INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis   II

Darstellungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Gang der Arbeit.  2

2  Theoretische Grundlagen der Arbeit.  4

2.1  Grundlagen zum Begriffsfeld rollierender Forecast  4

2.1.1  Definition und wesentliche Merkmale des rollierenden Forecast  4

2.1.2  Abgrenzung des rollierenden Forecast zum Year End Forecast.  6

2.1.3  Einordnung des rollierenden Forecast in das Controlling als  

Element  der rollierenden Planung  8

2.2  Grundlagen zu den Begriffen Risiko, Risikomanagement und  

Risikocontrolling   10

2.2.1  Begriff des Risikos  10

2.2.2  Ansatz zur Systematisierung und Überblick wesentlicher  

Unternehmensrisiken   12

2.2.3  Risikomanagement als Forderung des KonTraG.  15

2.2.4  Risikocontrolling als Bestandteil des Risikomanagements  18

3  Rollierender Forecast als Steuerungsinstrument  21

3.1  Wandel der Planung und Budgetierung.  21

3.1.1  Kritik an der traditionellen Budgetierung.  21

3.1.2  Better Budgeting - Veränderung der Budgetierung in kleinen  

Schritten.   24

3.1.3  Advanced Budgeting - Neugestaltung der Budgetierung  26

3.1.4  Beyond Budgeting - Steuerung ohne Budgets  27

3.2  Bewertung des rollierenden Forecast als Element des Better, Advanced  

und  Beyond Budgeting  31

3.3  Beurteilung des rollierenden Forecast als Steuerungsinstrument.  34

II

3.3.1  Schwachstellen des Year End Forecast  34

3.3.2  Vom Year End Forecast zum rollierenden Forecast.  35

3.3.3  Ziele und Aufgaben des rollierenden Forecast  37

3.4  Zusammenfassende Bewertung des Instruments rollierender Forecast.  39

4  Ziele und Instrumente Risikocontrolling.  41

4.1  Notwendigkeit des Risikocontrolling  41

4.2  Ziele und Aufgaben des Risikocontrolling  42

4.3  Instrumente des Risikocontrolling.  47

4.3.1  Einsatz des rollierenden Forecast als Instrument des  

Risikocontrolling   47

4.3.1.1  Nutzen des rollierenden Forecast im Risikocontrolling  47

4.3.1.2  Defizite des Instruments und Ergänzung durch andere  

Instrumente   51

4.3.2  Weitere ausgewählte Instrumente des Risikocontrolling  53

4.4  Kritische Würdigung des Instrumentariums des Risikocontrolling.  59

5  Praxisbeispiel - Rollierender Forecast  61

5.1  Ausgangssituation und Unternehmensvorstellung  61

5.2  Neugestalteter Planungsprozess in drei Schritten.  62

5.2.1  Komplexitätsreduzierung mittels Kostenanalyse  62

5.2.2  Kontinuität mittels rollierendem Forecast  63

5.2.3  Integration und Zielfokussierung mittels verknüpfter  

Mittelfristplanung   64

5.3  Fazit  65

6  Schlussbetrachtung.  67

Anhangverzeichnis. 68   

Anhang. 69   

Literaturverzeichnis   78

III

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Darst. 1: Rollierender Forecast .................................................................. 5 Darst. 2: Grundprinzip des Year End Forecast .......................................... 7 Darst. 3: Risiko als mögliche Planabweichung ....................................... 11 Darst. 4: Übersicht der Risikokategorien mit ihrem Schwerpunkt im

Unternehmen ............................................................................. 13 Darst. 5: Prozessphasen des Risikomanagementsystems ........................ 17 Darst. 6: Einordnung der neuen Budgetierungsansätze ........................... 24 Darst. 7: Übersicht der Prinzipien und wesentlicher Inhalte der Beyond

Budgeting-Ansatzes .................................................................. 28 Darst. 8: Das neue Steuerungssystem von Borealis................................. 33 Darst. 9: Kontinuierliche Managementprozesse zur dynamischen

