Kommunikationskonzept  für Alumni-Organisationen -  

Mitgliederakquise  unter Berücksichtigung des Nutzwertes verschiedener Alumni-Software-Komplettlösungen  

Inhaltsverzeichnis   

I.  Abkürzungsverzeichnis  4

II.  Abbildungsverzeichnis  4

III.  Tabellenverzeichnis  4

1  Einleitung  5

1.1  Thematischer Hintergrund  5

1.2  Zielsetzung der Arbeit.  6

1.3  Vorgehensweise und Methodik.  7

2  Grundlagen  8

2.1  Begriffsdefinition Alumni  8

2.2  Alumni-Organisationen in Deutschland  8

2.2.1  Historie.  8

2.2.2  Institutionelle Einbindung.  9

2.3  Beteiligte und deren Interessenlagen  10

2.3.1  Hochschulen  10

2.3.2  Alumni.  11

2.3.3  Unternehmen  12

2.4  Akquisemanagement und Bindungsmanagement für Alumni-Organisationen  12

2.4.1  Akquisemanagement  12

2.4.2  Bindungsmanagement.  14

3  Beschreibung und Bewertung von Kommunikationsmitteln  18

3.1  Vorgehen  18

3.2  Aufbau und Ziele des Fragebogens.  18

3.3  Exkurs: Twitter als innovatives Kommunikationsmittel?  19

3.4  Erläuterungen der abgefragten Kommunikationsmittel und Services/Angebote  20

3.5  Ergebnisse  23

3.5.1  Allgemeine Angaben  24

3.5.2  Bekanntheit von Alumni-Thematik und Interesse an Mitgliedschaft  26

3.5.3  Prioritäten der Ziele einer Alumni-Organisation.  26

3.5.4  Bewertung von Kommunikationsmitteln  27

3.5.5  Ranking der Services/Angebote  29

3.5.6  Informationsrhythmus  30

3.5.7  Twitter und RSS-Feeds  30

3.5.8  Determinate Zufriedenheit der Qualität der Hochschule in Kombination mit  

Interesse  an Mitgliedschaft in einer Alumni-Organisation  31

3.5.9  Gruppenspezifische Auswertungen  31

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Kommunikationskonzept  für Alumni-Organisationen -  

Mitgliederakquise  unter Berücksichtigung des Nutzwertes verschiedener Alumni-Software-Komplettlösungen  

