Inhaltsverzeichnis

1  Einführung  1

2  Typologien und Spieler von Logistiknetzwerken.  2

2.1  Typologien von Logistiknetzen  2

2.2  Logistikdienstleister und ihre Rollen im Logistiknetz  3

3  Wertschöpfungsprozesse von Logistiknetzen im E-Business  4

3.1  Relevante Prozesse  4

3.2  Anforderungen und Möglichkeiten des E-Business für Logistiknetzwerke  6

3.2.1  Prozessoptimierung durch E-Business  6

3.2.2  Integrationsfähigkeit durch E-Business  11

4  Zusammenfassung  15

5  Literaturverzeichnis  16

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Prozessuale Dimension der Logistik im E-Business  5

Abbildung  2: Funktionsweise von APS-Systemen  7

Abbildung  3: Verbundstruktur und Komponenten auf virtuellen Marktplätzen  9

Abbildung  4: Prozessintegration des Kunden im ERM  12

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1 Einführung

Die Logistik steht in den kommenden Jahren vor riesigen Herausforderungen. Globalisierung, individuelle und dynamischere Kundenanforderungen und geringere Wertschöpfungstiefen sind wohl die prägendsten Faktoren. Im Zeitalter von Internet und Co. werden individuelle Kundenwünsche und damit effizientes Prozessmanagement immer wichtiger. Stark vernetzte, globale Wertschöpfungsketten können diese Anforderungen bewältigen. Um die Funktionalität dieser globalen Strukturen sicherzustellen, bedarf es eines globalen logistischen Netzes. Diese Logistiknetze können vor allem mit Hilfe von E-Business Anwendungen und Methoden zu entscheidenden Faktoren im Bereich der Prozessoptimierung werden. Dabei erhöht die echtzeitnahe Synchronisation von Informationsflüssen entlang der physischen Logistikkette die Sicherheit von komplexen Warenketten, sowohl aus Sicht der Hersteller, als auch aus der Perspektive der Abnehmer. So stellt sich also die Frage, wie Anwendungen aus dem E-Business-Umfeld zur Koordination und Effizienzsteigerung von Logistiknetzwerken beitragen können.

Zu Beginn der Arbeit werden die Grundlagen von logistischen Netzwerken und deren Spieler im Markt dargestellt. Im nächsten Abschnitt erfolgt die Identifizierung der im E-Business relevanten Prozesse innerhalb logistischer Netzwerke. Dabei wird auf einzelne Elemente aus der Sicht der Prozessoptimierung und aus der Sicht der Integrationsfähigkeit eingegangen. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung.

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2 Typologien und Spieler von Logistiknetzwerken

2.1 Typologien von Logistiknetzen

Logistiknetze verbinden Partner über Unternehmensgrenzen hinweg. Hierbei spricht man auch von kooperativen Strategien, die sich an den integrierten Wertschöpfungsstufen orientieren und sich demnach horizontal oder vertikal ausrichten können. ¹ Wird von virtuellen Logistiknetzwerken gesprochen, so ist dabei anzunehmen, dass diese lediglich temporäre Netzwerkzusammenschlüsse darstellen, die zur Erbringung einer spezifischen Leistung gebildet werden. 2

Horizontale Kooperationsstrategien sind Verflechtungen von Partnern derselben Wertschöpfungsstufe. Dabei findet eine solche Partnerschaft meist in der Form von strategischen Allianzen statt, in denen Konkurrenten ihre Kompetenzen bündeln. In der Zeit des E-Business werden solche strategischen Allianzen häufig auf Internetplattformen oder als virtuelle Marktplätze gebildet. ³ Eine besondere Form der horizontalen Kooperation ist die sogenannte Coopetition. Der Begriff Coopetition setzt sich aus Cooperation (Zusammenarbeit) und Competition (Wettbewerb) zusammen. So arbeiten zwei Partner in einer Produktkategorie gemeinsam, in der anderen Produktkategorie verstehen sie sich dagegen als Konkurrenten. Beispielsweise kooperieren Bosch und Siemens im Bereich der Hausgerätetechnik, dagegen stehen sie auf dem Gebiet der Automobilelektronik in heftiger Konkurrenz zueinander. 4