Anpassung................................................................................. 48 Darst. 10: Upside und Downside Forecast................................................. 50 Darst. 11: Ausgewählte Instrumente zur Risikoerfassung......................... 54 Darst. 12: Ausgewählte Instrumente zur Risikobewertung ....................... 56 Darst. 13: ABC-Analyse des Detaillierungsgrades.................................... 62 Darst. 14: Inhalt und Lieferanten beim rollierenden Forecast ................... 64

IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AktG Aktiengesetz BBRT Beyond Budgeting Round Table GmbHG Gesellschaft mit beschränkter Haftung Gesetz Kap-CoRiLiG Kapitalgesellschaften- und Co.-richtlinien-Gesetzes KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

V

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Wirtschaftliche, politische, technologische, gesellschaftliche und ökologische Entwicklungen stellen Unternehmen und deren Führung am Anfang des 21. Jahrhunderts vor immer größer werdende Herausforderungen. ¹ Die Globalisierung des Wettbewerbs, der intensivierte Eintritt in das Informationszeitalter und die Internationalisierung der Kapitalmärkte, um nur einige Beispiele zu nennen, haben in den vergangen Jahren hinsichtlich Komplexität und Dynamik, zu einer grundlegenden Veränderung interner und externer Rahmenbedingungen unternehmerischer Aktivitäten geführt. 2

Nicht zuletzt unter dem Eindruck spektakulärer Unternehmenszusammenbrüche oder ernsthafter Krisen großer deutscher Publikumsgesellschaften der Vergangenheit - zu nennen sind bspw. die Namen Metallgesellschaft, Balsam, Schneider, Flowtex, Baring oder Holzmann, hat der Gesetzgeber das sog. „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) erlassen. ³ Das Gesetz zielt auf eine Verbesserung des Überwachungssystems zur frühzeitigen Erkennung und Handhabung von Unternehmensrisiken ab und wurde für Kapitalgesellschaften eingeführt. Mittlerweile haben die Unternehmenskrisen jedoch auch bei mittelständischen Unternehmen, Verbänden und öffentlichen Einrichtungen, eine Diskussion über geeignete Maßnahmen zur Steuerung und Überwachung von Risiken entfacht. Aber auch interne Veränderungen wie neue Organisationsstrukturen und neue Prozessabläufe können den Unternehmen Probleme bereiten und Ursache neuer Risiken sein. Immer mehr Unternehmen sind sich dieser Probleme bewusst und erkennen, dass eine systematische Identifikation und Handhabung von Risiken von immenser Bedeutung ist. 4

¹ Vgl. Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 7; vgl. dazu auch Gerberich (Hrsg.): Neue Herausforderungen an das Management und das Unternehmenscontrolling, 2005, S. 10.

² Vgl. Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 1.

³ Vgl. Henselmann: Das KonTraG und seine Anforderungen an das Risikomanagement, 2001, S. 31; vgl. dazu auch Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 1 ff.

⁴ Vgl. Gleißner/Romeike: Risikomanagement, 2005, S. 373; vgl. dazu auch Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 2.

1

Um gravierende Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen, nimmt die Forderung nach einer verstärkt risikoorientierten Ausrichtung des Managements und Controllings immer weiter zu. ⁵ Insbesondere die Einschätzung der Risikosituation und die Möglichkeit einer schnellen Reaktion auf die steigende Umfeld-und Marktdynamik, sind vor allem für große Unternehmen in den vergangenen Jahren zu den Hauptaufgaben geworden. ⁶ An dem bestehenden Risikomanagement- und Risikocontrollingsystem zur Erfüllung dieser Aufgabe, wird jedoch die unzureichende Systematik, mangelnde Flexibilität und der fehlende bzw. uneffiziente Werkzeugkasten für die Risikoidentifikation, -beurteilung,steuerung sowie -überwachung kritisiert. ⁷ Auf der Suche nach geeigneten Lösungswegen haben sich in den letzten Jahren verschiedene Planungsmethoden hervorgetan. ⁸ Insbesondere flexible Budgets und der rollierende Forecast sollen in einem zunehmend turbulenten Umfeld, die Aufgabe der Prognose- und Ko-ordinationsfunktion der kritisierten traditionellen Budgetierung erfüllen. 9