3.6  Nutzwertanalyse von Alumni-Software-Komplettlösungen  32

3.6.1  Begriffsdefinition Nutzwertanalyse  32

3.6.2  Vorgehensweise  32

3.6.3  Zielkriterien und Zielgewichtung  33

3.6.4  Ergebnis.  33

4  Handlungsempfehlungen  37

4.1  Allgemeine Empfehlungen.  38

4.2  Prioritäten der Ziele einer Alumni-Organisation.  39

4.3  Top 5 der Kommunikationsmittel  41

4.4  Top 5 der Services/Angebote  42

4.5  Kommunikationskonzept für die Mitgliederakquise unter Studenten  43

5  Fazit  48

Literaturverzeichnis   49

Anhang. 54   

I.  Fragebogen Studenten  54

II.  Interviews mit Alumni-Organisationen.  57

a.  Interviewleitfaden  57

b.  Zusammenfassung der Interviews  59

III.  Anforderungen an eine Alumni-Software (Quelle: HU Berlin)  60

IV.  Vergleich Alumni-Software (Quelle: HU Berlin)  62

V.  Fragebogen Anbieter von Alumni-Software-Komplettlösungen.  64

a.  Produktflyer com2 Alumni-Plattform 1.0.  65

b.  Produktflyer IntraWorlds IntrAlumni.  69

c.  Produktflyer Digital Worx alumni  71

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1 Einleitung

1.1 Thematischer Hintergrund

Heutzutage sehen sich die Hochschulen, unter anderem durch den Bologna-Prozess, mit einem internationalen Wettbewerb um gute Ranking-Platzierungen bei Hochschulbewertungen, die besten Studenten und potenzielle Sponsoren konfrontiert ^{1 2} . Dabei wurde eine wichtige Zielgruppe viele Jahre vernachlässigt: die Alumni ³ . Mit Hilfe einer Hochrechnung, wie viele Studenten innerhalb von 10 Jahren eine Hochschule durchlaufen, lässt sich die Größe und Bedeutung der Zielgruppe Alumni verdeutlichen. Es stehen tausende Kommunikationspartner für die Hochschulen zur Verfügung ⁴ . Während die Alumni-Arbeit in den USA bereits seit 1792 etabliert ist ⁵ und professionell betrieben wird ⁶ , tun sich einige deutsche Hochschulen immer noch schwer, eine organisierte Alumni-Vereinigung zu konstituieren.

Dabei liegen die Vorteile durch Alumni-Arbeit klar auf der Hand. Es tritt eine klassische winwin-Situation zwischen Hochschule, Alumni, Studenten und Arbeitgebern ein. Viele Hochschulen versprechen sich einen Prestigegewinn von ihren Absolventen, da der berufliche Erfolg der Studenten ein Erfolgskriterium für die Leistung der Hochschule darstellt und auch bei Hochschulrankings eine wichtige Rolle spielt ⁷ . Vielfältige Kontakte zur Wirtschaft können geknüpft werden, und durch Feedback der Alumni kann die Lehre an den Hochschulen stetig verbessert werden.

Doch die Hochschulen müssen sich um ihre (ehemaligen) Studenten bemühen, um eine feste Bindung zu erreichen. Viele Alumni-Vertreter sind sich einig, dass während des Studiums bereits der Grundstein für eine erfolgreiche Alumni-Arbeit gelegt werden muss, denn was im Studium an Bindungsmanagement versäumt wurde, kann selten nach dem Abschluss nachgeholt werden ⁸ . Daher ist eine zielgruppengerechte Kommunikation wichtig. Nicht zuletzt werden Studenten, die während ihres Studiums Wertschätzung durch ihre Hochschule erfahren haben und auch später durch verschiedene Services einen Mehrwert in ihrer Alumni-Mitgliedschaft erkennen, bereit sein, ihre Verbundenheit durch monetäre und nicht monetäre Spenden auszudrücken ⁹ .

¹ Gespräch mit Christian Kramberg, Vorsitzender alumni-clubs.net (30.01.2009)

² Vgl. Wiethoff, T. (2004): o. S.

³ Als Alumni werden die ehemaligen Studenten einer Hochschule bezeichnet.

⁴ Gespräch mit Christian Kramberg, Vorsitzender alumni-clubs.net (30.01.2009)

⁵ Vgl. Kapitel 2.1.2 dieser Arbeit

⁶ Vgl. Gomboz, I. (2001): 15.

⁷ Vgl. o. V. (2004): o. S.

⁸ Vgl. Tutt, L. (2001): 42.

⁹ Ewers, H.-J. (2001): 25.

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1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit untersucht die Möglichkeit, bereits Studenten für eine Mitgliedschaft in der hochschuleigenen Alumni-Organisation zu gewinnen. Die übergeordnete Forschungsfrage lautet:

• Wie könnte ein Kommunikationskonzept für die Mitgliederakquise unter Berücksichtigung des Nutzwertes verschiedener Alumni-Software-Komplettlösungen unter Studenten aussehen?

Um diese Frage beantworten zu können werden die untergeordneten Fragen verfolgt:

• Warum ist Akquise- und Bindungsmanagement für Hochschulen im Bezug auf Alumni-Arbeit wichtig?

Aufgrund verschiedener Faktoren ¹⁰ kann man nicht davon ausgehen, dass studentische Nichtmitglieder direkt nach dem Abschluss in eine Alumni-Organisation eintreten. Daher soll untersucht werden, inwieweit über Akquise- und Bindungsmanagement die Etablierung einer festen Bindung der Studenten an die Hochschule über den Abschluss hinaus erreicht werden kann.

• Welche Determinanten unterstützen die erfolgreiche Bindung von Studenten? Es soll untersucht werden, welche Determinanten für eine erfolgreiche Bindung entscheidend sind. Durch die Beachtung und Optimierung der Determinanten soll eine feste Bindung gefördert werden.

