Inhaltsverzeichnis

1.0  Einführung  1

2.0  Performance Measurement  5

2.1  Wirtschaftlichkeit wissensbasierter Entscheidungsprozesse.  8

2.2  Balanced Scorecards  12

3.0  Modell- und Konzeptlernen.  19

3.1  Alles-oder-Nichts-Modell  24

3.2  Konzeptlernen.  32

4.0  Prozesskostenrechnung  37

4.1  Economies of Scale  48

4.2  Netzeffekte.  53

4.3  Diffusionstheorie für Netzeffektgüter  57

4.4  Ertragswert der Zeit.  62

4.5  Informationseinheiten.  67

5.0  Information Driven Scorecard  73

5.1  Konzeption der Scorecard.  78

5.2  Indikatoren der Scorecard.  80

6.0  Zusammenfassung  87

Literaturverzeichnis   I

Linkliste   IX

II

1.0 Einführung

Die Bedeutung, die dem Informationscontrolling zukommt, lässt sich nicht nur aus der Tatsache ableiten, dass für viele Unternehmen die Investitionen in die Informations- und Kommunikationstechnologie die größte Einzelausgabe darstellen (in der Dienstleistungsbranche häufig 50 % der Investitionen). Die effektive und effiziente Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie spielt darüber hinaus für viele Unternehmen bei der Erreichung ihrer Geschäftsziele eine zentrale Rolle. Fragt man Führungskräfte, wo sie Verbesserungspotentiale für ihr Unternehmen sehen, erhält man im Hinblick auf Technik(-auswirkungen) nach einer Studie von Phillips ¹ (ähnlich Krcmar ² ) Aussagen wie, dass man rd. „90 % der Probleme mit bereits bekannter Technik lösen kann“ und mit Blick auf das Potential zur Verbesserung der Profitabilität des Unternehmens heißt es bspw., dass etwa „80 % des Verbesserungspotentials in der Effizienzsteigerung innerhalb der normalen Aktivitäten des Unternehmens“ liegen.

Während am Anfang der Entwicklung im Bereich der „Informationstechnologie“ (IT) die Aufgaben rund um die Verarbeitung und Verwendung von Daten überwiegend von einer zentralen Organisationseinheit wahrgenommen wurden (Stichwort: Systemgruppe), entwickelte sich das Management und Controlling der Datenverarbeitung (der Gewinnung, der Haltung, der Aufbereitung und des Transfers von Daten unter wirtschaftlichen Aspekten) in der Folgezeit zunehmend zu einer spezifischen Koordinationsfunktion, die in die einzelnen Anwendungsbereiche verlagert wurde.

Eine geeignete Lösung, sowohl das Management als auch das Controlling der Informationsversorgung so zu gestalten, dass eine zentrale, funktionale Zuständigkeit für die Systemgestaltung gewährleistet ist, ohne die strategische Bedeutung des dezentralen Managements und angesichts der Komplexität der Funktionen wesentliche Aspekte des Controllings zu vernachlässigen, ist: die Schaffung eines zentralen Informationsmanagementsystems als - übergeordnetesKompetenzzentrum mit Managementautorität und Controllingfunktion sowie der expliziten Aufgabe der unternehmensweiten computergestützten Revision. Dazu ist dem Management ein IT-Beauftragter als oberster Controller (mit Managerautorität) zugeordnet (als explizites Mitglied des Managements, ähnlich wie es der Finanz- oder der Personalchef sind). die Dezentralisierung des Informationseinsatzes und der Informations- - verwendung,der (mindestens fachkonzeptionellen) Entwicklung von Anwendungssystemen sowie der bereichsbezogenen Fragen des Managements und des Controllings (der computergestützten Revision).

¹ Vgl. Phillips, F.Y. - Market-Oriented Technology Management: Innovating for Profit in Entrepreneurial Times - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 2001 S.8ff

² Vgl. Krcmar, H. - Informationsmanagement - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 2003 S.178ff

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Als Bindeglied zwischen dem Management und den Anwendern dient ein (unternehmensübergreifendes) Gremium zur Entscheidungsvorbereitung bezüglich der Gestaltung, dem Betrieb und der Koordination (Kontrolle und Steuerung) von computergestützten Monitoring- bzw. Controlling-, Informations- und Kommunikationssystemen quer über die (entkoppelten) Geschäftsbereiche der Unternehmung hinweg (Stichwort: Kompetenzgruppe). In diesem Zusammenhang ergeben sich vier verschiedene Sichten auf das Controlling: ³ 1. Controlling als umfassende Funktion der Führungsgestaltung. 2. Controlling als Koordination von Planung, Kontrolle und Steuerung. 3. Controlling als Informationsversorgungsfunktion. 4. Controlling als Revisionsfunktion.