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel meiner Arbeit ist es die Eignung des rollierenden Forecast als Instrument des Risikocontrolling zu untersuchen und zu bewerten. Die vorliegende Arbeit ist in insgesamt sechs Abschnitte gegliedert. Nachdem in Abschnitt 1 die zu Grunde liegende Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit vorgestellt wurden, werden in Abschnitt 2 die theoretischen Grundlagen, auf der diese Arbeit basiert, dargestellt. Der Begriff rollierender Forecast wird definiert und vom Year End Forecast, sowie von der rollierenden Planung abgegrenzt. Dann folgt die Begriffsdefinition des Risikos, sowie eine Systematisierungs-Ansatz und Überblick wesentlicher Unternehmensrisiken. In Abschnitt 3 werden die verschiedenen Budgetierungsformen erläutert und diesem Zusammenhang auf die Positionierung des rollierenden Forecast eingegangen. Anhand der

⁵ Vgl. Henselmann: Das KonTraG und seine Anforderungen an das Risikomanagement, 2001, S. 31; vgl. dazu auch Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 1 ff.

⁶ Vgl. Waniczek: Rollierende Planung oder Rolling Forecast, 2005, S. 2.

⁷ Vgl. Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 2.

⁸ Vgl. Deloitte (Hrsg.): Dynamische Zeiten, 2009, S. 5.

⁹ Vgl. Dworski: Rolling Forecasts, 2005, S. 39; vgl. dazu auch Gleich/Hofmann/Leyk: Planungs- und Budgetierungsinstrumente, 2006, S. 5; Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit, 2004, S. 266.

2

Schwachstellen des Year End Forecast wird, unter dem Aspekt der Dynamisierung, der zweckmäßige Ausbau zum rollierenden Forecast dargestellt und beurteilt. Der 4. Abschnitt zeigt die Notwendigkeit des Risikocontrollings und den Einsatz verschiedener Instrumente zur Erfassung, Steuerung und Kontrolle der Risiken auf, welche zur Erfüllung der Ziele des Risikocontrollings beitragen sollen. Im Rahmen dieses Abschnitts wird die Eignung des rollierenden Forecast als Risikocontrolling-Instrument überprüft. Ein Praxisbeispiel zum rollierenden Forecast, sowie eine abschließende Betrachtung werden in Kapitel 5 und 6 beschrieben.

3

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ARBEIT

2.1 Grundlagen zum Begriffsfeld rollierender Forecast

2.1.1 Definition und wesentliche Merkmale des rollierenden Forecast

Für den Begriff rollierender Forecast gibt es in der Literatur keine eindeutige, allgemeingültige Definition. Es existiert eine Vielzahl verschiedener Begriffe wie Rolling Forecast, rollierende Vorschaurechnung, rollierende Prognose u.v.m., die von einigen Autoren teilweise synonym verwendet werden und deren Bedeutung nicht exakt abgegrenzt wird. In dieser Arbeit, wird der rollierende Forecast, wie folgt definiert:

„Der rollierende Forecast lässt sich als Budgetbericht bezeichnen, der die erwarteten Istwerte auf dem jeweils aktuellen Kenntnisstand prognostiziert und empfängerbezogen Entscheidungen zur Zielerreichung unterstützt.“ 10