• Wie werden die Ziele einer Alumni-Organisation aus Sicht der Studenten priorisiert? Die Ermittlung der Prioritäten der Ziele einer Alumni-Organisation soll Aufschluss darüber geben, welche Ziele am stärksten verfolgt werden sollten, um der Erwartungshaltung der Studenten am besten zu entsprechen.

• Welche Kommunikationsmittel werden von Studenten für eine Ansprache akzeptiert? Um eine zielgruppengerechte Ansprache der Studenten in einer informationsüberfluteten Umwelt zu gewährleisten, sollen die von Studenten akzeptierten Kommunikationsmittel identifiziert werden.

• Welche Services/Angebote wünschen sich Studenten im Rahmen einer Alumni-Organisation?

Damit die Bedürfnisse der Zielgruppe Studenten bestmöglich befriedigt werden können, sollen die Spitzenreiter herausgearbeitet werden.

• Inwieweit können Merkmale von Alumni-Software-Komplettlösungen zur Unterstützung der Bedürfnissen der Studenten beitragen?

Es befinden sich verschiedene Alumni-Software-Komplettlösungen auf dem Markt. Durch eine Nutzwertanalyse sollen die verschiedenen Merkmale der Alumni-Software-Komplettlösungen mit den Bedürfnissen der Studenten verglichen werden.

¹⁰ vgl. Kapitel 2.4.1 dieser Arbeit

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Das Ergebnis stellen Handlungsempfehlungen und ein Kommunikationskonzept dar, wie Alumni-Organisationen bereits Studenten für eine Mitgliedschaft in der hochschuleigenen Alumni-Organisation gewinnen können.

1.3 Vorgehensweise und Methodik

In Kapitel 2 werden Grundlagen zur Alumni-Thematik (Kapitel 2.1, 2.2 und 2.3) sowie Akquise- und Bindungsmanagement (Kapitel 2.4) dargelegt. Die Begriffsdefinition von Alumni wird erläutert (Kapitel 2.1), die Historie von Alumni-Organisationen in Deutschland vorgestellt (Kapitel 2.2.1) und sich mit der institutionellen Einbindung beschäftigt (Kapitel 2.2.2). Zudem werden die Interessenlagen der beteiligten Parteien aufgeführt (Kapitel 2.3). Im weiteren Verlauf wird herausgearbeitet, inwieweit sich Akquise- und Bindungsmanagement auf Hochschulen in Bezug auf die Alumni-Arbeit anwenden lassen (Kapitel 2.4). In Kapitel 3 werden die Ergebnisse einer Befragung von Studenten, die die Akzeptanz verschiedener Kommunikationsmittel sowie Services/Angeboten unter Studenten ermittelt, vorgestellt. Ein Exkurs zum Thema Twitter (Kapitel 3.3) dient zur Vorstellung dieses Services als innovatives Kommunikationsmittel. Abschließend wird eine Nutzwertanalyse verschiedener Alumni-Software-Komplettlösungen (Kapitel 3.6) erläutert. In Kapitel 4 werden aus den vorhergehenden Ausführungen und den Ergebnissen der Studentenbefragung Handlungsempfehlungen für die zu verfolgenden Ziele, einzusetzenden Kommunikationsmittel und Services/Angebote formuliert (Kapitel 4.1, 4.2, 4.3, 4.4). Ein Kommunikationskonzept rundet die Handlungsempfehlungen ab (Kapitel 4.5). Schlusspunkt bildet ein Fazit in Kapitel 5.

Die angewendeten wissenschaftlichen Methoden sind die Literaturrecherche, Internetrecherche, Befragung und Nutzwertanalyse.

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2 Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition Alumni

Der Begriff Alumni hat seinen Ursprung in der lateinischen Sprache. Alumni ist der männliche Plural von Alumnus (männlich, Singular) und bedeutet der „Genährte“. Die weibliche Singularform heißt Alumna und im Plural Alumnae ¹¹ . Dennoch wird der Begriff Alumni für beide Geschlechter verwendet. Als Alumni werden heute in der deutschen Sprache die ehemaligen Studenten und Absolventen sowie auch ehemalige Mitarbeiter einer Organisation bezeichnet ¹² . Im Rahmen dieser Arbeit werden unter „Alumni“ die in einer Alumni-Organisation angemeldete Studenten und Absolventen einer Hochschule verstanden.

