III

2.4.4  Interne Management Reports  17

2.4.4.1  Investmentreporting  18

2.4.4.2  Inspektionsreporting  18

2.4.4.3  Budgetreporting  18

2.5  Einsatz eines Value Reporting Systems  19

2.5.1  Daten aus der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS  19

2.5.1.1  Wertorientierte Angaben im Jahresabschluss  19

2.5.1.2  Daten aus dem Lage- und Segmentbericht  20

2.5.1.3  Wertorientierte Angaben aus sonstigen Quellen  21

2.6  Zusammenfassende Betrachtung des Value Reporting  21

3  Informationsmanagement und Informationstechnologie im REAM  22

3.1  Definition des Begriffes Informationsmanagement  22

3.2  Grundlagen für ein Informationsmanagementsystem  22

3.2.1  Notwendigkeit eines Informationsmanagementsystems  23

3.2.2  Ansätze für Informationsmanagementsysteme  24

3.3  Relevante Informationen für Beteiligte im Real Estate Asset Management  24

3.3.1  Standardisierte Informationen  24

3.3.1.1  Definition standardisierter Informationen  24

3.3.1.2  Sammlung standardisierter Informationen  25

3.3.1.3  Organisation, Speicherung und Verarbeitung standardisierter Informationen  26

3.3.2  Dynamische Informationen  27

3.3.2.1  Definition dynamischer Informationen  27

3.3.2.2  Sammlung dynamischer Informationen  27

3.3.2.3  Organisation, Speicherung und Verarbeitung dynamischer Informationen  28

3.3.3  Quellen standardisierter und dynamischer Informationen  28

3.4  Informationsmanagementsysteme  28

3.5  Verwendung von IT-Systemen im REAM  29

3.6  Anforderungen an die Datenverarbeitung im REAM  30

IV

3.7  Der Entwurf eines Datenverarbeitungssystems für das REAM  30

3.7.1  Grundsätze ordnungsgemäßer DV gestützter Buchführungssysteme  32

3.7.2  Auswertungsmöglichkeiten  32

3.7.2.1  Systeme der Entscheidungsunterstützung  33

3.7.2.2  Berichte und Analysen  34

3.7.2.3  Investitionsanalysen, Risikomessung und Performanceberechnung  34

3.7.2.4  Kennzahlenbildung  35

3.7.2.5  Portfoliomodellbildung  35

3.8  Lösungsansätze EDV gestützter REAM Systeme  35

3.8.1  Rückgriff auf Transaktionale Systeme  36

3.8.2  Schaffung eines Data Warehouse Systems  37

3.8.3  Einheitlicher Zugriff auf relevante Daten  38

3.9  IT Tools im REAM und deren praktische Anwendung  38

3.9.1  Argus Software  38

3.9.1.1  Grundlagen und Aufbau des Systems  38

3.9.1.2  Funktionalität des Systems  39

3.9.2  Cougar  39

3.9.2.1  Grundlagen und Aufbau des Systems  40

3.9.2.2  Funktionalität des Systems  40

3.9.3  Immobiliencockpit von Woodmark  41

3.9.3.1  Grundlagen und Aufbau des Systems  41

3.9.3.2  Funktionalität des Systems  42

4  Abschließende Betrachtung und Ausblick  43

Literaturverzeichnis   44

Anlagen  :  47

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 - Value Reporting, neuer Denkansatz  

Abbildung  2 - System des Shareholder Value  

Abbildung  3 - Wertlücke als Ansatz für das Value Reporting  

Abbildung  4 - Weiterentwicklung der Berichterstattung  

Abbildung  5 - zeitlicher Bezug im Value Reporting  

Abbildung  6 - Bilanz mit Fair Value  

Abbildung  7: Aufbau des Datenmanagements  

Abbildung  8: Magisches Dreieck der Informationsbeschaffung  

Abbildung  10: Asset Management Plan  

Abbildung  11 - Grundzüge eines Immobilieninformationssystems  

Abbildung  12 - Stufenweise Informationssystemplanung im REAM  

Abbildung  13 - Aufbau eines EDV gestützten REAM Systems  

Abbildung  14 - Individualentwicklung und vorgefertigtes System  

Abbildung  15 - Softwareintegration durch Cougar  

Abbildung  16 - Immobiliencockpit, technisch struktureller Aufbau  

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

DCF -Discounted Cashflow DIX -deutscher Immobilienindex DV -Datenverarbeitung EDV -elektronische Datenverarbeitung GoB -Grundsätze ordungsgemäßer Buchführung GoBS -Grundsätze ordnungsgemäßer DV gestützter

