivität zu untersuchen. Weiterführend soll untersucht werden, welche Themen in Coaching-Gesprächen besonders wertvoll sind.

In Teil 4 werden Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung gezogen, welche als Gestaltungsempfehlungen eines Leitfadens für Führungskräfte des Vertriebs genutzt werden können.

Die Grundlagen meiner Arbeit bilden neben der angeführten Literatur Auskünfte von und Erfahrungsaustausch mit Führungskräften und Personalverantwortlichen von

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Versicherungsunternehmen, überwiegend von einem großen österreichischen Versicherungskonzern. Hier fließen auch meine eigenen Erfahrungen der letzten 9 Jahre als Berater, Führungskraft und „Coach“ ein.

„Coaching ist als Mittel zur Steigerung der Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft von nicht nur in turbulenten Zeiten und in Phasen grundlegender sowie rascher Veränderungen wichtig. Es wird zunehmend auch in vorhersehbaren, kontinuierlichen Entwicklungsphasen von Unternehmen und öffentlichen Institutionen zur Betreuung und Förderung von Mitarbeitenden und Teams aller Stufen eingesetzt. In vielen Fällen ist Coaching als Mittel zur Steigerung der organisationalen Effektivität aus dem Instrumentarium erfolgreicher Unternehmen nicht mehr wegzudenken.“ (Backhausen 2004, S. 5)

Zum Zwecke der leichteren Lesbarkeit verzichte ich auf die doppelte Verwendung von Personenangaben in weiblicher und männlicher Form. Die im Text gewählte Form gilt bei allen personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter.

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1.2. Ausgangssituation

„Die Versicherungswirtschaft war über Jahrzehnte ein regulierter Markt. Seitdem der Markt vor rund einem Jahrzehnt liberalisiert wurde, sehen sich die Versicherer mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert. Deutlich kritischere Verbraucher, sinkende Margen bei gleichzeitig stärker differenzierten Produkten- und Serviceanforderungen, zu erneuernde Organisations- und Vertriebsstrukturen sowie IT-Architekturen. Der Wettbewerb hat eine in der Vergangenheit nie da gewesene Härte erreicht und wird weiter zunehmen.“ (Capgemini Consulting, Online)

Ähnlich stark haben sich die Anforderungen an Außendienstmitarbeiter im Vertrieb in den letzten 10 Jahren verändert. Waren es früher noch Produkte im klassischen Sachversicherungsbereich wie z.B. die Feuerversicherung, geht es nunmehr um eine ganzheitliche Beratung des Kunden. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass heute Sach-und Personenversicherungen gemeinsam mit Bank- und Finanzdienstleistungsprodukten von einem Berater vertrieben werden müssen. Diese ganzheitliche Beratung erfordert einerseits ein wesentlich breiteres Spektrum an Fachwissen. Andererseits ist durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck ein erhöhtes Verkaufsgeschick vonnöten. Es findet also eine Wandlung vom reinen Produktverkäufer zum lösungsorientierten Kundenmanager statt. Der Generalsekretär des Versicherungsverbandes

Österreichischer Versicherungen drückte es so aus: Während früher vergleichsweise einfache Versicherungsprodukte verkauft wurden, ist heute kompetente Beratung das Um und Auf für den Erfolg. Gründe dafür seien die zunehmende Komplexität der Produkte mit einer Vielzahl von Anpassungsmöglichkeiten an individuelle Kundenbedürfnisse, auch die wachsenden Ansprüche immer besser informierter Konsumenten. Versicherungsberater brauchen nicht nur persönliche Qualitäten und Verkaufstalent, sondern auch umfassendes Fachwissen. (vgl. Norman-Audenhove 2008, Online) Zunehmender Wettbewerbsdruck und Erhöhung der administrativen Tätigkeiten durch Restrukturierungen erfordern Zeit und Kompetenzen. Die Zeit, die ein Außendienstmitarbeiter beim Kunden verbringt, wurde durch diese organisatorischen Veränderungen, verkürzt. Laut einer kürzlich von der GPA durchgeführten Studie zur Arbeitssituation der Außendienstmitarbeiter von Versicherungen wurde erhoben, dass bereits 60 % im Mittel administrative Tätigkeiten sind. Es bedarf daher keiner großen

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mathematischen Leistung, um zu erkennen, dass nur mehr 40 % der Tätigkeiten beim Kunden verbleiben.