2.2 Alumni-Organisationen in Deutschland

2.2.1 Historie

Im Vergleich zu den USA hängt Deutschland etwa 200 Jahre in der Entwicklung der Alumni-Arbeit hinterher. Das erste Absolventen-Treffen fand bereits 1792 an der Yale University in den USA statt ¹³ . In den USA sind Hochschulen verstärkt auf Studiengebühren sowie Spenden angewiesen und haben von Anfang an in die Pflege ihrer Studenten und Absolventen investiert, um das Bestehen der Alma Mater zu sichern ¹⁴ . Der Erfolg der amerikanischen Alumni-Organisationen begründet sich jedoch auch auf die in den USA stärker ausgeprägte Tradition zu spenden und die geringe (monetäre) Verantwortung des Staates für die Hochschulen, die aktive Sponsorenarbeit erforderlich macht ¹⁵ .

Eine der ältesten deutschen Alumni-Organisationen wurde bereits 1894 an der damaligen Königlich Preußischen Lehranstalt für Obst- und Weinbau gegründet (heutige FH Wiesbaden) ¹⁶ . Jedoch erfolgte erst in den 1950er Jahren eine weitere Welle von Gründungen; allerdings nannten sich diese Vereinigungen größtenteils „Freundeskreis“ der Universität ¹⁷ . Über die Folgejahre variieren die Angaben inwieweit Anfang der 1980er ¹⁸ oder Mitte der 1990er ¹⁹ weitere Gründungswellen erfolgten.

¹¹ Vgl. Meffert, H./ Müller-Böling, D. (2007): 44.

¹² Vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 14; vgl. Meffert, H./ Müller-Böling, D. (2007): 44.

¹³ Vgl. Gomboz, I. (2001): 15.

¹⁴ Vgl. Gomboz, I. (2001): 18.

¹⁵ Vgl. Gomboz, I. (2001): 18ff.

¹⁶ http://www.campus-geisenheim.de/Verein.2409.0.html (Abruf, 03.06.2009)

¹⁷ Vgl. Meffert, H./ Müller-Böling, D. (2007): 44.

¹⁸ Vgl. Risch, S. (1995): 319-325.

¹⁹ Vgl. o. V. (2004): o. S.

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1997 gab die Hochschulrektorenkonferenz (HRK) eine Stellungnahme zur Rolle der Absolventenvereinigungen ab, in der sie sich ausdrücklich für die Gründung von Alumni-Organisationen an deutschen Hochschulen aussprach ²⁰ .

Öffentliche Hochschulen in Deutschland sind durch die (finanzielle) Unterstützung durch den Staat geprägt und verwöhnt, wohingegen Privathochschulen schon früher die Absolventen als potenzielle Geldquelle entdeckt haben. Dies macht sich auch in der Alumni-Arbeit bemerkbar ²¹ . Doch auch weitere öffentliche Hochschulen werden sich umorientieren müssen, da die öffentlichen Gelder für einen hoch qualitativen Lehrbetrieb knapp werden ²² .

Eine weitere wichtige Entwicklung stellt die im Jahr 2001 gegründete Dachorganisation für Alumni-Organisationen www.alumni-clubs.net dar. Der Verband beschreibt sich selbst als „Plattform und Drehscheibe für die Kommunikation und Kooperation in der Alumni-Arbeit für Alumni-Organisationen, Hochschulen und für alle, die in diesen Organisationen beruflich oder ehrenamtlich tätig sind“ ²³ .

2004 gab das manager-magazin bekannt, dass laut Verband 250 Alumni-Organisationen offiziell registriert seien und zu weiteren 300 Kontakt bestehen würde ²⁴ . 2009 haben sich diese Zahlen eindeutig erhöht, was für die Existenz und die Leistungen des Verbandes spricht. Laut Verband sind 210 Alumni-Organisationen Mitglied, 400 offiziell registriert und es bestehen Kontakte zu mehr als 350 weiteren Hochschulen/Absolventen-Netzwerken ²⁵ .

