Inhaltsverzeichnis

1  ABSTRAKT  1

2  ZIELVEREINBARUNGEN IN DER PROZESSORGANISATION  1

3  ZIELE VON PROZESSEN  1

3.1  UNTERNEHMENSSPEZIFISCHE ANFORDERUNGEN  1

3.2  DER FAKTOR ZEIT  2

3.3  SENKUNG DER PROZESSKOSTEN  3

3.4  HÖHERE KUNDENZUFRIEDENHEIT  3

3.5  FLEXIBILISIERUNG  4

4  ZUSAMMENFASSUNG  5

LITERATURVERZEICHNIS   6

ANHANG 7   

Johannes  Gulde  I

Kernziele  Der Prozessorganisation  

Prozessmanagement im Unternehmen stellt ein immer wichtigeres Aufgabengebiet dar, da diese meist aus unüberschaubar vielen Prozessen bestehen. Die Frage ist nun aber, was Prozessmanagement überhaupt heißt und welche Ziele damit verfolgt werden. Weiterhin werden die wichtigsten Ziele vorgestellt und anschließend analysiert.

2 Zielvereinbarungen in der Prozessorganisation

Zielvereinbarungen in der Prozessorganisation sind nicht ausschließlich vor der Modellierung von Prozessen relevant, sondern ebenso beim Prozesscontrolling, wie auch an allen anderen Stellen im Prozessmanagement, denn Zielvereinbarungen sollen Prozesse und Prozessergebnisse auf ihre Güte hin überprüfen. ¹ Im Kern sollten die Ziele der Prozessorganisation jedoch darin bestehen, eine Messlatte für gut laufende Prozesse zu geben. Deshalb ist wohl folgende Definition am treffendsten formuliertÄ3UR]HVV]LHOHVLQGDQJHVWUHEWH=XVWlQGHRGHU erwünschte Wirkungen der Soll-$EOlXIH³ ² Da es sich hierbei um die Untersuchung von Kernzielen handelt, sollten zuerst die Merkmale von Kernprozessen erörtert werden, um nachfolgend Ziele daraus ableiten zu können. Kernprozesse sind geprägt durch einen wahrnehmbaren Kundennutzen, die erschwerte Nachahmbarkeit für die Konkurrenz, die Nichtersetzbarkeit durch alternative Problemlösungen und vor allem durch eine hohe Spezifität für das Unternehmen, um es von den Mitbewerbern abzugrenzen. ³ Kernprozesse zeichnen sich also vor allem durch ihre Individualität aus, weshalb sich Kernziele auch an den unternehmensspezifischen Anforderungen ausrichten müssen.

3 Ziele von Prozessen

3.1 Unternehmensspezifische Anforderungen

Aus individuellen Unternehmenszielen sollten Erfolgsfaktoren für einzelne Prozesse abgeleitet werden, denn eine spätere Beurteilung der Prozesse wird durch vorhandene Prozessziele nachhaltig beeinflusst. Kleinere Zielgrößen wurden bereits mit der Strukturierung der Organisation in Geschäfts- und Kernkompetenzbereichen definiert. Innerhalb der Subprozesse sind Ziele teilweise schon klar definiert. Allerdings sind die Kernziele einer Prozessorganisation abhängig von der Philosophie eines Unternehmens und den Unternehmensgrundsätzen und

¹ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 112

² Ebd.

³ Vgl. Staehle, W.H./ et al. (1999), S. 752

Da, wie oben beschrieben, bereits die Merkmale von Kernprozessen Zielinhalte vorgeben, existieren in der betrieblichen Praxis zwischen den Unternehmen vergleichbare Kernziele von Prozessen. ⁵ Bach/Biemann zeigen in ihrer Studie zu Prozessleistungsparametern zur Steuerung von Geschäftsprozessen die wichtigsten Prozessziele in der Praxis. Dabei werden Durchlaufzeit, Termin- und Liefertreue, Prozesskosten und Fehlerrate am häufigsten genannt. ⁶ Die Empirie von Gadatsch/et al. liefert ähnliche Ergebnisse in Bezug auf Senkung der Prozesskosten, höherer Kundenzufriedenheit, kürzere Durchlaufzeiten und Flexibilitätssteigerungen. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in dieser Studie nach dem Nutzen des Prozessmanagements gefragt wurde. ⁷ Dennoch ist an diesen beiden Zielkatalogen zu erkennen, dass es durchaus Gemeinsamkeiten zwischen den Unternehmen in ihren Kernzielen gibt. Im Folgenden sollen nun die hauptsächlich wiederkehrenden Prozessoberziele näher betrachtet werden.