Buchführungssysteme HGB -Handelsgesetzbuch IAS -International Accounting Standarts IT -Informationstechnologie IFRS -International Financial Reporting Standarts REAM - Real Estate Asset Management

Anlagenverzeichnis VII

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 - Beispiel Investmentreporting S.47

Anlage 2 - Beispiel Inspektionsreporting S.48

Anlage 3 - Beispiel Budgetreporting S.49

Anlage 4 - Module des Value Reporting S.50

Anlage 5 - Value Reporting Leitstruktur S.51 Anlage 6 - GoBS S.52

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 1

1 Einleitung

Der Asset Manager ist in seiner Tätigkeit zwischen Portfoliomanagement auf der Investorenseite und Objektmanagement oder Facility Management auf der Nutzerseite eine äußerst einflussreiche Person. Hierauf basierend ist der Informationsfluss über die Stelle des Asset Managers durch alle Beteiligte hoch, da er eine Art Vermittlerfunktion einnimmt. ¹ Dieser Informationsfluss muss, um eine hohe Qualität und Quantität der Arbeit zu gewährleisten, gut organisiert und unter hohen Sicherheits- und Managementrichtlinien ablaufen. Zum Aufbau eines komplexen Gebäudes, wie das des Real Estate Asset Management muss jeder einzelne Stein in Form von Informationen ins Gefüge passen. Jedoch hat der Asset Manager aufgrund des umfangreichen Tätigkeitsbereiches eine stark eingeschränkt verfügbare Zeit für die einzelnen Teilbereiche und somit für die Sammlung und Weitergabe von Informationen. 2

1.1 Problemstellung

Das Real Estate Asset Management hat durch sein Tätigkeitsfeld einen äußerst großen Wirkungsbereich. Jeglicher Informationsfluss, der Immobilien im Anlageportfolio betrifft, läuft über den Asset Manager. Dies können Informationen externer oder interner Quellen sein. Der Ursprung der Informationen kann auf Seiten der Investoren liegen, auf Seiten der Nutzer, oder Dritter. Der Informationsaustausch in alle Dimensionen ist sehr hoch und erfolgt häufig über das REAM. Der Asset Manager hat also eine gewisse Vermittlerfunktion und hiermit eine hohe Verantwortung hinsichtlich der Qualität der Informationen, ihrer Verwendung und der Transparenz des Managements. Folglich liegt ein großer Teil der Steuerung der Effektivität des Informationsflusses in den Händen des Real Estate Asset Managers. Hieraus ergibt sich eine hohe Anforderung an die Funktionalität des Reportingsystems und der Datenverarbeitung, die jeweils die wichtigsten unternehmerischen Systeme der Informationsverteilung darstellen.

1.2 Gang der Untersuchung

Im ersten Teil der Arbeit wird auf das Reporting im Real Estate Asset Management und dessen Stellenwert eingegangen. Im Zuge dessen wird das System des Value Reporting und dessen Anwendbarkeit im REAM erläutert. Im weiteren Verlauf wird über den möglichen Aufbau und die Einsetzbarkeit einzelner Reportingmodule eingegangen. Im zweiten Teil wird die Funktion des Datenmanagements und dessen Notwendigkeit beschrieben. Vorhandene und wichtige Informationstypen und deren Entstehung werden aufgezeigt und der Aufbau eines Informationsmanagementsystems beschrieben. Hierauf folgend wird näher auf die

¹ Vgl. Bosak, A. (2007), S. 13 ff.