Ein wesentliches Merkmal des rollierenden Forecast ist der stets gleich bleibende Horizont. In der Regel erstreckt sich der Horizont auf fünf bis acht Quartale. Die Untergrenze von fünf Quartalen ist darauf zurückzuführen, dass zum einen (im Einklang mit der Jahresplanung) ab dem vierten Quartal das nächste Kalenderjahr komplett mit Plan- und Forecastwerten abgedeckt sein soll und zum anderen ein Vergleich zweier gleicher Quartale, unterschiedlicher Jahre ermöglicht wird. Z. B. Quartal 1 2006 und Quartal 1 2007. Von einem Planungshorizont der mehr als acht Quartale umfasst, rät Leyk ab, da die Prognosegüte ab diesem Zeitpunkt deutlich zurückgeht. Grundsätzlich sollte die Anzahl der zu prognostizierenden Quartale in Abhängigkeit von der Unternehmensturbulenz festgelegt werden. Mit den fortschreitenden Erstellungszeitpunkten des rollierenden Forecast wird eine konstante Vorschau sichergestellt und die Integration neuer Informationsstände in den jeweiligen Forecast ermöglicht. 11

¹⁰ Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 107.

¹¹ Vgl. Leyk: Rollierender Forecast, 2006, S. 84; vgl. dazu auch Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 106 ff.

4

Das zweite wesentliche Merkmal ist der geringe Detaillierungsgrad. Dabei können unterschiedliche Staffelungen vorgenommen werden. Zur Visualisierung soll die folgende Darstellung eines Planungssystems dienen:

Zum Forecast-Zeitpunkt 1 wird zunächst nur das Quartal 1 (Q1) des ersten Jahres (J1) detailliert betrachtet (Feinforecast). Die später folgenden vier Quartale unterliegen einem gröberen Forecast. Zum Forecast-Zeitpunkt 2 wird das zuvor grob berücksichtigte Q2 des ersten Jahres fein betrachtet. Die restlichen drei Quartale (Q3 J1, Q4 J1, Q1 J2) werden auf grober Ebene überprüft und das Q2 des zweiten Jahres (Q2 J2) unterliegt das erste Mal einem Forecast. 12

Schließlich kann der rollierende Forecast neben den wichtigsten Planungspositionen und finanziellen Zielgrößen (Umsatz, Betriebsergebnis, Cashflow etc.) auch ausgesuchte nicht monetäre Größen enthalten. 13

Neben den genannten wesentlichen Merkmalen, kann ein rollierender Forecast auch unternehmens- und empfängerspezifische Ausgestaltungsmerkmale umfassen. Zu berücksichtigen sind bei einer derartigen Konzeption die Frequenz bzw. der Zeithorizont und der Inhalt bzw. die Detaillierung.

In Bezug auf das Merkmal Frequenz/Zeithorizont ist eine pauschale „Gestaltungsempfehlung“ aufgrund der Fokussierung auf die individuellen Steuerungsansprüche von Unternehmen bzw. verschiedenen Empfängern innerhalb

¹² Vgl. Leyk: Rollierender Forecast, 2006, S. 85; vgl. dazu auch Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 106 ff.

¹³ Vgl. Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 106 ff.

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der Unternehmen nicht möglich. Grundsätzlich gilt jedoch, dass mit steigender Turbulenz kürzere Forecasthorizonte (häufigere Erstellung) einhergehen sollten, da der rollierende Forecast sonst den Charakter einer Mittelfristplanung annimmt und zu viel Pflegeaufwand verursacht. Ähnlich kann der Feinforecast durchaus mehr als ein Quartal umfassen.

Hinsichtlich der Detaillierungstiefe sollte ein vierfacher (Jahres-)Planungs-aufwand unbedingt vermieden werde. Der Forecast hat lediglich die erfolgskritischen Schlüsselinformationen abzubilden. Grundsätzlich gilt deshalb bei der Erhebung von Informationen, stets das Steuerungsinteresse bei der Detaillierung zu berücksichtigen. Zur Strukturierung der Größen hinsichtlich ihrer Steuerungsrelevanz können bspw. Filter eingesetzt werden. 14

Der rollierende Forecast ist also ein vorwärts gerichtetes, flexibles Steuerungsinstrument und ermöglicht eine realistische Einschätzung der zukünftigen Entwicklung. Damit unterscheidet er sich gänzlich von bloßen mechanischen Hochrechnungen, welche lediglich auf Basis der kumulierten Ist-Werte und der noch ausstehenden monatlichen Planwerte (ohne hinreichende Berücksichtigung sich verändernder Rahmenbedingungen) ermittelt werden. 15