3.2 Der Faktor Zeit

Zeit gewinnt als Wettbewerbsfaktor unter strategischen Aspekten immer mehr an Bedeutung. Die Durchlaufzeit beeinflusst die Kapitalbindung, die Entwicklungszeit, die Dauer bis zur Markteinführung, Lieferbereitschaft und ±flexibilität bringen entscheidende Vorteile im Wettbewerb. ⁸ Schnelligkeit kann zudem zu Kosteneinsparungen (z.B. Lagerhaltung) führen und kurzfristigen Möglichkeiten bereitstellen, auf den Markt zu reagieren. Allerdings können mit Beschleunigungen in Prozessen Kosten im Wartungsbereich für Maschinen ansteigen, Qualitätsmängel entstehen und ein hoher Verschleiß von Mitarbeitern auftreten. Wenn nun im Folgenden der Faktor Zeit auf die Durchlaufzeit hin näher betrachtet wird, so ist zu erwähnen, dass die Durchlaufzeit aus der Bearbeitungszeit, der Transferzeit (Transport) und der Liegezeit besteht. ⁹ Während die Bearbeitungs- und Transferzeiten meist vorgegeben sind, gilt es die Liegezeiten und Rüstzeiten zu optimieren und die einzelnen Teilprozesse aufei-nander abzustimmen. Eine Verkürzung der Durchlaufzeit kann konkret durch folgende Gestaltungsmöglichkeiten erreicht werden: ¹⁰ Neuanordnung bzw. Aggregation von Prozessfolgen, Parallelisierung von Aktivitäten, Eliminierung von Prozessschritten ohne Kundennutzen,

⁴ Vgl. Becker, J./Meise, V. (2008), S. 125ff

⁵ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 113

⁶ Siehe Anhang I

⁷ siehe Anhang II

⁸ Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 215

⁹ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 243ff

¹⁰ Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 216f

Kurze Rückkopplungsschleifen zwischen Prozessschritten durch laufende Selbstkontrolle.

Meist lässt sich jedoch die Durchlaufzeit bereits allein durch die Verkürzung der Liegezeiten zwischen zwei Aufgabenträgern wesentlich reduzieren, ohne weitere Schritte einleiten zu müssen.

3.3 Senkung der Prozesskosten

Ohne dass eine Differenzierungsstrategie im Unternehmen Früchte trägt, werden preispolitische Entscheidungen sehr häufig zum wichtigen Hebel der Kundengewinnung und ± bindung. Der Preis ist aber meist ein relativ kritischer Erfolgsfaktor, vor allem in den Commodity-Märkten, in denen die Leistungen in der Regel deckungsgleich sind. ¹¹ Die Reduzierung der Kosten spielt hier deshalb eine entscheidende Rolle. Grundsätzlich ist dabei die Zuteilung der Kosten zu den richtigen Prozessen entscheidend. In Dienstleistungsprozessen lassen sich die Kosten schnell dem Personal zuteilen. In industriellen Prozessen hingegen fallen auch sehr hohe Sachkosten an. Hier kann die Prozesskostenrechnung Abhilfe schaffen, die die Kosten direkt den verursachenden Prozessen zuordnet, aber auch die Kosten der indirekten Bereiche besser planen und steuern kann. ¹² Hat sich das Unternehmen für die Prozesskostenrechnung entschieden, so gibt es einige Maßnahmen, um die Prozesskosten zu senken:

Eliminierung redundanter Schritte, Investition in Prozessinnovationen, Technische Hilfsmittel (Hardware, Software, Werkzeuge), Mitarbeitertraining.

Bevor Maßnahmen zur Kostensenkung erfolgen, müssen aber grundsätzlich zuerst die relevanten Prozesse im Unternehmen analysiert werden.

3.4 Höhere Kundenzufriedenheit

Der Kunde ist nur dann zufrieden, wenn seine Bedürfnisse erfüllt werden. Bedürfnisse eines Kunden sind dabei sehr speziell. Grundsätzlich kann von einem allgemeingültigen Zusammenhang zwischen Qualitätsverbesserung und Kundenbedürfnissen nur dann gesprochen ZHUGHQ ZHQQ 4XDOLWlW DOV ÄGLH )lKLJNHLW HLQHV 3UR]HVVHV RGHU 3URGXNWHV GLH VXEMHNWLYHQ