² Vgl. Soens. M. et al. (1994), S.158

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 2

Datenverarbeitung und Informationstechnologie im Real Estate Asset Management eingegangen. Der Aufbau eines DV gestützten Real Estate Managementsystems unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer DV gestützter Buchführungssysteme wird erläutert. Lösungsansätze möglicher Datenverarbeitungssysteme als eigenständiges System oder als Data Warehouse werden diskutiert. Im Anschluss werden beispielhaft drei DV gestützte REAM Systeme vorgestellt, deren Aufbau und Funktionsbereich erläutert und diskutiert.

2 Reporting im Real Estate Asset Management

Generell wird unter Reporting der Prozess der Organisation von grundlegenden statischen und dynamischen Informationen verstanden, um die Entscheidungsfindung des Managements zu unterstützen. Im Value Reporting erfolgt diese Berichtserstattung an Informationen bezogen auf Unternehmenswerte, insbesondere dem Shareholder Value. In diese wertemäßige Betrachtung wird der Gedanke des Shareholder Value Ansatzes einbezogen. ³ Nach diesem soll das Management jegliche unternehmerische Entscheidung so treffen, dass das Einkommen und die Vermögensposition des Eigenkapitalgebers verbessert werden. ⁴ Auf diese Weise kann den neuen Anforderungen an die Rechnungslegung, die durch neue Denkansätze und Entwicklungen in der Betriebswirtschaftslehre hervorgerufen werden, Genüge geleistet werden. Außerdem werden auf diese Weise Mängel in der traditionellen Rechnungslegung vermieden. 5

³ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 4

⁴ Vgl. Wöhe, G. (2005), S. 65

⁵ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 4

⁶ Vgl. ebenda S. 4

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 3

2.1 Problematik des Reporting in der Immobilienwirtschaft

Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung in den letzten Jahrzehnten, insbesondere im Bereich der Immobilienwirtschaft und dem Bereich der Finanzdienstleistungen, stehen Unternehmen aus diesen Branchen vor immer neuen Herausforderungen. Dies betrifft vor allem auch die unternehmerischen Tätigkeiten der Rechnungslegung und des Controllings. Erweitert wird diese Problematik durch eine Zunahme der Bedeutung der Kapitalmärkte bei der Kapitalbeschaffung. Sowohl bei Eigenkapitalbeschaffung, als auch bei Fremdkapitalbeschaffung gewinnen Teilnehmer auf dem internationalen Kapitalmarkt an Einfluss in jedem einzelnen Unternehmen. Ebenso ist ein starker Anstieg der direkten Konkurrenten als Kapitalmarktteilnehmer im Zuge der oben genannten Entwicklung zu verzeichnen. In Folge der verstärkten Nutzung des Kapitalmarktes zur Kapitalbeschaffung gewinnen Größen, wie der Aktienkurs an Bedeutung und lösen unternehmensinterne Kennzahlen als Schlüsselgröße ab. Als Problematik ergibt sich hieraus, inwiefern die traditionelle Rechnungslegung und das traditionelle Reporting und Controlling noch geeignet sind, auf diese neue Denk- und Handlungsweise einzugehen, und welche Einzelschritte dieser unternehmerischen Tätigkeiten angepasst werden müssen. Im Einzelnen ist darauf einzugehen, wie die Antwort durch die Rechnungslegung, das Reporting und Controlling auf die Veränderungen der Gesamtwirtschaft aussehen kann und welche Lösungen es hinsichtlich der auskeimenden Problematik gibt. 7

2.2 Organisation des REAM Reporting

Theoretisch gibt es unendlich viele Möglichkeiten ein Reporting im Real Estate Asset Management zu gestalten, aufgrund der Fülle an Informationen und Entscheidungen. Effizient ist ein Reporting jedoch erst, wenn es optimal auf das Management und die Situation zugeschnitten und gut organisiert ist. Das Gleichgewicht zwischen Verwaltung und Entscheidung, zwischen Organisation und Management ist hierbei zu optimieren. Zu viel investierte Zeit in das Management der Daten fehlt bei der Entscheidungsfindung. Doch auch ein zu ausführlich gestaltetes Management ist hinderlich, da hier Zeit für die Datensammlung und Datenverarbeitung fehlt. Wichtig ist also eine frühzeitige und gut durchdachte Organisation des Reporting im Real Estate Asset Management. 8

⁷ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 5f.

