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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  3

2  Projektbegründung und strategische Bedeutung des Projekts für Cisco.  4

3  Projektablauf.  11

4  Projekterfolg und seine kritische Würdigung.  14

5  Lessons Learned: Erfolgsfaktoren für I-MProjekte.  17

Anhang I   20

Anhang II. 20   

Anhang III   22

Quellenverzeichnis   23

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1 Einleitung

Cisco Systems ist der weltgrößte Anbieter von Netzwerk-Lösungen. Mit Produkten wie Router und Switches ermöglicht Cisco den Datenaustausch zwischen Computernetzen und dem Internet. Mehr als die Hälfte der gesamten Basistechnologie des Internets wird nur von Cisco angeboten. Um sein strategisches Netzwerk auszuweiten, übernahm Cisco mehr als 40 Firmen und hält außerdem Beteiligungen an weiteren Unternehmen. 1

Sechs Jahre nach der Gründung wurde Cisco im Jahr 1990 an der Börse notiert. ² 1997 war Cisco erstmals unter den „Fortune 500“ ³ Unternehmen und zählte in den Kategorien „return on revenue“ und „return on assets“ zu den Top 5. Somit ist der amerikanische Netzwerkanbieter ein Paradebeispiel für ein Wachstumsunternehmen. Bis zum Jahr 2000 hat Cisco seinen Gewinn um 288 Prozent gesteigert und ein Kurs-Gewinn-Verhältnis von mehr als 100 erwirtschaftet. ⁴ Als Informationsquelle für die Erarbeitung dieser Fallstudie dient hauptsächlich der Artikel „Cisco Systems, Inc.: Implementierung ERP“. Alle weiteren Informationsquellen, die in dieser Fallstudie ihre Anwendung finden, werden mit Fußnoten belegt.

Nach der Einleitung wird im Kapitel 2 die Ausgangsbasis für das Projekt ERP vorgestellt. Kapitel 3 spiegelt den Projektablauf wieder. Im Kapitel 4 findet die Bewertung des Projekterfolgs statt. Und schließlich werden im Kapitel 5 mögliche Erfolgsfaktoren für das IM-Projekt vorgestellt.

¹ Vgl. o.V. (o.a.), http://www.performance-group.de, (23.05.2008).

² Vgl. o.V. (2008), Erfolgsstory, http://www.cisco.com, (23.05.2008).

³ Fortune 500 - eine Bezeichnung für die 500 umsatzstärksten Unternehmen der USA - Vgl. o.V.

(2008), Glossar, http://www.megos.ch, (23.05.2008).

⁴ Vgl. Hoffmann, M. u.a. (2000), Anlagestrategie, http://www.focus.de, (24.05.2008).

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2 Projektbegründung und strategische Bedeutung des Projekts für Cisco

Situationsanalyse

Mit Hilfe der Situationsanalyse soll die Ausgangsbasis für das Projekt ERP vorgestellt werden. Zu analysieren ist hierbei die Rolle des Information Management (IM) ⁵ im Hinblick auf den Wettbewerb, die strategische Ausrichtung und das or-ganisatorische Umfeld des Unternehmens Cisco.

Die Situationsanalyse bildet die Voraussetzungen für eine zielgerichtete Organisation des IM und besteht nach Prof. Dr. Jochen Schwarze aus drei Analysebereichen:

 der Analyse der Wettbewerbssituation,

 der Analyse der strategischen Position der Informationsfunktion, sowie  der Analyse der Informationsinfrastruktur. 6

Abbildung 1 im Anhang I visualisiert die Zusammenhänge der drei aufgeführten Analysebereiche.

Die Analyse der Wettbewerbssituation sieht vor, die Position der Unternehmung am Markt sowie alle relevanten Eigenschaften dieses Marktes zu bestimmen. 7

Zum Zeitpunkt des Projektbeginns hatte der Durchbruch der Internettechnologie bereits begonnen. Ciscos Vorhersage, dass „… das Internet alle Aspekte unseres Lebens beeinflusst …“ 8 spiegelte das Interesse und die enorme Investitionsbereitschaft des Unternehmens an dieser Branche wieder. Neben Microsoft, Intel, HP, Apple und IBM gehörte Cisco bereits zu den größten Anbietern des technologie-und wissensintensiven Wirtschaftszweigs und war mit seinem Produkt „Router“ bereits Marktführer im Netzwerkmarkt. Tatsächlich wusste zu dem Zeitpunkt niemand wie revolutionär dieser Wirtschaftszweig nun eigentlich ausfallen wird. 9

⁵ Information Management - „effiziente, effektive und wirtschaftliche Bereitstellung der richtigen

Informationen? zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle“ - Vgl. Rebstock, M. (2008), Lern-

modul 2, Folie: Begriff des Informationsmanagement.