1.3. Problemstellung

Das untersuchte Unternehmen ist ein großer österreichischer Versicherungskonzern mit regionalen Landesdirektionen. Im untersuchten Bundesland gibt es 3 Verkaufsgebiete. Jedes Verkaufsgebiet hat zwischen 20 und 30 Außendienstmitarbeiter, welche - verteilt auf Geschäftsstellen - in den jeweiligen Bezirken bzw. in der Landesdirektion tätig sind. Pro Gebiet ist ein Gebietsleiter als Führungskraft eingesetzt. In der Vergangenheit gab es in den 3 Verkaufsgebieten nur ein Gebiet, bei dem zusätzlich ein Neulingscoach tätig war. Ab dem Jahr 2008 wurde in einem weiteren Verkaufsgebiet ein Neulingscoach eingesetzt. Beide wurden Anfang 2009 allerdings wieder abgesetzt, da einerseits die erhofften Erfolge ausblieben und andererseits die Führungsspanne aufgrund Restrukturierungen erhöht werden musste. Ein Neulingscoach hatte folgende Aufgaben: Direkte Führungsaufgabe Assistenzaufgaben

Es gab immer wieder kurzfristige Lösungen, bei denen Führungskräfte neben der eigentlichen Tätigkeit bei dienstjungen Mitarbeitern die Aufgabe eines Neulingscoaches wahrnahmen. Dies geschah aufgrund fehlender Zeitressourcen der Gebietsleiter oder

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schwacher Verkaufsleistungen von dienstjungen Mitarbeitern. Im untersuchten Unternehmen wurde Coaching bisher keiner kritischen Betrachtung unterzogen. Es gibt keine Vorgaben des Unternehmens, wie Coaching erfolgen soll und welche Inhalte dabei vermittelt werden müssen. Daher fanden die bisherigen Coachings auf Basis der Erfahrungen und Eigeninitiative der Gebietsleiter und der Neulingscoaches statt. Ein weiterer Grund, dieses Thema zu behandeln, ist die außerordentlich hohe Fluktuationsquote. Seit dem Jahr 2001 wurden 107 Mitarbeiter im Außendienst angestellt. 47 Personen waren bereits in ihrem ersten Dienstjahr (1. Dienstjahr ist das auf das Anstellungsdatum folgende Kalenderjahr) nicht mehr im Außendienst tätig. In den Folgejahren schieden weitere 26 Personen aus. Mit dem Stand Juni 2009 sind noch 34 von den ursprünglich 107 Mitarbeitern als Versicherungsberater tätig. Die Kosten pro Mitarbeiter in den ersten drei Dienstjahren betragen im Durchschnitt € 43.000,--. Diese setzen sich aus den verschiedenen Gehaltsbestandteilen wie Fixum, Kilometergeld, der Aufbauzulage und diversen Sozialleistungen wie Essensmarken etc. zusammen. Diverse Ausbildungskosten wie die Seminarkosten in der Grundausbildung nicht eingerechnet.

1.4. Zielsetzung der Arbeit

Aus den in der Problemstellung geschilderten Anlässen entstand der Wunsch das Thema „Coaching im Vertrieb eines Versicherungskonzerns“ näher zu beleuchten und Ergebnisse wissenschaftlich zu belegen. Dabei soll der Begriff „Coaching“ definiert und genauer erläutert werden.

Ein Ziel dieser Arbeit ist es, das Thema Coaching im Vertrieb einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, da Coaching bisher weitestgehend ohne Vorgaben und Strukturen betrieben wird. Dabei möchte ich die Ist-Situation veranschaulichen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen. Ich befasse mich dabei insbesondere mit der Einarbeitungsphase und den ersten 3 Dienstjahren, da hier in vielen Fällen die Ursache für späteren Erfolg oder Misserfolg liegt.

Weiterführend werden folgende Leitfragen untersucht:

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Welche Zusammenhänge ergeben sich zwischen Coaching und der Produktivität? Welche Inhalte sind beim Coaching von Versicherungsaußendienstmitarbeiter besonders wertvoll?

Ein weiteres Ziel ist es, zentrale Ansatzpunkte und Gestaltungsempfehlungen für die Entwicklung eines Leitfadens zum Thema Coaching im Versicherungsvertrieb zu erstellen. Dieser soll als Unterstützung für Coaches im Vertrieb genutzt werden und auf die wachsenden Ansprüche des Marktes eingehen.