⁸ Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.180

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 4

2.3 Neuorientierung der Rechnungslegung im REAM

Aufgrund der enormen Veränderungen in der Denkweise und im Handeln im internationalen Wirtschaftsgeflecht sind auch Neuerungen und Umstrukturierungen im unternehmerischen Handeln notwendig, um auf diese Änderungen flexibel einzugehen. Insbesondere auf dem internationalen Finanzmarkt und im Bereich der Immobilientransaktionen sind diese Veränderungen deutlich zu spüren. Aufgrund der gesetzlichen Lage und traditioneller Werte erfolgt die Rechnungslegung bei deutschen Unternehmen nach den Vorgaben des Handelsgesetzbuches. Lediglich für einzelne Gesellschaftsformen besteht die Pflicht auch nach den internationalen Richtlinien IAS/IFRS zu bilanzieren. Um im modernen, internationalen Wirtschaftsgeschehen eine Rolle spielen zu können, ist es daher nicht nur notwendig, sich den internationalen Richtlinien anzupassen, sondern auch Denkansätze wie der des Shareholder-Value, bei dem der Eigenkapitalgeber im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht sinnvoll zu übernehmen. Ein Ansatz im Bereich der Unternehmensführung ist in dieser Hinsicht das Value Reporting. Hierin wird auf neue Herausforderungen eingegangen und Probleme alter Reportingsysteme vermieden. 9

2.3.1 Funktion der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS

2.3.1.1 Die Rechnungslegung nach HGB

Die wichtigste Funktion der Rechnungslegung nach dem HGB ist die Funktion der Informationsübermittlung. Durch geeignete und gesetzeskonforme Bilanzierung sollen Informationen über die Kapitalherkunft und die Kapitalverwendung im Unternehmen festgehalten und zugänglich gemacht werden. Des Weiteren soll durch die Dokumentationsfunktion der Rechnungslegung nach dem HGB das unternehmerische Handeln einer Unternehmung festgehalten und dokumentiert werden. Somit ist eine Einsicht in die Handlungen eines Unternehmens auch im Rückblick noch möglich. Nach dem HGB soll die Rechnungslegung zur Rechenschaftsablage des Managements oder einzelner

Unternehmensbereiche dienen. Dies wird als Rechenschaftsfunktion bezeichnet. Zuletzt soll durch die Rechnungslegung eines Unternehmens dessen Ausschüttungen berechnet werden. Dies geschieht nach den Vorstellungen des HGB auf Grundlage der

Ausschüttungsbemessungsfunktion. ¹⁰ Eine zentrale Bedeutung innerhalb des HGB nimmt der §252, Abs.1, Satz4 ein. Nach dem Wortlaut dieses Paragraphen ist nach unternehmerischem Denken vorsichtig zu bewerten und Gewinne sind lediglich dann zu berücksichtigen, wenn Sie

⁹ Vgl. Pricewaterhousecoopers, o. V. (2006), S. 4ff.

¹⁰ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 8

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 5

am Abschlussstichtag realisierbar sind. ¹¹ Eine Folge dessen ist, dass erfolgswirksame Vorgänge asymmetrisch erfasst werden und die Rechnungslegung dadurch künstlich, systematisch verzerrt wird. ¹² Aufgrund der gegebenen Systematik ist die Rechnungslegung nach dem HGB stark vergangenheitsorientiert und eine geeignete, ausreichende Darstellung der unternehmerischen Risiken fehlt nahezu. Trotz eines zielgerichteten Einsatzes von Elementen, die den tatsächlichen Sachverhalt darstellen und gestalten sollen, ist der wirtschaftliche Wert oft nur unzureichend. Zukünftig erzielbare Überschüsse finden nach dem HGB wenig Platz in der Bilanzierung und somit sind Angaben hierzu nur schwer ermittelbar. 13