2.1.2 Abgrenzung des rollierenden Forecast zum Year End Forecast

Der Year End Forecast (traditioneller geschäftsjahresbezogener Forecast) ist weder in der Theorie noch in der Praxis einheitlich definiert. ¹⁶ Ähnlich wie beim rollierenden Forecast verstehen Brenner und Leyk unter diesem Begriff einen „Budgetbericht, der die erwarteten Istwerte zum Periodenende nach dem jeweils aktuellen Kenntnisstand prognostiziert“. 17

¹⁴ Vgl. Leyk: Rollierender Forecast, 2006, S. 86; vgl. dazu auch Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 107.

¹⁵ Vgl. Dworski: Rolling Forecasts, 2005, S. 39.

¹⁶ Vgl. Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit, 2004, S. 262.

¹⁷ Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 104; vgl. dazu auch Leyk: Rollierender Forecast, 2006, S. 81.

6

Allerdings bezieht sich der Year End Forecast auf einen festen Endzeitpunkt, (z. B. das Ende des Geschäftsjahres). Somit verkürzt sich der zu beplanende Forecast-Zeitraum von mal zu mal. Folgende Darstellung visualisiert das Prinzip des Year End Forecast.

Planung, Stuttgart 2004, S. 104.

Entscheidet sich das Unternehmen bspw. für einen Forecast-Zyklus von drei Monaten (möglich sind auch monatliche oder halbjährliche Zyklen), werden im ersten Forecast die verbleibenden neun Monate, im zweiten Forecast die verbleibenden sechs Monate usw. eines Geschäftsjahres beplant. ¹⁸ Grundsätzlich hängt die Frequenz im Wesentlichen von der Volatilität und den Zyklen des Geschäfts ab. Während bei einem rollierenden Forecast eine quartalsweise Durchführung ausreicht, sollte beim Year End Forecast aufgrund dessen kurzfristiger Handlungsorientierung eher ein monatliches Update erfolgen. 19

Die Aufgabe des Year End Forecast besteht also darin, Aussagen über die zum Erstellungszeitpunkt zu erwartende Zielerreichung in Bezug auf das jeweilige Restbudgetjahr zu treffen, d.h. also die grundsätzliche Frage zu beantworten, ob zum Jahresende die gesetzten Budgetziele unter den derzeitigen Bedingungen erreicht werden. 20

¹⁸ Vgl. Gleißner/Romeike: Risikomanagement, 2005, S. 96; vgl. dazu auch Weber (Hrsg.): Neugestaltung der Budgetierung mit Better und Beyond Budgeting, 2008, S. 28.

¹⁹ Vgl. Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit, 2004, S. 265.

²⁰ Vgl. Leyk: Rollierender Forecast, 2006, S. 81 ff; vgl. dazu auch Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 104.

7

Sowohl der Year End Forecast als auch der rollierende Forecast - stellen beide zwar eine Management-Einschätzung ausgewählter, kritischer finanzieller und nicht-finanzieller Kenngrößen für einen zukünftigen Zeitraum dar, verfolgen aber dennoch unterschiedliche Ziele. ²¹ Der Year End Forecast wird, wie schon erwähnt, vorwiegend eingesetzt, um die Einhaltung von Planzielen (Budget) zu prüfen und zielt darauf ab kurzfristige Maßnahmen zur Zielerreichung des Geschäftsjahres einzuleiten. Im Gegensatz dazu hat der rollierende Forecast die Zielsetzung eine über das Geschäftsjahr hinausreichende Beurteilung der zukünftigen finanziellen Situation bzw. die Beurteilung der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu geben. 22

Somit kann der Year End Forecast schwerpunktmäßig als Instrument des operativen Controlling verstanden werden. Der rollierende Forecast dient dementsprechend vor allem als Instrument des strategischen Controlling. ²³ (Auf die Zielsetzung des rollierenden Forecast wird im Kapitel 3.3.3 ausführlich eingegangen.)