⁶ Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 108.

⁷ Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 109-111.

⁸ Vgl. o.V. (1999), 1999 Annual Report, http://www.cisco.com, (24.05.2008).

⁹ Vgl. o.V. (1999), 1999 Annual Report, http://www.cisco.com, (24.05.2008).

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Es war nicht vorhersehbar, welche Käufergruppen zustande kommen werden. Hauptsächlich orientierte sich Cisco auf B2B Beziehungen ¹⁰ . Es war aber bereits zu erkennen, dass sich zunehmend B2C Beziehungen ¹¹ bildeten. Schlussfolgernd kann gesagt werden, dass der gesamte Wirtschaftszweig eine hohe Attraktivität für Unternehmen der IT Branche aufweiste. ¹² Cisco war darauf aus, auf dem Gebiet der Netzwerktechnik seine führende Rolle zu halten. Außerdem sollte der jährliche Umsatz auf 5 Mrd. US Dollar ansteigen. Auch der Marktanteil war zu erhöhen. Dies ist durchaus realisierbar, denn der Netzwerkmarkt war damals nicht ausgeschöpft und befand sich in der Anfangsphase seines Wachstums. Darüber hinaus bot es sich an, innerhalb des technologie- und wissensintensiven Wirtschaftszweigs in weitere Marktsegmente vorzudringen und diese zu erschließen, um somit die Vorteile des Erstanbieters für sich zu verbuchen. In weiteren Analyseschritten ist zu untersuchen, ob Cisco auch die Voraussetzungen mitbringt, das gegebene Potential ausschöpfen zu können.

Innerhalb der Analyse der strategischen Position der Informationsfunktion sollen die Ergebnisse der Wettbewerbsanalyse auf die Rolle des IM übertragen werden. 13

Die Wettbewerbsanalyse hat ergeben, dass sich Cisco im technologie- und wissensintensiven Wirtschaftszweig auf dem Netzwerkmarkt bereits positioniert hatte, sich aber auch auf weitere Märkte zu konzentrieren hatte, um relativ hohe Wettbewerbsvorteile schaffen zu können. Die IT Branche umfasst alle Lösungen für die Übermittlung, Speicherung, Koordination, Planung und Kontrolle von In-formationen durch Anwendung von Informationssystemen und Informationstechnologien. Dies sind gleichzeitig auch die Aufgaben des IM. ¹⁴ Um durch den Einsatz von IM einen Unternehmenserfolg erzielen zu können, hat sich das IM an der Unternehmensstrategie zu orientieren. ¹⁵ Letztlich ist die strate-

¹⁰ Businessto Business (B2B) -„Bezeichnung der Geschäftsbeziehungen zwischen zwei oder meh-

reren Unternehmen” - Vgl. o.V. (2008), Glossar, http://www.init-institut.de, (25.05.2008).

¹¹ Business to Consumer (B2C) - „Bezeichnung der Geschäftsbeziehungen von Unternehmen mit

einem oder mehreren Endverbrauchern” - Vgl. o.V. (2008), Glossar, http://www.init-

institut.de, (25.05.2008).

¹² Vgl. o.V. (1999), 1999 Annual Report, http://www.cisco.com, (24.05.2008).

¹³ Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 112-113.

¹⁴ Vgl. Krcmar, H. (2000), Informationsmanagement, S. 1.

¹⁵ Vgl. Brenner, W. (1994), Grundzüge des Informationsmanagements, S. 15.

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gische Bedeutung der Informationsfunktion ¹⁶ in einem Unternehmen oder Projekt zu bestimmen, um daraus Ziele, Aufgaben und Methodik für das IM definieren zu können. 17

Die Rolle der Informationsfunktion kann mit Hilfe der „Information Intensive Matrix„ (siehe Abbildung 2 im Anhang I) von Porter ermittelt werden. Das Unternehmen weist sowohl eine hohe Informationsintensität in der Wertschöpfungskette als auch in den eigentlichen Produkten auf. Somit ist das Leistungspotenzial der Informationsfunktion gegenwärtig und zukünftig hoch. Der Aufgabenumfang des IM umfasst bei Cisco sowohl den operativen als auch den strategischen Bereich. Letztlich ist zu überprüfen, ob die gegebene Informationsinfrastruktur den Anforderungen des IM bei Cisco gerecht wird.