2.3.1.2 Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS

Die oberste Priorität der Ziele bei der internationalen Rechnungslegung nach IAS oder IFRS liegt in der Vermittlung relevanter Informationen zur Entscheidungsfindung, so genannte „decision usefulness information“. Hierbei steht vor allem der Schutz der Kapitalgeber im Vordergrund, nicht der anderer unternehmerischer Zwecke und Absichten. Als Maßstab für den Inhalt der Rechnungslegung nach IAS oder IFRS gelten daher die Informationsbedürfnisse der Investoren. Neben der möglichst wahrheitsgetreuen Darstellung vergangener und präsenter finanzieller Geschehnisse im unternehmerischen Handeln, soll bei der Rechnungslegung nach IAS/IFRS Richtlinien eine bessere Einschätzung zukünftiger Zahlungsströme ermöglicht werden. 14

2.3.2 Der Shareholder Value Ansatz

Aufgrund der Voraussetzungen der internationalen Rechnungslegung nach IAS/IFRS, wurde Mitte der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts ein Managementansatz entwickelt, in dessen Betrachtungsweise der Marktwert im Mittelpunkt jeglichen unternehmerischen Handelns steht. Dieser Ansatz wurde bereits 1986 von Rappaport Shareholder Value Ansatz genannt. ¹⁵ Nach diesem Konzept haben unternehmerische Entscheidungen des Managements so zu erfolgen, dass der Unternehmenswert gesteigert wird und somit das Einkommen und die Vermögensposition der Shareholder, also der Eigenkapitalgeber dauerhaft gesteigert wird. ¹⁶ Dies soll geschehen durch eine gesicherte Erwirtschaftung langfristiger Cash Flows. Nach Ballwieser liefert dieser Ansatz die Zielsetzung, mit deren Hilfe ex Ante strategische

¹¹ Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S232

¹² Vgl. Labhart, P., et al. (2005), S. 519

¹³ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 9

¹⁴ Vgl. ebenda, S. 9

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 10f.

¹⁶ Vgl. Wöhe, G. (2005) S. 65

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 6

Entscheidungen im Unternehmen zu treffen und ex post die Leistungen des Managements zu beurteilen sind. ¹⁷ Der Shareholder Value Ansatz geht davon aus, dass aufgrund der oben genannten Voraussetzungen eine Investmententscheidung des Managements immer vom Unternehmenswert abhängig ist. Folglich sind jedoch rein buchhalterische Größen der Darstellung von Zahlungsströmen zur Wertemessung im Unternehmen nur bedingt geeignet. Als Lösung ergibt sich die zahlenmäßig darstellbare Größe des Shareholder Value zur Abbildung des Barwertes frei verfügbarer Cash Flows. Die Aufgabe des Managements ist also die Entscheidung, welche Projekte mit möglichst hohem Kapitalwert und in Folge dessen möglichst hohem Shareholder Value zu realisieren sind. Dies bedeutet im Einzelnen eine Übertragung von in der Fachwelt anerkannten investitionstheoretischen Erkenntnissen auf das Management und die Unternehmensführung. 18

Als Folge der Orientierung der Unternehmensführung an der Wertsteigerung des Eigenkapitals ergibt sich eine Neuentwicklung zahlreicher wertorientierter Steuerungsgrößen. Hierzu zählen die Discounted Cashflow Methoden nach Rappaport und Copeland, der Cashflow Return on Investment nach Lewis und der Economic Value Added nach Stern und Stewart. Im Gegensatz zur Bewertung nach dem HGB gilt nach dem Ansatz des Shareholder Value, vor Unterbewertung zu schützen und nicht das Mindestwertprinzip. Hierdurch sollen so genannte Wertlücken geschlossen werden und deren Entstehung verhindert werden. Unter Wertlücke wird in diesem Zusammenhang die Differenz zwischen dem aktuellen Marktwert und dem

¹⁷ Vgl. Ballwieser, W. (1994), S. 1383

¹⁸ Vgl. Pricewaterhousecoopers, o. V. (2006), S. 4ff.

