Abbildungsverzeichnis   

Abb.1  : S. 4 , Kaplan S., Norton D.,  

Abb.  2: S.6, http://www.4managers.de/fileadmin/4managers/folien/  

BalancedScorecard  01.pdf,  

Abb.3  : S.7 S., Kaplan S., Norton D.,  

Abb.  4: S.12, Kaplan S., Norton D.,  

Abb.  5: S. 16, Vulpius M.,  

Abb.  6: S. 17 Vulpius M.,  

Abb.  7: S.19, Vulpius M.,  

Abb.  8: S.20, Vulpius M.,  

Abb.  9: S.20, Vulpius M.,  

II

Inhaltsverzeichnis:

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

INHALTSVERZEICHNIS:   III

1.EINLEITUNG   4

1.1.  DIE BALANCED SCORECARD  4

1.2.  ENTWICKLUNGSGESCHICHTE DER BALANCED SCORECARD  4

2.  KONZEPT DER BALANCED SCORECARD  5

2.1.  DEFIZITE TRADITIONELLER KENNZAHLENSYSTEME  5

2.2  PROBLEMATIK BEI DER UMSETZUNG DER STRATEGIE IN OPERATIVES HANDELN  7

2.3.  DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD  8

2.3.1.  Einbindung traditioneller Strategieansätze in die Balanced Scorecard  9

2.3.2.  Die Perspektiven der Balanced Scorecard in Ihrer Grundform  9

2.3.4.  Das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard zur Zieldarstellung  10

2.4.  DIE DURCHSETZUNG VON STRATEGIEN MITHILFE DER BALANCED SCORECARD  11

2.4.1.  Kontrolle von Strategien durch die Balanced Scorecard  11

2.4.2.  Erfolgsgründe des Managementkonzepts der Balanced Scorecard  12

2.4.3.  Die Ausgewogenheit der Einflussfaktoren und deren Übersichtlichkeit  12

2.5.  AUSRICHTUNG DER NICHT-FINANZIELLEN ASPEKTE AUF DAS FINANZIELLE ZIEL  13

2.6.  BALANCED SCORECARD FÜR ABTEILUNGEN ODER TOCHTERGESELLSCHAFTEN IN  GROßUNTERNEHMEN14

2.7.  CHANCEN UND RISIKEN DURCH DIE EINFÜHRUNG EINER BALANCED SCORECARD  14

2.7.1.  Chancen durch Einführung einer Balanced Scorecard  14

2.7.2.  Risiken durch Einführung einer Balanced Scorecard  14

2.8.  OFFENE KRITIK AN DEM MANAGEMENTKONZEPT DER BALANCED SCORECARD  15

3.  EINFÜHRUNG DER BAHNSTRATEGIECARD  16

3.1.  BESCHLUSS ZUR EINFÜHRUNG EINER BALANCED SCORECARD IM KONZERN DER DEUTSCHEN BAHN AG  

   16

3.2.  SCHRITTE BEI DER EINFÜHRUNG  16

3.3.  ZUSCHNITT DER BALANCED SCORECARD AUF DEN BAHN KONZERN  17

3.4.  URSACHE- WIRKUNGSKETTE BEI DER BAHNSTRATEGIECARD  17

3.5.  DIE BAHN STRATEGIE CARD ALS MANAGEMENTSYSTEM  17

3.6.  DIE IMPLEMENTIERUNG DER BAHN STRATEGIE CARD  19

4.  RESÜMEE UND SCHLUSSWORT  20

4.1.  DIE TATSÄCHLICHE UMSETZUNG DER BAHN STRATEGIE CARD  20

4.1.1.  Durchgängigkeit  20

4.1.2.Maßnahmenorientierung   20

4.1.3.Ursachen-Wirkungsbeziehungen   21

4.1.4.Synergieffekte  durch die Einführung der Balanced Scorecard  22

4.2.  MÖGLICHE PROBLEME, DIE EINE BESSERE UMSETZUNG VERHINDERT HABEN UND DEREN MÖGLICHE  

L  ÖSUNGEN  23

4.3.  EIGENE BEWERTUNG DER BAHN STRATEGIE CARD ALS BAHNSPEZIFISCHES MANAGEMENTKONZEPT  23

LITERATURVERZEICHNIS  :  XXIV

III

1.Einleitung

1.1. Die Balanced Scorecard

Balanced Scorecard, oder kurz BSC bedeutet in der wörtlichen Übersetzung aus dem Englischen „Ausgewogener Berichtsbogen“, oder „Ausgewogene Wertungsliste“. Gewertet wird in dem Modell von Robert S. Kaplan und David P. Norton der Harvard University, wie der Erfolg einer Unternehmensstrategie auf Basis von Kennzahlen aus finanzieller Sichtweise von weiteren Bedingungen, wie Kundenzufriedenheit, oder Geschäftsprozessen abhängig ist. Betrachtet werden neben der Finanzperspektive in der Regel drei weitere Faktoren. ¹ Ausschlaggebend für das Modell sind ist nicht die reine Vergangenheitsbetrachtung, sondern prognostizierte Entwicklungen aus Unternehmerischer Sicht.