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2. THEORETISCHER TEIL

2.1. Coaching

Die Literatur zum „Modebegriff“ Coaching füllt mittlerweile ganze Bibliotheken. Um für den Leser eine Begrenzung zum eigentlichen Thema der Arbeit „Coaching im Versicherungsvertrieb“ zu liefern, habe ich die für die Diplomarbeit wichtigsten Definitionen auf den nächsten 3 Seiten zusammengefasst.

2.1.1. Definition Coaching

Coaching ist ein Entwicklungsprozess…

Coaching will fördern, will verschüttetes Wissen oder verlernte Fähigkeiten aktivieren oder zu neuen verhelfen. D. h., am Ende des Prozesses weiß und kann der Gecoachte etwas besser, als er es vorher konnte. Durch die Form der Erarbeitung erfährt der Gecoachte nicht nur, was im konkreten Einzelfall zu tun ist, er erkennt Prinzipien, die er in vergleichbaren Situationen in der Zukunft selbständig anwenden kann. Dadurch dient Coaching im betrieblichen Kontext immer auch den Zielen des Unternehmens. Coaching ist aber auch ein Entwicklungsprozess für den Coach: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Partner erfährt er mehr über dessen Ansichten und lernt auch aus dessen Ideen und Vorschlägen. Coaching ist deshalb immer ein gemeinsamer Entwicklungsprozess - und keine Einbahnstraße. … auf der Basis gegenseitigen Vertrauens

Ein Coach braucht die Grundeinstellung, dass der andere in der Lage ist, selbst die Lösung der jeweiligen Fragestellung oder des Problems zu finden. Er geht davon aus, dass sein Partner kompetent ist und sieht seine Rolle nicht als allein wissender Antwortgeber, sondern als Förderer des anderen. Daher ist Coaching nur bei Mitarbeitern möglich, von denen der Vorgesetzte überzeugt ist; wenn jemand zweifelt, ob er die richtige Einstellungsentscheidung getroffen hat, ist Coaching die falsche Methode. Umgekehrt braucht jemand, der gecoacht werden will, das Vertrauen in die Kompetenz des anderen. Er muss überzeugt sein, dass sein Coach sowohl im betreffenden Thema jemand ist, dem er zutraut, ihn zu beraten, als auch - vor allemein guter Coach. Dazu gehören auch Vertraulichkeit und die Gewissheit, dass das, was der Vorgesetzte im Coaching erfährt, niemals gegen den Mitarbeiter verwendet wird. Im Coaching sind Mitarbeiter und Vorgesetzte gleichberechtigt. Schließlich fördert ein

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gelungenes Coaching selbst das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. … der eine innere Klärung bewirkt

Anders als bei einer klassischen Rücksprache, einer Schulung oder Wissensvermittlung, erkennt der Gecoachte die Antwort auf seine Frage - oder erarbeitet sie sich. Er ist der Aktive in der Problemlösung und erlebt dies auch bewusst so; das Ergebnis ist sein Ergebnis, nicht das des Vorgesetzten. Häufig gibt es im Coaching Situationen, in denen dem Gecoachten, bildlich gesprochen, „ein Licht aufgeht“. Er erkennt, dass er die Lösung in sich trug und dass sie nur zutage gefördert wurde. … und Hilfe zur Selbsthilfe zum Ziel.

Coaching ist darauf ausgerichtet, die Fähigkeiten des Partners so zu stärken, dass er auch ohne Coaching in der Lage ist, kompetent zu handeln und zu entscheiden. Ein Coaching ist daher immer zeitlich begrenzt auf die Lösung des anstehenden Problems bzw. das Erreichen des definierten Ziels. Coaching ist begrenzt auf berufliche Themen und Anforderungen: Eine Führungskraft bleibt auch im Coaching Vorgesetzter. Anders als der Kollege verfolgt die Führungskraft das Ziel, die berufliche Qualifikation des Mitarbeiters zu stärken. Coaching ist also immer auch im Interesse des Vorgesetzten, er nimmt eine Führungsaufgabe wahr. Daraus ergibt sich - schon aus ethischen Gründen - die Abgrenzung zum Privatbereich. Eheprobleme eines Mitarbeiters gehören genauso wenig zum betrieblichen Coaching wie der Umgang mit seinem zänkischen Nachbarn. (vgl. Meinhardt/Weber 2001, S. 12-14)