¹⁹ Vgl. Rappaport, A. (1999), S.68

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 7

potentiellen Wert bei optimaler Unternehmensführung und Eigenkapitalwertsteigerung verstanden. ²⁰ Nach Ballwieser entstehen diese Wertlücken, wenn eine geplante Strategie einen diskontierten Cashflow erzeugt, der kleiner ist, als er wäre, wenn die Strategie geändert werden würde. ²¹ Verfährt das Management in seinem Handeln also nach den Prinzipien des Shareholder Value Ansatzes, so wird eine Bewertung ermöglicht, die die tatsächliche Marktlage wesentlich wirklichkeitsgetreuer abbilden kann, jedoch einen wesentlich geringeren Gläubigerschutz bietet.

2.3.3 Idee und Grundsätze des Value Reporting

Das Value Reporting stellt eine externe Unternehmensberichterstattung des Managements dar. Es ist somit Bestandteil einer wertorientierten Unternehmensführung. Hauptziel des Value Reporting ist eine Entscheidungsstütze für die Adressaten des Reports zu bieten, indem die Informationsbedürfnisse der Kapitalmarktteilnehmer als Ausgangspunkt der

Informationssammlung genommen werden. Mit Hilfe dieser Berichterstattung ist es den Adressaten möglich, sich ein Bild über die Werterzielung und die Wertevernichtung im Unternehmen zu schaffen. Die Schaffung eines optimierten Informationsflusses steht hier als oberstes Ziel, da von einer asymmetrischen Informationsverteilung, analog der Prinzipal-Agent Theorie ausgegangen werden muss. Kann durch Erhöhung des Informationsflusses die Verteilung der Information optimiert werden, so führt dies zwangsläufig zu sinkenden Kapitalkosten am internationalen Kapitalmarkt. Der Arbeitskreis Externe

Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft versteht daher das Value Reporting

²⁰ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 11 ff.

²¹ Vgl. Ballwieser, W. (1994), S. 1386

²² Vgl. Ruhwedel, F. / Schulze, W. (2004), S. 492

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 8

auch als eine, über die pflichtgemäße Berichterstattung hinausgehende Bereitstellung von Informationen. Durch diesen Informationsfluss, der über das Mindestmaß hinausgeht, können die oben beschriebenen Informationsasymmetrien zwischen dem Management und den Kapitalgebern verringert werden. Somit wird ein effizienteres Auftreten am internationalen Kapitalmarkt ermöglicht. Durch die stark gesteigerte Transparenz aufgrund des erhöhten Informationsflusses, hervorgerufen durch das Value Reporting, sinken die Risikoprämien für das Unternehmen auf dem Kapitalmarkt und hiermit die gesamten Kapitalkosten. Somit trägt das Value Reporting in direkter Wirkungskette der Steigerung des internen und externen Unternehmenswertes nachhaltig bei. Grundsätzlich handelt es sich bei den zusätzlichen Informationen, die durch das Value Reporting vermittelt werden sollen, um Daten, die aus unternehmerischer Sicht wertrelevante Sachverhalte bieten. Meist beinhalten diese Informationen eine starke Zukunftsprognose, auch wenn vergangenheitsbezogene Daten als Grundlage dienen. Somit kann unter Heranziehung vergangener Value Reports eine Kontrolle der Unternehmensführung stattfinden, in dem vergangene Prognosen mit der tatsächlichen Geschäftslage verglichen werden. ²³ Im Allgemeinen sollten beim Value Reporting die Grundlagen der Vergleichbarkeit, Klarheit, Ausgewogenheit, Regelmäßigkeit, Segmentierung, des Bezuges auf das interne Management und der regelmäßigen Kontrolle gelten. Hiermit ist gemeint, dass das Value Reporting klare und nachvollziehbare Angaben enthalten soll, die im Einzelnen zu verifizieren und zu erläutern sind. Die Datensammlung muss in sachlicher, formeller und zeitlicher Hinsicht vergleichbar sein. Das Reporting soll sich am internen Management und den internen Steuerungsorganen orientieren. Eine ausgewogene und wahrheitsgemäße Darstellung der Chancen und Risiken soll zu einer besseren Vergleichbarkeit beitragen. Jegliche Informationen sollen auf die einzelnen Segmente bezugsfähig sein. Die Berichterstattung hat nicht nur in regelmäßigen Abständen zu erfolgen, sondern wird auch im Optimalfall regelmäßig nach wirtschaftsprüferischen Richtlinien überprüft, um die Glaubwürdigkeit und den Wahrheitsgehalt aufrecht zu erhalten. 24