2.1.3 Einordnung des rollierenden Forecast in das Controlling als Element der rollierenden Planung

Wie bereits angesprochen, stellt der rollierende Forecast ein Instrument des strategischen Controlling dar und ist grundsätzlich der Planung und Budgetierung zuzuordnen. Welche Position der rollierende Forecast in der Budgetierung einnimmt, wird im Kapitel 3.2 näher erläutert. An dieser Stelle sollen lediglich seine Position im Planungsprozess, sowie der wesentliche Unterschied zu rollierenden Planung bestimmt werden.

Wesentliches Ziel der Planung ist es, eine Prognosegrundlage für zukünftige Ereignisse im Unternehmen zu schaffen, um die Ungewissheit zu reduzieren. Neben dem Planungsziel müssen bei der Planung auch wichtige Grundbestandteile eines Planes berücksichtigt werden. Diese sind die Planungsprämissen,

²¹ Vgl. Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit, 2004, S. 262.

²² Vgl. Dworski: Rolling Forecasts, 2005, S. 39; vgl. dazu auch Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit, 2004, S. 263.

²³ Vgl. Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit, 2004, S. 263.

8

das zu lösende Planungsproblem und seine Maßnahmen sowie die Ressourcen u.v.m. ²⁴ Eine bedeutende Schwachstelle der „herkömmlichen“ Planung liegt jedoch darin, dass nur einmal im Jahr (zum Erstellungszeitpunkt) neue Zielwerte festegelegt werden. Unterjährige Veränderungen, resultierend aus Abweichungen von Zielvorgaben, werden nicht mit einbezogen. Auf dieses Defizit reagieren die meisten Unternehmen daher üblicherweise mit einem die Planung alimentierenden rollierenden Forecast. ²⁵ Wird der Forecast mit gestalterischen Elementen der Planung wie dem Setzen von Zielen für Verantwortliche und der Entwicklung von Maßnahmen für die Zielerreichung verknüpft, kann der rollierende Forecast zu einer rollierenden Planung ausgebaut werden. ²⁶ Die rollierende Planung ist eine funktionale Erweiterung bestehender Planungssysteme und kann durch fortlaufende Anpassung sämtlicher betrieblichen Aufbau-und Ablaufprozesse eine geschäftsjahresbezogene Planung und Budgetierung ersetzen. ²⁷ Durch eine bessere Ressourcenallokation und eine höhere Aktualität, bietet die rollierende Planung einen deutlichen Zugewinn an Steuerungsin-formationen, gegenüber der herkömmlichen Planung. 28

Trotzdem darf nicht vernachlässigt werden, dass es sich bei dem rollierenden Forecast und der rollierenden Planung um zwei verschiedene Instrumente handelt, die beide unterschiedliche Aufgaben haben. Die Kernaufgabe der Planung besteht darin, eine klare Vorstellung über die zukünftig gewünschte Geschäftsentwicklung und Maßnahmen zur Verwirklichung bzw. Durchsetzung des Willens zu geben. Mit dem Setzen von Zielen, d.h. die Willensbildung besitzt die Planung, also gestalterische Elemente. Diese wesentliche Funktion kann durch den rollierenden Forecast nicht abgedeckt werden. ²⁹ Da es sich beim rollierenden Forecast um ein Steuerungsinstrument handelt, welches eine realistische Einschätzung der zukünftigen Entwicklung ermöglicht, hat dieser vor allem die Aufgabe, eine über das Geschäftsjahr hinausreichende Beurteilung der zukünf- ²⁴ Vgl.Greiner: Beyond Budgeting, 2006, S. 63.

²⁵ Vgl. Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 104; vgl. dazu auch Leyk: Rollierender Forecast, 2006, S. 81.

²⁶ Vgl. Dworski: Rolling Forecasts, 2005, S. 39; vgl. dazu auch Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 108.

²⁷ Vgl. Gleißner/Romeike: Risikomanagement, 2005, S. 96.

²⁸ Vgl. Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 109 ff.