Backhausen versteht unter Coaching eine „professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext“ (vgl. Backhausen 2004, S. 18). Anders ausgedrückt ist für Sulzberger Coaching eine Beratung mit komplexen, nicht trivialen Systemen, denen man unterstellt, „dass sie aus ihrer Geschichte lernen und somit im Prinzip unvorhersehbar sind“. (vgl. Sulzberger, zit. in Backhausen/Thommen 2004, S.5) Rauen beschreibt Coaching als einen interaktiven, personenzentrierten Beratungs- und Begleitungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Coaching ist individuelle Beratung auf der Prozessebene, d. h. der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Klienten, auch Coachee genannt, und regt

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dabei an, wie eigene Lösungen entwickelt werden können. Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt, d. h. der Klient geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu. (vgl. Rauen 2005, online)

Für Haberleitner setzt das Coaching eine stetige Selbstreflexion des Coachees hinsichtlich seiner Rolle, seiner persönlichen Haltung zu den Mitarbeitern und zu sich selbst sowie hinsichtlich der eigenen sozialen und kommunikativen Kompetenz voraus. (vgl. Haberleitner et. a. 2001, S.23)

Der gemeinsame Nenner aller Definitionen ist, dass die zwischenmenschliche Kommunikation im Mittelpunkt steht, egal ob es sich dabei um die Führungskräfte bzw. Coachees und deren Verhalten gegenüber den Mitarbeitern handelt oder ob es den Coaching-Prozess an sich betrifft. (vgl. Böning, Frischle 2005, S. 44) Da Coaching in der Literatur vielfach unterschiedlich interpretiert wird, steht diese Zusammenstellung im Kontext zu den Beratungen im Versicherungswesen. Im Mittelpunkt stehen Gespräche zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter, mit dem Ziel Wissen und Fähigkeiten zu generieren, welche davor nicht oder in nicht ausreichender Form vorhanden waren. Auch die vorherrschende Meinung, dass Coaching nur dem Mitarbeiter dient, muss zurückgewiesen werden. Die Gespräche dienen auch dem Vorgesetzten dazu, neue Blickwinkel einzunehmen und das Vertrauen zwischen Coach und Coachee zu stärken. Letztendlich wird eine Win-win Situation erreicht. Einerseits für Vorgesetzte und Mitarbeiter, andererseits für das Unternehmen und deren Kunden.

2.1.2. Abgrenzung Coaching - Supervision

Coaching und Supervision wird oft im gleichen Atemzug genannt. Allerdings gibt es signifikante Unterschiede zwischen diesen Beratungsformen. Aus diesem Grund wurde eine Abgrenzung zum eigentlichen Thema vorgenommen. „Supervision ist Anleitung zum selbständigen Lernen und meist Begleitung im Berufskontext. Supervision hat sich historisch aus der Anleitung und Begleitung von Mitarbeitern im Bereich der Sozialarbeit und der Psychotherapie entwickelt. Das betrifft

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die Einführung in diese Berufe ebenso wie auch die Betreuung während der beruflichen Tätigkeit. Heute finden sich Supervisionen auch in den Bereichen Gesundheitswesen, Pädagogik, in Verwaltungssystemen und zunehmend auch in der Wirtschaft.“ (Kaweh 2008, S.18)

Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. definiert Supervision wie folgt: „Supervision ist eine berufsbezogene Beratungsform, die auf dem Hintergrund der jeweiligen Organisation die Reflexion, Verarbeitung und Weiterentwicklung personaler und sozialer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag fördert. Supervision macht sich die Erkenntnisse der Organisations- und Kommunikationswissenschaften sowie der Psychologie und Gruppendynamik zunutze“ (Wolf 1995, S.26) Die Arbeitsform der Supervision weist im Vergleich mit Coaching zahlreiche Ähnlichkeiten auf, war jedoch ursprünglich klar auf Beziehungsarbeiter wie z.B. Therapeuten, Sozialarbeiter, Berater im Non-Profit-Bereich usw. fixiert. Inzwischen beschränkt sich Supervision nicht mehr auf bestimmte Zielgruppen. Dennoch gibt es einige Unterschiede zwischen Coaching und Supervision (vgl. Schreyögg, 2003b)

2.1.3. Unterschiede zwischen Beratung und Coaching

Natürlich lässt sich Coaching unter dem Oberbegriff der „Beratung“ einordnen. Es gibt aber inhaltlich einige Charakteristika des Coaching, die hier gegenüber der Beratung hervorgehoben werden sollen, da sie in erheblichem Maße zum Nutzen und zum Verständnis der Aufgaben des Coaching beitragen. Primär ist Coaching eine