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bei den deutschen Hochschulen das Bewusstsein der Wichtigkeit der Alumni-Arbeit steigt, jedoch den deutschen Hochschulmarkt noch nicht komplett durchdrungen hat.

2.2.2 Institutionelle Einbindung

Alumni-Organisationen können auf verschiedene Weise in die Hochschule integriert werden. Die Hochschulrektorenkonferenz schlägt für eine Trägerschaft die Hochschule, einzelne Fakultäten/Fachbereiche, den Freundes- bzw. Förderkreis der Hochschule, einen (gemeinnützigen) Trägerverein oder eine (gemeinnützige) GmbH vor ²⁶ . Doch auch die Gründung durch einzelne Professoren bzw. Lehrstühle ist möglich ²⁷ .

²⁰ Vgl. HRK (1997): o. S.

²¹ Vgl. Hansen, A. (2009): o. S.

²² Vgl. Hansen, A. (2009): o. S.

²³ http://www.alumni-clubs.net/UEber-uns.269.0.html (Abruf, 03.06.2009)

²⁴ Vgl. o. V. (2004): o. S.

²⁵ http://www.alumni-clubs.net/UEber-uns.269.0.html (Abruf, 03.06.2009)

²⁶ Vgl. HRK (1997): o. S.

²⁷ http://www.m1.uni-hannover.de/fileadmin/muk_net/wir.htm (Abruf, 03.06.2009)

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Generell ist zwischen zentraler und dezentraler Alumni-Arbeit zu unterscheiden. „Zentrale Alumni-Bindung ist die institutionalisierte hochschulweite, fachübergreifende Betreuung von Alumni auf Initiative von der und durch die Hochschule“ ²⁸ . Zentrale Alumni-Arbeit bedeutet somit, dass die Alumni-Betreuung von einer übergreifenden Hochschulverwaltungseinheit übernommen wird.

Die dezentrale Alumni-Arbeit betreut die Alumni nur eines Teils oder mehrere Teile (Fakultäten/Fachbereiche) einer Hochschule ²⁹ .

Auch die Kombination von zentraler und dezentraler Alumni-Arbeit ist möglich wenn, z. B. ein Fachbereich eine eigene Alumni-Organisation betreibt und parallel an der Hochschule eine Dachorganisation existiert, die die verschiedenen Alumni-Organisationen ihrer Hochschule unterstützt. In diesem Fall ist jedoch darauf zu achten, dass die Aufgaben und Zuständigkeiten klar definiert sind, damit es nicht zu Konkurrenzsituationen zwischen zentraler und dezentraler Alumni-Arbeit kommt ³⁰ .

2.3 Beteiligte und deren Interessenlagen

Als beteiligte Parteien an einer Alumni-Organisation lassen sich drei Hauptgruppen identifizieren ³¹ :

• Hochschulen

• Alumni

• Arbeitgeber

2.3.1 Hochschulen

Hochschulen profitieren von ihren Alumni sehr vielfältig in immaterieller und materieller Weise.

Heutzutage reichen die Steuergelder nicht mehr aus, um eine exzellente Lehre zu gewährleisten. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, gut positionierte Alumni als Dozenten in die Lehre mit einzubeziehen ³² . Auch das Feedback der Alumni kann in die Verbesserung der Lehre aufgenommen werden ³³ . Schließlich stellt auch der berufliche Erfolg der Alumni ein Erfolgskriterium der Qualität der Lehre der Hochschule dar ³⁴ und fördert das Image ³⁵ . Bei der Erstel-

²⁸ Zech,C. (2002): 37.

²⁹ Zech, C. (2002): 39ff.

³⁰ Vgl. Zech, C. (2002): 43.

³¹ Vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 18-20.

³² Vgl. Hansen, A. (2009): o. S; vgl. Rohlmann, A./ Wömpener, A. (2009): o. S.

³³ Vgl. Erhardt, M. (2000): 6; vgl. Ewers, H.-J. (2000): 25.

³⁴ Vgl. HRK (1997): o. S.; vgl. Krawietz, G. (2006): 100.