²⁹ Vgl. Brenner/Leyk: Rollierender Forecast und rollierende Planung, 2004, S. 108.

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tigen finanziellen Situation bzw. die Beurteilung der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu geben. 30

2.2 Grundlagen zu den Begriffen Risiko, Risikomanagement und Risikocontrolling

2.2.1. Begriff des Risikos

„Nichts geschieht ohne Risiko. Aber ohne Risiko geschieht auch nichts!“ Walter Scheel

Mit zunehmender globaler Ausrichtung der Unternehmen ist der weltweite Wettbewerb härter geworden und der Druck auf die Unternehmensmargen gestiegen. Der Kostenspielraum in den Unternehmen hat sich verringert, das Risiko jedoch vergrößert. ³¹ Da jegliche unternehmerischen Tätigkeiten mit Risiken unterschiedlicher Art verbunden sind, erscheint es umso zwingender sich mit der Gefahr des Verlusts auseinander zu setzen. 32

Der Begriff des Risikos wird in der Theorie und in der Praxis nicht eindeutig definiert und hat sich über Jahrzehnte entwickelt. Durch unterschiedliche Risikowahrnehmungen und -interpretationen existiert für den Begriff Risiko ein weites Spektrum von Definitionen. 33

Risiken resultieren vor allem aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft und verursachen durch „zufällige“ Störungen, Möglichkeiten von geplanten Zielwerten abzuweichen. Somit können Risiken als „Streuung“ um einen Erwartungs- oder Zielwert betrachtet werden und sind stets nur in direktem Zusammenhang mit der Planung eines Unternehmens zu interpretieren. 34

³⁰ Vgl. Dworski: Rolling Forecasts, 2005, S. 39; vgl. dazu auch Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit, 2004, S. 262 ff.

³¹ Vgl. Keitsch: Risikomanagement, 2007, S. 10.

³² Vgl. Horváth/Gleich/Voggenreiter: Controlling umsetzen, 2001, S. 245; vgl. dazu auch Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 8; Wall (Hrsg.): Betriebswirtschaftliches Risikomanagement im Lichte des KonTraG, 2001, S. 207.

³³ Vgl. Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 9; vgl. dazu auch Erben: Allein auf stürmischer See, 2006, S. 43 ff.

³⁴ Vgl. Gleißner/Romeike: Risikomanagement, 2005, S. 27.

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Obwohl der Risikobegriff mit unterschiedlichen Inhalten belegt wird, kristallisiert sich in der jüngeren Literatur immer mehr das dichotomische Begriffspaar „Chance“, für Gewinnmöglichkeit und „Gefahr“, für Verlustmöglichkeit heraus. ³⁵ In diesem Fall spricht man von einem spekulativen Risiko, (weiter bzw. symmetrischer Risikobegriff) welches als mögliche Abweichung von den Unternehmenszielen zugrunde liegenden Erwartungen, betrachtet werden kann. 36

Da ein aktiver Unternehmer i.d.R. seinen Schwerpunkt in seiner Betrachtung auf das unternehmerische Risiko legen wird, welches sich lediglich auf negative Zielabweichungen bezieht, liegt der Fokus bei den folgenden Ausführungen hauptsächlich auf dem sog. reinen Risiko (enger bzw. asymmetrischer Risiko- begriff).

³⁷ Aufbauend auf den bisherigen Ausführungen, wird in dieser Arbeit für die weitere Ausgestaltung folgende Definition von Diederichs zugrunde gelegt:

„Unter Risiko wird die Gefahr verstanden, dass Ereignisse (externe Faktoren) oder unternehmerische Entscheidungen und Handlungen (interne Faktoren)

³⁵ Vgl. Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 8 ff; vgl. dazu auch Gleißner/Romeike: Risikomanagement, 2005, S. 27.

³⁶ Vgl. Mikus: Risiken und Risikomanagement, 2001, S. 7; vgl. dazu auch Kirchner: Risikomanagement, 2002, S. 16.