Zur praktischen Umsetzung dieses Modells im Bahnkonzern entwickelte Herr Dr. Michael Vulpius in Zusammenarbeit mit Herrn Prof. Dr. Jürgen Weber das Managementkonzept der Bahn Strategie Card.

In Anlehnung an das theoretische Modell der Balanced Score Card soll in dieser Arbeit deren praxisgerechte Umsetzung in Form der Bahn Strategie Card erläutert und bewertet werden.

1.2. Entwicklungsgeschichte der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde erstmals 1992 in einem Artikel in der Harvard Business Review von Kaplan und Norton veröffentlicht. Das Konzept erfuhr vom ersten Tag an großen Zuspruch in der Fachwelt, so dass Norton bereits 1996 nach eigenen Angaben bei über 100 Unternehmen an der Einführung des Konzeptes beteiligt war. ² Doch neben der Begeisterung machte sich bei den Gegnern des neuen Managementkonzepts große Kritik breit. Risiken wie die Überbewertung unrealistischer Ziele, das „Aus den Augen Verlieren“ relevanter Daten, oder Fehlentscheidungen aufgrund zu oberflächlicher Betrachtung werden immer öfter aufgeführt.

¹ Vgl. Vulpius M., 1999, S.8 f.

² Vgl. ebenda, S.6

4

2. Konzept der Balanced Scorecard

2.1. Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

Kennzahlen werden in Unternehmen seit langer Zeit gebildet, um über Management-Sachverhalte in extrem verdichteter Form quantitativ berichten zu können. Diese Systeme sind jedoch rein auf die Vergangenheit bezogen und bilden lediglich den finanziellen Faktor im Unternehmen quantitativ ab. Beispiel hierfür ist das bereits 1919 entwickelte DuPont Schema, bei dem ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung der Return on Investment im Mittelpunkt steht und die Leitkennzahl bildet. ³ Schrittweise können dann alle weiteren Finanzkennzahlen ermittelt werden. Die Analyse beschränkt sich dann lediglich auf den Soll-Ist Abgleich, also dem Vergleich dessen was geplant war mit dem was tatsächlich eingetreten ist. Nur auf diese Weise können im DuPont Schema Schwachstellen aufgedeckt und beseitigt werden.

Abb. 1

³ Vgl. Wöhe G., 2005, S. 242

5

Wegen der Beschränktheit solcher Systeme auf lediglich eine Dimension einhergehend mit einer hohen Komplexität werden diese in der Praxis, trotz Ihres hohen Aussagegrades und der weiten Verbreitung immer mehr abgelehnt. 4

Verdeutlicht wird dieser Tatbestand durch folgenden Dialog, der von den Erfindern des neuen Systems der Balanced Scorecard, die Abhilfe schaffen soll oftmals aufgeführt und immer wieder zitiert wurde. Der Leser müsse sich vorstellen, wie er das Cockpit eines Flugzeuges betrete und lediglich ein einziges Instrument sehe. Folgendes Gespräch mit dem Kapitän solle dann zum Nachdenken bewegen:

„Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?

Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit. Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten. Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht? Antwort: Sie haben Recht, Nützlich wäre das Ding schon. Aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der richtigen Geschwindigkeit und Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren. 5

Mit diesem Dialog bringen die Autoren Kaplan und Norton ein wichtiges Argument, dass genauso, wie kein Pilot auf die Idee kommen würde, seine Maschine lediglich durch ein Instrument zu steuern, auch jeder Manager die eindimensionalen Kennzahlensysteme zu modernen Instrumenten mit mehreren Betrachtungsebenen weiterentwickeln sollten, bei denen nicht lediglich vergangene Finanzkennzahlen Einfluss nehmen sollten. 6

⁴ Vgl. Vulpius M., 1999, S.7

⁵ Kaplan R., Norton D., 1997

⁶ Vgl. Vulpius M., 1999, S.7 f.

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