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lung von Hochschulrankings wird unter anderem die berufliche Situation von Alumni untersucht und Hochschulen können für eine bessere Platzierung auf ihre Alumni verweisen ³⁶ . Alumni sind Meinungsträger der Gesellschaft ³⁷ und fungieren als Botschafter ³⁸ der Reputation der Hochschule.

Einen wichtigen materiellen Aspekt der Alumni-Arbeit stellt das Sponsoring bzw. Fundraising dar. Die Hochschulen können auf lange Sicht hoffen, dass die Studenten sich durch Geldmittel erkenntlich zeigen werden ³⁹ .

2.3.2 Alumni Studenten

Im Rahmen einer Alumni-Organisation können berufliche und persönliche Kontakte geknüpft werden ⁴⁰ .

Studenten profitieren vor allem von der Vermittlung von Praktika und Jobangeboten durch das Alumni-Netzwerk ⁴¹ . Alumni stehen bei Problemen als Ansprechpartner zur Verfügung ⁴² und können als Mentor ⁴³ wichtige Hilfestellungen beim Berufseinstieg wahrnehmen.

Absolventen

Auch die Absolventen profitieren von der Möglichkeit im Rahmen einer Alumni-Organisation berufliche und persönliche Kontakte zuknüpfen ⁴⁴ .

Im Rahmen des Mentorings und des Lehrens haben berufstätige Alumni die Gelegenheit, den Nachwuchs kennen zu lernen und nach dem Abschluss direkt zu rekrutieren ⁴⁵ . Durch den Berufsalltag haben viele Arbeitnehmer nicht mehr genügend Zeit, sich bei relevanten Themen über den aktuellen Stand zu informieren (z. B. neue Technologien, neue Controllingverfahren). Studenten können Absolventen die aktuellen Vorlesungen zusammengefasst präsentieren und somit helfen, dass die berufstätigen Alumni stets auf dem aktuellsten Stand bleiben.

Für die Absolventen sind besonders Weiterbildungsmöglichkeiten an der eigenen Hochschule interessant ⁴⁶ , da anzunehmen ist, dass der Hochschule eine Qualitätsfilterfunktion zuge-

³⁵ Vgl.Langer, M./ Ziegele, F./ Hennig-Thurau, T. (2001): 9.

³⁶ Vgl. o. V. (2004): o. S; vgl. Gronegger, I. (2004): o. S.

³⁷ Vgl. HRK (1997): o. S.

³⁸ Vgl. Ewers, H.-J. (2000): 25; vgl. Lisberg-Haag, I. (2006): 108.

³⁹ Vgl. Böhringer, C. (2008): o. S; vgl. Wiethoff, T. (2004): o. S; vgl. Rohlmann, A./ Wömpener, A.

(2009): o. S; vgl. Erhardt, M. (2000): 6; vgl. Ewers, H.-J. (2000): 25.

⁴⁰ Vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 18.

⁴¹ Vgl. HRK (1997): o. S; vgl. Jäger, W. (2000): 38.

⁴² Vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 19.

⁴³ Vgl. Hansen, A. (2009): o. S.

⁴⁴ Vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 18.

⁴⁵ Vgl. Hansen, A. (2009): o. S.

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sprochen werden kann und der Brauchbarkeit der Weiterbildungsmöglichkeiten vertraut werden kann. Der Informationsservice stellt einen weiteren Vorteil für Absolventen dar, da sie trotz Abwesenheit über aktuelle Entwicklungen am Campus im Bilde sind ⁴⁷ . Auch der Entertainmentcharakter verschiedener Veranstaltungen sollte nicht unterschätzt werden, sondern als angenehme Abwechslung für die Alumni interpretiert werden ⁴⁸ .

Sowohl für die Studenten als auch für die Absolventen müssen die Vorteile gegenüber konkurrierenden Social Networks ersichtlich sein.

2.3.3 Unternehmen

Auch Unternehmen können von der Zusammenarbeit mit Alumni-Organisationen profitieren. Sie können ihren Bekanntheitsgrad erhöhen ⁴⁹ und haben die Chance herausragende Studenten als Praktikanten ⁵⁰ oder direkt nach dem Abschluss als Arbeitnehmer anzuwerben ⁵¹ . Unternehmen können unter anderem als Sponsoren oder aktive Teilnehmer an Vorlesungen partizipieren und dadurch sich als potenziellen Arbeitgeber positiv präsentieren ⁵² .