Vertikale Logistiknetze sind Verbindungen von vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Dabei beziehen sich die vorgelagerten Stufen auf die Lieferanten und die nachgelagerten Stufen auf den Kunden. Bei der vorgelagerten Form spricht man auch von der Lieferantenintegration oder den Äupstream logistics³. ⁵ Dies beschreibt eine zunehmende Wahrneh- PXQJGHV /LHIHUDQWHQ DOV ÄHFKWHQ³ :HUWVchöpfungspartner, denn jeder Lieferant bedeutet eine Schnittstelle und um eine Vielzahl von Schnittstellen zu vermeiden, verringern Unternehmen die Anzahl ihrer Zulieferer und siedeln sie in Industrieparks in der Nähe der Produk-tionsstandorte an. Die Lieferanten rücken damit immer näher an den Hersteller selbst und müssen mehr Verantwortung gegenüber ihren angebotenen Leistungen tragen. Aufgrund dieser Anforderungen reagieren einige Zulieferer mit Verbundstrategien, um Synergiepotenziale in der Logistik auszuschöpfen oder um die Frachtkosten zu senken, indem sie Beförderungsmittel gemeinsam nutzen. ⁶ Diese Form der vertikalen Kooperations-

¹ Vgl.Werner, H. (2008), S. 96f.

² Vgl. Straube, F. (2004), S. 46

³ Vgl. Werner, H. (2002), S. 161

⁴ Vgl. Werner, H. (2008), S. 103

⁵ Vgl. Werner, H. (2002), S. 159

⁶ Vgl. Werner, H. (2008), S. 97ff.

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strategie findet demnach nur in B-2-B-Märkten statt. Die Form der Ädownstream logistics³ hingegen spielt sich im B-to-C-Markt ab. Hierbei spricht man auch von der Kundenintegration. Der Kunde soll dabei in die unternehmenseigenen Logistikprozesse eingebunden werden. Über das Internet sind sogar individuelle Produktgestaltung (Mass Customizing), zuverlässige und schnelle Warenauslieferung sowie umfangreiche Produktinformationen möglich. Logistiknetze sind hierbei für die gesamte Auftragsabwicklung zuständig und müssen versuchen den Kunden in die Prozesse einzubinden. Durch die Online-Plattformen ist auch eine Verkürzung der Distributionsstufen festzustellen, da der Kunde im Internet seine Wünsche direkt an den Hersteller richten kann. Dadurch ergeben sich Preisvorteile für den Kunden, da die im Handel zwischengeschalteten Gewinnmargen wegfallen. Die Kundenintegration stellt also die Anforderung nach kleineren Auftragsgrößen und zuverlässigen Lieferzeiten, die globale Logistiknetze erfüllen müssen. 7

Nach der Definition und Aufarbeitung von logistischen Netzwerken, stellt sich nun die Frage, welche Teilnehmer überhaupt vorhanden sind.

2.2 Logistikdienstleister und ihre Rollen im Logistiknetz

Die Spieler im klassischen Logistikmarkt sind sogenannte Einzeldienstleister oder auch second party logistics provider (2PL). 2PL sind in den Bereichen Lagerung und Transport tätig, wobei sie zunehmend auch die Konsolidierung der Ware, sprich Kommissionierung und Verpackung übernehmen. Des Weiteren versuchen einige 2PL die gesamte Logistikabwicklung als Paket zu verkaufen. Beispiele solcher 2PL sind Transporteure, Hafenbetriebe, Umschlagterminals oder Verpackungsbetriebe. Die Tätigkeit dieser Einzeldienstleister beschränkt sich aber auf transaktionsbasierte Leistungen. ⁸ Logistische Netzwerke fordern jedoch einen Übergang von transaktionsbasierten Lösungen zu logistischen Partnerschaften. Den ersten Lösungsansatz hierzu bieten die third party logistics provider (3PL). Werden bei 2PL hauptsächlich nur die Waren von einem Standort zum nächsten transportiert, so bieten 3PL nicht nur die Kommissionierung der Ware, sondern auch die gesamte logistische Abwicklung, was 2PL nur in Ansätzen erreichen. Der Kern von 3PL ist zudem die Beteiligung am Produktionsbzw. Montageprozess, d.h. für diese Art des Logistikdienstleisters ist es möglich, zu einem ÄHFKWHQ³ Partner in der Wertschöpfungskette zu werden. Dabei werden in immer komplexeren Netzwerkstrukturen bestimmte Aufgabenfelder, wie Verpackung oder Endmontage aus dem Unternehmen ausgegliedert und an Dritte vergeben. Die 3PL übernehmen aber nicht nur die Fertigstellung der Produkte, sondern auch mehr und mehr Planungsaufgaben. Dabei ist neben dem Know-How im Prozessmanagement vor allem Flexibilität und Geschwindigkeit