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Prozessberatung und keine Fachberatung. Ein Coach kann und wird weder einen Steuerberater, Arbeitsmediziner, Rechtsanwalt, EDV-Berater usw. ersetzen. Dennoch wird der Coach praktisch immer auch als fachlicher Ansprechpartner bei bestimmten Anliegen gesehen und um Ratschlag oder eine persönliche Stellungnahme gebeten. Sofern dies für den gesamten Beratungsprozess sinnvoll ist, der Coach über die entsprechende fachliche Kompetenz verfügt und diese Meinungsäußerungen wohl dosiert gegeben werden, ist dagegen wenig einzuwenden. Grundsätzlich braucht der Coach ohnehin oftmals Expertenwissen jenseits der Prozessberatung, um als Berater vom Klienten überhaupt akzeptiert zu werden. Auch kommt es vor, dass gerade Coaching spezielle Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Kenntnisse erworben werden sollen und die inhaltliche Beratung klar vom Gecoachten somit gewünscht wird. Doch auch hier bleibt der Fokus primär auf der Prozessebene. Ein weiterer Unterschied zwischen Coaching und Beratung ist, dass ein Fachberater das Problem seines Klienten löst - oder dies zumindest annimmt. Ein Coach erarbeitet hingegen zusammen mit dem Gecoachten eine Lösung. Damit soll gewährleistet werden, dass die gefundene Lösung individuell zu dem Gecoachten passt und nicht - wie häufig in der Fachberatung - eine Standardlösung darstellt. (vgl. Rauen 2008 S. 10-13)

Gerade im Verkauf agiert jeder Berater sehr individuell. „Würden wir davon ausgehen, dass eine „Verkaufsmethode“ bei allen Kunden funktioniert und daher von allen Verkäufern angewandt werden soll, dann sprächen wir alle gegen uns selbst“. (vgl. Radatz 2008, S. 310)

Aus diesem Grund ist ein prozessbezogenes Coaching mit individuellen Lösungen gegenüber einer reinen Fachberatung zu bevorzugen.

2.2. Die Coaching-Haltung

Um Coaching so zu nutzen, wie in der Definition beschrieben, bedarf es einer Haltung, die einerseits vom Coach und andererseits vom Mitarbeiter getragen werden muss. Berater bzw. Führungskräfte, die eine Coaching-Haltung einnehmen, reagieren auf folgende Aufforderung des Kunden/Mitarbeiters:

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Helfen Sie mir dabei, dass ICH erkenne, wo mein Problem liegt und unterstützen sie mich bei MEINEN daran angrenzenden Lösungsversuchen!

Die Coaching-Haltung lässt die Problemlösung dort, wo das Problem entsteht: Beim Mitarbeiter. Dennoch hat der Coach eine klare Aufgabe: Er soll den Anstoß für die Problemlösung geben, die dann beim Mitarbeiter stattfindet. Bei konsequenter Coaching-Haltung ist der Coach also für den Prozess, und der Coachee für die Inhalte (Probleme, Problemlösung) verantwortlich. Einstellungen/Denkweisen, die zu dieser Haltung führen…

Laut Radatz (2008, S. 95) sind folgende Vorraussetzungen notwendig, um die Coaching-Haltung anzuwenden: Beim Berater/der Führungskraft

- Hohes Prozess Know-how

- Fähigkeit/Bereitschaft, eigene Lösungskompetenzen zurückzustecken

- Bereitschaft, das Know-how von Mitarbeitern aufzubauen

- Bereitschaft auf inhaltliche Ratschläge zu verzichten Beim Kunden/Mitarbeiter

- Bereitschaft, das Problem selbst zu lösen und die Verantwortung zu übernehmen

- Vertrauen in die eigene Expertise

- Wille, für die Zukunft neue Problemlösungsmuster zu lernen

- Wunsch nach längerfristiger Unabhängigkeit

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2.2.1. Organisationsinterner Coach

Eine grundlegende Frage zur Rollenkonstellation ist, in welchen formalen Rollen sich Coach und Klient gegenüberstehen, d.h. ob es sich beim Berater um ein Mitglied der Organisation handelt, der auch der Klient angehört, oder ob der Coach von außen engagiert wird. (vgl. Schreyögg 1999 S.189)

Externe Coaches werden häufig nur für Personen in Managementfunktionen beauftragt. Deswegen beschäftigt sich dieser Teil der Arbeit fast ausschließlich mit der Rolle des internen Coaches, welcher fast ausschließlich im Vertrieb eines

Versicherungsunternehmens tätig wird.