2.4 Akquisemanagement und Bindungsmanagement für Alumni-

Organisationen

Aufgrund der Parallelen bezüglich des Akquise- und Beziehungsmanagement können Elemente aus der Wirtschaft bezüglich Kundenakquise und Customer Relationship Management übernommen werden.

2.4.1 Akquisemanagement

Bevor eine feste Beziehung aufgebaut werden kann, müssen die potenziellen Mitglieder akquiriert werden. Damit Studenten überhaupt auf die hochschuleigene Alumni-Organisation aufmerksam werden können, müssen sie angesprochen werden.

⁴⁶ Vgl. HRK (2000): o.S; vgl. Jäger, W. (2000): 38; vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 18.

⁴⁷ Vgl. Jäger, W. (2000): 38.

⁴⁸ Vgl. Böhringer, C. (2008): o.S.

⁴⁹ Vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 19.

⁵⁰ Vgl. Meffert, H./ Müller-Böhling, D. (2007): 46.

⁵¹ Vgl. Hansen, A. (2009): o. S.

⁵² Vgl. Niebergall, C./ Leiner, A. (2004): 20.

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Oft werden die Studenten bei der Alumni-Arbeit vernachlässigt, da die für eine Hochschule entstehenden Vorteile von Studentenloyalität ihren Höhepunkt erst nach Abschluss des Studiums erreichen ⁵⁶ . Jedoch ist es bedeutend, die Studenten für eine florierende Alumni-Arbeit bereits zu Studienzeiten einzubinden.

Hans-Jürgen Ewers bringt es mit seiner Aussage auf den Punkt: „Denn erst mit ihrem Studium zufriedene Studenten sind potenziell zufriedene Absolventen, die etwas - Wissen, Erfahrung, Geld - an ihre Hochschule zurück geben wollen.“ 57

Lars Tutt merkt an, dass viele Alumni-Konzepte zum Scheitern verurteilt sind, da die Alumni-Organisationen es verpassen, die potenziellen Mitglieder schon während des Studiums zu betreuen ⁵⁸ . Fehlschläge von verschiedenen Alumni-Organisationen lassen sich oft durch Ereignisse erklären, die der Student vor seinem Abschluss erlebt hat und negativ mit der Hochschule verbindet ⁵⁹ .

Wagt man den Blick über den großen Teich zu den USA, lässt sich erkennen, warum die Alumni-Arbeit dort so erfolgreich funktioniert. Die amerikanischen Hochschulen bieten ihren Studenten ein „home away from home“ und offerieren ihnen eine lebenslange Verbundenheit (You sign up for life!) ⁶⁰ . Auch nach dem Abschluss werden die Absolventen als Teil der Hochschule behandelt und können aktiv mitgestalten ⁶¹ . In den USA wurde erkannt, dass man den Studenten „... Aufmerksamkeit, Zuwendung, Betreuung, Beratung...“ ⁶² zukommen lassen muss, um eine hohe Identifikation mit der Hochschule zu erreichen. Von den USA kann gelernt werden. Die Akquise und Betreuung bereits zu Studienzeiten ist elementar wichtig für eine funktionierende Alumni-Arbeit. Daher sollte der Grundstein für erfolgreiche Alumni-Arbeit bereits während des Studiums gelegt werden ⁶³ . Diese Empfehlung wurde auch durch eine empirische Untersuchung (Hochschulbindung - Entwicklung eines theoretischen Modells, empirische Überprüfung und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Hochschulpraxis, siehe Literaturverzeichnis) bestätigt ⁶⁴ .

2.4.2 Bindungsmanagement

Das Denken von Unternehmen hat sich zusehends in Richtung Kundenbeziehungen entwickelt ⁶⁵ , und die Parameter des transaktionsorientierten Marketings mussten erweitert wer-

⁵⁵ Vgl.Detroy, E.-N. (2005): 52.

⁵⁶ Vgl. Hennig-Thurau, T./ Langer, M./ Hansen, U. (2001): 332.