⁷ Vgl. Werner, H. (2002), S. 160f.

⁸ Vgl. Scholz-Reiter, B./et al. (2008), S. 15; Alicke, K. (2005), S. 181

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gefordert. Hierbei übernehmen 3PL die Aufgabe der effizienten Steuerung von logistischen Netzwerken. ⁹ Die weitergehende Vernetzung von globalisierten Logistiksystemen, vor allem mit Hilfe des E-Business und des Internets, fordert aber verstärkt innovative Newcomer im Markt. Die fourth party logistics provider (4PL) können diese Lücke füllen. 4PL sind Dienstleister, die keine eigenen Ressourcen, also Fahrzeuge oder sonstige physische Einrichtungen besitzen, sondern für ihre Auftraggeber die Koordination und die Kombination von Dienstleistungen diverser operativ tätiger Dienstleister, wie zum Beispiel 3PL, übernehmen. ¹⁰ Damit können die 4PL ohne Druck, die eigenen Ressourcen bzw. Einrichtungen auslasten zu müssen, für ihre Kunden hocheffiziente Logistiklösungen entwerfen. ¹¹ Die konkrete Aufgabe eines 4PL besteht darin, auf der Basis von IT-Systemen ohne eigene Betriebsmittel die Steuerungs- und Integrationsfunktion innerhalb der Logistiknetze zu übernehmen und die Effizienz der logistischen Ketten zu optimieren. Außerdem wurde hierzu immer wieder auch das Design komplexer logistischer Netzwerke hinzugezählt. ¹² Dadurch dass jedoch viele 4PL aus IT-Unternehmen oder Beratungsunternehmen hervorgehen ¹³ wird sehr stark an der vor-handenen Kompetenz für das Logistikwesen gezweifelt. Möglicherweise wird auch die fehlende Vermögensbasis der 4PL als unzureichende Haftung im Schadensfall betrachtet. Um diese Probleme zu reduzieren, etabliert sich in der Praxis momentan das neue Konzept des lead logistics providers (LLP). Die LLP erbringen nur den Teil der angebotenen Leistungen selbst, für den sie marktführend sind, koordinieren dabei aber den Rest der Dienstleister für ihren Kunden. Dadurch lassen sich Wertsteigerungspotenziale herbeiführen und Kunden können von den Erfahrungen und den vorhandenen Strukturen profitieren und dadurch vor allem Synergieeffekte nutzen. 14

Weitergehend ist es essentiell zu erörtern, welche Prozesse in den globalen logistischen Netzen relevant sind und betrachtet werden müssen.

3 Wertschöpfungsprozesse von Logistiknetzen im E-Business

3.1 Relevante Prozesse

In den vorgestellten Netzwerken existieren einige Prozesse, die im Rahmen des E-Business betrachtet werden müssen. Die Klassifizierung dieser Prozesse ist allerdings ein schwieriges Thema, da nach der jeweiligen Logistikkonzeption unterschiedliche Abläufe definiert werden können. ¹⁵ Relevante Prozesse in Logistiknetzwerken zeichnen sich allgemein dadurch aus,

⁹ Vgl. Alicke, K. (2005), S. 181

¹⁰ Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 256

¹¹ Vgl. Wannewetsch, H. (2002), S. 170

¹² Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 257

¹³ Vgl. Wannewetsch, H. (2002), S. 170

¹⁴ Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 257f.

¹⁵ Vgl. Hausladen, I. (2009), S. 454

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