Wie in der Problemstellung geschildert, wurde Coaching von verschiedenen organisationsinternen Personen durchgeführt. Einerseits vom jeweiligen Vorgesetzensprich Gebietsleiter - und andererseits vom Neulingscoach. Aufgrund der momentanen Personalsituation obliegt es fast ausschließlich dem Gebietsleiter seine Außendienstmitarbeiter zu führen und zu coachen. Diverse Fachberatungen und Produktschulungen werden von den jeweiligen Fachexperten oder dem Personalentwickler durchgeführt.

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2.2.2. Führungskraft als Coach

Die jeweiligen Gebietsleiter tragen die Gesamtverantwortung hinsichtlich der Zielerreichung und der Entwicklung der Mitarbeiter. Hauptaufgabe der Position ist es die Mitarbeiter dahingehend zu führen, die erwarteten Zielvorgaben „WAS“ zu erreichen. Coaching auf der Prozessebene beantwortet die Frage nach dem „WIE“. Aufgrund dieser Konstellation entstehen Stärken und Schwächen, welche in der nachfolgenden Tabelle aufgelistet sind.

Unter einem Coaching durch den Vorgesetzten ist ein entwicklungsorientiertes Führen von Mitarbeitern zu verstehen. Zielgruppe des Coachings durch den Vorgesetzten sind i. d. R. dessen unmittelbare Mitarbeiter, die im Rahmen eines

Personalentwicklungskonzeptes zielgerichtet beraten und angeleitet werden. Diese

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Aufgabe hat der Vorgesetzte allen seinen Mitarbeitern gegenüber ohne zeitliche Begrenzung wahrzunehmen. In der Praxis konzentriert sich das Coaching aber oftmals auf neue Organisationsmitglieder, womit teilweise die Grenzen zum Mentoring aufgehoben sein dürften. (vgl. Rauen 2008 S. 32)

„Führungskräfte als Dienstleister sind Begleiter, Berater und Förderer ihrer Mitarbeiter. Diese Form des Führungsverhaltens wird heute durch den Begriff Coaching charakterisiert. Die Führungskraft als Coach ist analog zu einem Mannschaftstrainer zu sehen, der seine Mannschaft zusammenstellt, sie auf ein gemeinsames Ziel einschwört, gemeinsam mit dem Team eine geeignete Strategie ausarbeitet und das Trainingsprogramm danach ausrichtet. Für jeden Wettkampf analysiert der Coach die Spielführung des Gegners und versorgt sein Team mit entscheidenden strategischen und taktischen Informationen. Er bespricht die Spieltaktik, trainiert sowohl praktisch als auch virtuell die Spielzüge und sorgt für die mentale Fitness seiner „Schützlinge“. Auf die Führungskraft übertragen, heißt dies, den Führungsprozess als eine Dienstleistung zu gestalten und so umzusetzen, dass die Geführten in die Lage versetzt werden, selbstverantwortlich zu handeln. Denn nicht nur im sportlichen Wettkampf entscheiden teamorientiertes Training und Zusammenspiel über Sieg oder Niederlage, sondern vor allem im Wettbewerb um den Kunden am Markt.“ (Kostka 2002, S. 10-11) Umgelegt auf Coaching im Versicherungsvertrieb wird jeder „Spieler“ mit seinen persönlichen Zielen der verschiedenen Versicherungssparten ausgestattet. Dies geschieht am Beginn eines jeden Jahres im so genannten Mitarbeitergespräch. Spieltaktik und Spielzüge könnten als Synonym für Verkaufsgeschick und Fachwissen verwendet werden. Die mentale Fitness bekommt einen immer größeren Stellenwert, da um in der Sprache des Sports zu bleiben, gerade Niederlagen im Verkaufskontext sehr häufig vorkommen. Niederlagen im Sinne vom „Nein“ des Kunden bis hin zu nicht versicherten Schadensereignissen. Dies benötigt einerseits eine hohe

Misserfolgstoleranz der Mitarbeiter. Andererseits benötigt jeder Coach spezielle Fähigkeiten, um auf die Erfordernisse des Marktes, der Kunden und vor allem der Mitarbeiter einzugehen.