⁵⁷ Ewers, H.-J. (2001): 25.

⁵⁸ Vgl. Tutt, L. (2001): 42.

⁵⁹ Vgl. Tutt, L. (2001): 44.

⁶⁰ Vgl. Gomboz, I. (2001): 14.

⁶¹ Vgl. Gomboz, I. (2001): 15.

⁶² Vgl. Erhardt, M. (2001): 7.

⁶³ Vgl. Langer, M./ Ziegele, F./ Hennig-Thurau, T. (2001): 6.

⁶⁴ Vgl. Ziegele, F./ Langer, M. (2001): 46.

⁶⁵ Vgl. Bruhn, M. (2008): 3.

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den ⁶⁶ . Bruhn nennt als Einflussfaktoren auf die psychologische Wirkung beim Kunden für eine positive Beziehungsentwicklung die Leistungsqualität eines Unternehmens die Kundenerwartungen zu erfüllen, den wahrgenommenen Wert aus Kundensicht, die Kundenzufriedenheit, das Vertrauen des Kunden in zukünftiges Verhalten des Unternehmens, das Commitment ⁶⁷ und die Beziehungsqualität ^{68 69} .

Die Einflussfaktoren von Bruhn lassen sich analog auf die Alumni-Arbeit anwenden. Die Hochschule/Alumni-Organisation muss die gestellten Erwartungen (an Lehre, Lehrpersonal, Zustand der Hochschuleinrichtung) erfüllen und erreichen, dass die Alumni den wahrgenommenen Wert positiv empfinden. Das Vertrauen in das zukünftige Verhalten der Hoch-schule/Alumni-Organisation muss etabliert werden, die Zufriedenheit mit den angebotenen Services/Angeboten gesteigert sowie ein Commitment unter den Alumni erweckt und die Beziehungsqualität stetig im Sinne der Studenten/Alumni gefördert werden.

In der Studie „Hochschulbindung - Entwicklung eines theoretischen Modells, empirische Überprüfung und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Hochschulpraxis“ von Markus F. Langer, Frank Ziegele und Thorsten Hennig-Thurau wurden als Determinanten der Hochschulbindung die Qualität der Lehre ⁷⁰ der Hochschule, das emotionale Commitment und die akademische Integration der Studenten identifiziert.

Durch die Förderung der Qualität der Lehre (Lehrangebot, Betreuung der Studenten) können Hochschulen Studenten an sich binden. Diese Determinante sollte durch den Aufbau einer emotionalen Bindung unterstützt werden, die sich durch die akademische Integration der Studenten intensivieren lässt ⁷¹ .

Wenn Studenten nicht bereits während ihres Studiums eine Bindung zur Hochschule aufgebaut haben, ist anzunehmen, dass sie auch nach dem Abschluss keine Bindung eingehen werden ⁷² . Durch die frühzeitige Einbindung können die Studenten für die aktive Unterstüt-

⁶⁶ Vgl.Lovelock, C./ Vandermerwe, S./ Lewis, B. (1996): 20-22. (4 P’s, erweitert auf 8 P’s: Product

elements, Place and time, Process, Productivity and quality, People, Promotion and education,

Physical evidence, Price and other costs of service)

⁶⁷ Der Kunde geht davon aus, dass die Bindung zum Unternehmen für ihn elementar wichtig ist.

⁶⁸ Die Fähigkeit des Unternehmens, die Beziehung zum Kunden den Anforderungen des Kunden ent-

sprechend zu gestalten.

⁶⁹ Vgl. Bruhn, M. (2008): 69-84.

⁷⁰ Falls der Student während seines Studiums nicht mit der Qualität der Lehre seiner Hochschule zu-

friedenen ist, nimmt die Wahrscheinlichkeit ab, dass er als Alumni gebunden werden kann. Vgl. Zie-

gele, F./ Langer, M. (2001): 49.

⁷¹ Vgl. Langer, M./ Ziegele, F./ Hennig-Thurau, T. (2001): 5. Hochschulbindung - Entwicklung eines

theoretischen Modells, empirische Überprüfung und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die

Hochschulpraxis

⁷² Vgl. Meffert, H./ Müller-Böhling, D. (2007): 46.

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