¹¹ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 258

¹² Vgl. ebd., S. 258f

kann Qualitätsverbesserung im Sinne des Kunden auf beinahe alle Prozesse angewandt werden. Die Bedürfnisse des Kunden lassen sich allerdings in drei Anforderungskategorien einteilen, was zu einer besseren Zielführung führt, da die Ziele auf die einzelnen Anforderungen konkretisiert werden können. Zuerst sind hier die Basisanforderungen zu nennen, die der Kunde an ein Produkt oder eine Dienstleistung stellt. Die Befriedigung dieser Anforderung steigert zwar nicht unbedingt die Kundenzufriedenheit, eine Nichterfüllung seitens des Unternehmens wird aber mit Unzufriedenheit bestraft, denn diese Anforderung wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Leistungsanforderungen sind die wichtigeren Anforderungen eines Kunden, die er in einer Leistungsvereinbarung fordert. Das Zufriedenstellen dieser Anforderung wird vom Kunden erwartet. Die Spitze bilden die sog. Begeisterungsanforderungen, die beim Kunden absolute Kundenzufriedenheit entstehen lassen, wohingegen ein Fehlen dieser Anforderungen zu keiner Unzufriedenheit führt. ¹⁴ Allgemein lässt sich also durch die Befriedigung von Leistungsanforderungen und Begeisterungsanforderungen die Kundenzufriedenheit erhöhen. Eine höhere Kundenzufriedenheit kann folglich durch viele mögliche Faktoren beeinflusst werden. In der Literatur werden häufig die Elemente Termin-und Liefertreue, Produktqualität oder auch kompetente Beratung im Dienstleistungsbereich genannt. ¹⁵ Die speziellen Maßnahmen hängen dabei jedoch von der Branche des Unternehmens und deren Kunden ab.

3.5 Flexibilisierung

Als letzter Punkt in Bezug auf die Kernziele der Prozessorganisation ist die Flexibilität zu nennen. Bereits bei der Betrachtung der Durchlaufzeit wurde erwähnt, dass die schnellen Unternehmen die langsamen abhängen. Schnellere Reaktionen auf Kundenwünsche wie auch variantenreiche Produktdifferenzierungen fordern eine stärkere Flexibilisierung der Geschäftsprozesse. In diesem Zusammenhang gewinnt die organisatorische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens enorm an Bedeutung. Primär zeigt sich eine solche Leistungsfähigkeit in einer schnellen und fehlerfreien Auftragsabwicklung. Dabei helfen auf der Verwaltungs-und Bearbeitungsseite Hilfsmittel wie ERP-Systeme als informationslogistische Grundlage. Data Mining Tools oder auch Business Intelligence ergänzen diese Grundlage zunehmend. Durch gesammelte Informationen aus allen Bereichen des Unternehmens werden zum Teil Schnittstellen eliminiert bzw. optimiert. Dies allein führt jedoch noch nicht zu einer höheren Flexibilisierung der Prozesse. Nicht alle im Unternehmen vorhandenen Prozesse lassen sich in hohem Maße flexibilisieren. Aus diesem Grund sollten alle Prozesse visualisiert und auf

¹³ Gaitanides, M. (2007), S. 211

¹⁴ Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 211f

¹⁵ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 143f, 256f

Sinne der Flexibilisierung wird auch vom Kunden honoriert. ¹⁶ So können zum Beispiel in der Produktion alternative Produktionswege für Produktdifferenzierungen eingebaut werden. Im Hinblick auf die stärker nutzbaren Inhalte auf Internetplattformen oder digitalen Logistiknetzwerken wird wohl der Begriff des Mass Customizing, sowie individuelle Kundenwünsche weiter zunehmen und deshalb eine Flexibilisierung der Prozesse unabdingbar sein.

4 Zusammenfassung

Resümierend kann also festgehalten werden, dass es nach empirischen Befunden durchaus Kernziele der Prozessorganisation gibt, die für viele Unternehmen bzw. alle Unternehmen gelten. Allgemeine Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele unterscheiden sich bereits je nach Branche des Unternehmens. Die konkrete Ausgestaltung des Weges zur Zielerreichung bleibt jedem Unternehmen selbst überlassen, jedoch wurde dargestellt, dass eine Flexibilisierung und Beschleunigung von Prozessen ein zukunftsweisender Weg von Unternehmen sein muss, um erfolgreich im Markt bestehen, Qualität produzieren und gezielt kontrollieren zu können.

¹⁶ Vgl. Schulte, J. (2006), S. 38f

Bach, Norbert/Biemann, Torsten (2004): Geschäftsprozessmanagement in Deutschland, Ergebnisse einer Befragung im April 2004

Becker, Jörg/Meise, Volker (2008): Strategie und Ordnungsrahmen, in: Becker, J.(Hrsg.)/et al.: Prozessmanagement, ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 2008

Fischermanns, Guido Dr. (2009): Praxishandbuch Prozessmanagement, 8., unveränderte Auflage, Gießen 2009

Gadatsch, Andreas/et al. (2004): Geschäftsprozessmanagement ± Eine Umfrage zur aktuellen Situation in Deutschland, Sankt Augustin 2004

Gaitanides, Michael (2007): Prozessorganisation, 2., vollständig überarbeitete Auflage, München 2007

Schulte, Jürgen (2006): Zeit ist Geld, Prozessorganisation als Wettbewerbsfaktor, in: der Betriebsleiter, 5/2006, S. 38-39

Staehle, Wolfgang H./et al. (1999): Management, eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage, München 1999

I. Empirie nach BACH/BIEMANN

II. Empirie nach GADATSCH