2.3.4 Definition des Value Reporting

In der Fachwelt gibt es bis dato keine Einheitliche Definition des Begriffes Value Reporting. Im Kern vereinen jedoch jegliche Aussagen von Fachleuten zur Thematik, dass es sich beim Value Reporting um eine regelmäßige, externe unternehmerische Berichtserstattung handelt, die durch freiwillige, zusätzliche Angaben die Stellung des Unternehmens am Finanzmarkt nachhaltig verbessert. Müller beschreibt dies kurz als „freiwillige qualitative Ergänzung und Erweiterung

²³ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 18 ff.

²⁴ Vgl. ebenda, S. 18 ff.

Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im REAM 9

der Berichterstattung über die Wertschaffung im Unternehmen.“ ²⁵ Im Gegenzug dazu äußert sich Labhart etwas ausführlicher über eine „offizielle externe Unternehmensberichterstattung, die bestehende Informationsasymmetrien zwischen interner und externer Sicht der wertorientierten Unternehmensführung reduzieren kann und dabei als Werttreiber durch zusätzliche Informationsvermittlung zur Wertsteigerung beitragen kann.“ ²⁶ Ähnlich äußert sich Heumann darüber und behauptet, „Value Reporting ist die regelmäßige, strukturierte Berichterstattung eines Unternehmens, die geeignet ist, die Informationsasymmetrien zwischen interner und externer Sicht des Unternehmens zu verringern und die Ermittlung des Unternehmenswertes durch die potentiellen Investoren zu ermöglichen beziehungsweise zu verbessern.“ ²⁷ Auch Ruhwedel und Schulze äußern sich zum Value Reporting als eine „Bereitstellung verdichteter, über die Pflichtpublizität hinausgehender Informationen, die die Unternehmensbewertung erleichtern sollen und Lücken zwischen dem Wert des Unternehmens und seinem aktuellen Marktpreis schließen sollen. Durch die angestrebte Verringerung der Informationsasymmetrien soll das Value Reporting einen Beitrag zur Kapitalmarkteffizienz leisten“ ²⁸ . Im Kern geht es also allen zitierten Fachleuten beim Value Reporting um eine Unternehmensberichterstattung, die über die gesetzlich vorgeschriebene Rechnungslegung hinausgeht und auf freiwilliger Basis erfolgt. Durch einen so erhöhten Informationsfluss, können asymmetrische Informationsverteilungen, wie sie durch die Prinzipal- Agent Theorie beschrieben werden, verringert werden. Somit können Kapitalmarktkosten, durch Senkung der Risikoprämien, nachhaltig verringert werden, wodurch eine Steigerung des Unternehmenswertes am Kapitalmarkt möglich ist. Wird die traditionelle Rechnungslegung, also das Financial Accounting mit der Methode des Value Reporting verbunden, so liegt ein Rechnungslegungssystem vor, das durch bewertungsrelevante Informationen ergänzt wurde und Business Reporting genannt wird. 29

²⁵ Vgl. Müller, R. (1998), S. 98ff.

²⁶ Vgl. Labhart, P. (1999), S. 128ff.

²⁷ Vgl. Heumann, R. / Baetge, J. (2006), S. 250ff.

²⁸ Vgl. Ruhwedel, F. / Schulze, W. (2002), S. 600ff.

²⁹ Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 27