Innerhalb der Analyse der Informationsinfrastruktur werden die Organisation, die Arbeitsabläufe und die Prozesse einer Unternehmung untersucht. ¹⁸ Der Autor dieser Fallstudie sieht es für die Bearbeitung der Problemstellung als hilfreich die organisatorischen Merkmale der Informationsinfrastruktur direkt in Zusammenhang mit dem Technologiebedarf zu setzen. Hierfür bietet es sich an, die von Prof. Dr. Jochen Schwarze aufgeführte Technologiebedarfsanalyse in diesen Analysebereich zu integrieren. Ursprünglich ist die Technologiebedarfsanalyse als ein eigenständiger Analysebereich definiert, und umfasst die Untersuchung des internen als auch des externen Technologiestands, -bedarfs und -angebots. Dabei werden folgende Bereiche betrachtet: Hardware, Software, Netze und die Systeminfrastruktur. 19

John Morgridge - Vorstandsvorsitzender von Cisco seit ca. 1988 - war der Ansicht, dass der Erfolg einer Unternehmung nur mit einer extrem disziplinierten Management-Struktur gesichert werden konnte. Er führte eine zentral orientierte Organisationsstruktur ein, in der nur wenige Bereiche wie Marketing oder Forschung und Entwicklung dezentral blieben. Cisco verwendete für alle Funktionsbereiche eine starke Standardisierung der IT, eine gemeinsame Datenbank und Architektur. Gleichzeitig lag die Verantwortung der Budgetplanung für die jeweilige IT und die Wartung eigener Systeme in den Funktionsbereichen. Das ist einer

¹⁶ Informationsfunktion - eine verkürzte Bezeichnung für Informations- und Kommunikations-

funktionen. - Vgl. Heinrich, L. u.a. (2005), Informationsmanagement, S. 20.

¹⁷ Vgl. Heinrich, L. u.a. (2005), Informationsmanagement, S. 20-21.

¹⁸ Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 112-119.

¹⁹ Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 119-120.

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der Gründe für die problematische Situation im Jahr 1994. Nach Jahren der Nutzung der Systeme waren die Investitions- und Wartungskosten dermaßen angestiegen, dass es den meisten Funktionsbereichen nicht möglich war, diese aus eigener Kraft zu finanzieren. Darüber hinaus fiel es den Abteilungsleitern schwer, die Problemstellungen beim Management überhaupt anzusprechen, geschweige denn dies rechtseitig zu tun. Deshalb gingen viele notwendige Wartungsarbeiten unter, bis sich die gesamte Informationsinfrastruktur der Unternehmung am Rande des Zusammenbruchs befand und schließlich im Jahr 1994 für 2 Tage komplett ausfiel. Generell kann gesagt werden, dass autonom erstellte Systemlösungen der Bereiche wenig zur Erhaltung der gesamten Infrastruktur beigetragen haben. Im Gegenteil bestand immer das Risiko des Ausfalls und der Beschädigung der zentralen Datenbank auf Grund von heterogen eingesetzten Softwarelösungen der Funktionsbereiche.

Als Basistechnologie zur Steuerung, Koordination und Kontrolle der Geschäftsabläufe verwendete Cisco ein UNIX-basiertes Softwarepaket. Dieses Paket war ursprünglich auf Unternehmen eines Größenumfangs von 250 Mill. US Dollar im Jahr ausgerichtet. Cisco hatte zu dem Zeitpunkt diese Größenordnung bereits verdoppelt. Somit war die Zuverlässigkeit und Wartbarkeit sowie die Flexibilität der Software für diese Unternehmensgröße bereits ausgeschöpft, das System war ü-berfordert.

Zum damaligen Zeitpunkt wurden auf dem Markt zwei alternative Lösungspakete zu dem von Cisco verwendeten UNIX-Paket angeboten: das bereits ausgereifte Manufacturing Resources Planning II (MRP II) Programm und die darauf aufbauende, relativ frische Enterprise Resource Planning (ERP) Lösung. MRP II umfasste die Produktionsplanung, -steuerung und das Distributionsmanagement. Der Produktionsprogrammplanung wurde eine strategische Planungsebene vorangestellt, die die Aufgabenbereiche Vertriebsplanung und Entwicklungsplanung enthielt. Das MRP II Konzept wurde hauptsächlich von der Automobilindustrie, dem Maschinenbau und der Flugzeugindustrie verwendet, aber auch gleichzeitig weiter verfeinert und standardisiert. Es war ausgerichtet an Unternehmen mit klaren Produktstrukturen. Aufbauend auf dem MRP II Konzept wurde Anfang der 90er das ERP Konzept entwickelt. Ausgangsbasis war die Absicht, alle Bereiche eines Unternehmens abzudecken, z.B. die Materialwirtschaft, Produktion, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Personalwirtschaft, For-

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