³⁷ Vgl. Kirchner: Risikomanagement, 2002, S. 16; vgl. dazu auch Mikus: Risiken und Risikomanagement, 2001, S. 7; Burger/Buchhart: Risikocontrolling, 2002, S. 3 ff.

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störend auf die materiellen, immateriellen oder personellen Erfolgsfaktoren des Unternehmens einwirken und somit das Unternehmen daran hindern (ursachenbezogene Komponente), definierte Ziele zu erreichen bzw. Strategien erfolgreich zu realisieren (wirkungsbezogene Komponente).“ 38

Eine weitere Definition nach Mikus kann dem Anhang 1 entnommen werden. Er geht bei der Herleitung seiner Definition auf Vergangenheits- und Zukunftsbezug sowie auf monetäre und nicht-monetäre Größen ein. Im folgenden Kapitel soll versucht werden einen Überblick wesentlicher Unternehmensrisiken zu geben und diese zu systematisieren.

2.2.2 Ansatz zur Systematisierung und Überblick wesentlicher Unternehmensrisiken

„Erfolgreiches Unternehmertum lässt sich im Wesentlichen dadurch charakterisieren, dass der Unternehmer genau die richtigen Risiken eingegangen ist.“ 39

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Systematisierung von Risiken. Burger und Buchhart systematisieren Risikoarten anhand der Kriterien: finanzielle und nicht finanzielle Risiken, strategische und operative Risiken, beeinflussbare (endogene) und nicht beeinflussbare (exogene) Risken, bereichsspezifische und bereichsübergreifende Risiken sowie erfolgsbeeinflussende und existenzielle Risiken. ⁴⁰ Während sich die operativen Risiken auf mittel- bis kurzfristige Ziele und Entscheidungen in einzelnen Teilbereichen des Unternehmens beziehen, beeinträchtigen strategische Risiken die Realisierung von langfristigen, globalen Zielen. Werden diese Risiken in der strategischen Planung vernachlässigt, ist nicht nur das rechtzeitige Erkennen von Trends oder zukünftigen Vorgaben sondern, im schlimmsten Fall, sogar das Unternehmen als Ganzes gefährdet. 41

³⁸ Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 8 ff.; vgl. dazu auch Kirchner: Risikomanagement, 2002, S. 16; Kirchner: Risikomanagement, 2002, S. 16.

³⁹ Gleißner/Romeike: Risikomanagement, 2005, S. 380.

⁴⁰ Vgl. Burger/Buchhart: Risikocontrolling, 2002, S. 33 ff.

⁴¹ Vgl. Weber: Risiken vorhersehen und beherrschen, 2008, S. 8; vgl. dazu auch Mikus: Risiken und Risikomanagement, 2001, S. 7 ff.

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Diederichs teilt den einzelnen Risiken und Risikoarten einen Bedeutungsgrad von „weniger bedeutend“ bis „sehr bedeutend“ zu und versucht so ebenfalls den Fokus auf die wesentlichen Unternehmensrisiken zu lenken. ⁴² Nach dem Systematisierungs-Ansatz von Mikus werden die einzelnen Risiken einem bestimmten Merkmal zugeordnet (z.B. werden bei den einzusetzenden Faktoren, Personal-, Betriebsmittel-, Werkstoffrisiken etc. betrachtet.) 43

Da umfassende Ausführungen zu den Unterscheidungsmerkmalen der einzelnen Autoren den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden, wird an dieser Stelle, aufgrund der klaren Verständlichkeit, der Ansatz von Keitsch näher erläutert. (Auf die beiden zuvor erwähnten Ansätze wird im Anhang 2 eingegangen.)

Nach Keitsch können Risiken grundsätzlich in drei große Kategorien (Risikobereich I bis III) eingeteilt werden: 44

Darst. 4: Übersicht der Risikokategorien mit ihrem Schwerpunkt im Unter-

⁴² Vgl.Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, 2004, S. 77 ff.

⁴³ Vgl. Mikus: Risiken und Risikomanagement, 2001, S. 8 ff.

⁴⁴ Vgl. Keitsch: Risikomanagement, 2007, S. 6.

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