Die Beziehungen zwischen (Informations-)Management und (Informations-) Controlling lassen sich (grob) nach ⁴ funktionalen, - institutionalenund - instrumentalen - Gesichtspunktenunterteilen. Zwei praxisrelevante Gesichtspunkte der funktionalen Beziehungen seien besonders hervorgehoben:

Dem Informationscontrolling ist neben den Aufgaben der computergestützten - Revisioneine inhaltliche Verantwortung bezüglich aller „Informations- und Koordinationssysteme“ (IuK-Systeme) zuzuordnen. Der Schwerpunkt liegt hier einerseits bei den Informationsinhalten sowie der effektiven und effizienten Ausrichtung und Gestaltung der Informationsversorgungsfunktionen. Das Informationsmanagement hat alle Aufgaben im Hinblick auf die - informationstechnologischeAusgestaltung des gesamten Unternehmens wahrzunehmen. Der Schwerpunkt der Aufgaben liegt hier andererseits bei der informationstechnologisch zweckmäßigen Ausrichtung und Gestaltung der Monitoring-Funktionen zur Unterstützung der computergestützten Revision.

Ein wichtiger Aspekt beider Funktionen ist die Verschiebung der Schwerpunkte vom Operativen zum Strategischen: 5

Das Informationscontrolling sieht Wirtschaftlichkeit heute nicht mehr allein im - operationalenSinne, sondern bezieht auch die Schaffung von Erfolgspotentialen in seine Analyse mit ein (Stichwort: Balanced Scorecards). Hierbei sind insbesondere die Chancen, aber auch Risiken, die durch das Geschäftshandeln entstehen, in der strategischen Analyse mit zu berücksichtigen (Stichwort: SWOT-Analyse).

³ Vgl. Homburg, C. - Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden, Erfahrungen - Gabler Verlag Wiesbaden 2001 S.194f

⁴ Vgl. Horvath, P. - Controlling - Vahlen Verlag München 2001 S.690

⁵ Vgl. Horvath, P. - Controlling - Vahlen Verlag München 2001 S.691

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Das Informationsmanagement sorgt sich nicht mehr allein für das - Funktionierender Organisation, sondern analysiert vorrangig die strategische Rolle der eingeführten (operativen und wertorientierten) Mechanismen und Zyklen.

Die Komplementarität der beiden Unterstützungsaufgaben beruht somit auf den Austauschbeziehungen. Das Informationscontrolling benötigt zur Wahrnehmung seiner Funktionen die Informations- und Kommunikationstechnologie, das Informationsmanagement kann nur in Kenntnis der Wirtschaftlichkeitsaspekte die Informationsressourcen richtig beurteilen, auswählen und einsetzen. ⁶ Primärprozesse (bzw. Primäraktivitäten) kennzeichnen die kritischen Prozesse, in denen das Unternehmen seine (Verbesserungs-)Schwerpunkte setzt. Die Schnittstellen zwischen den einzelnen Phasen der Geschäftstätigkeit werden zunehmend intelligent Unterstützt (informationelle Absicherung). Aufgrund der Kontextabhängigkeit aller organisatorischen Lösungen können zur Beantwortung der Frage nach den institutionalen Beziehungen ausschließlich Prinzipien angegeben werden:

Prinzip der zentralen funktionalen Systemverantwortung: Sowohl das - Informationsmanagementals auch das Informationscontrolling sind wegen der umfassenden Bedeutung ihrer Aufgaben und ihrer Systeme so zu gestalten, dass eine zentrale, funktionale Zuständigkeit für die Systemgestaltung gewährleistet ist.

Prinzip der Entscheidungskompetenz des Managements: Wegen der - strategischenBedeutung von Controlling- und Technologietransferprozessen (sowie der sie ausführenden und unterstützenden IuK-Systeme) hat das Management über deren Gestaltung(-sgrundsätze) selbst zu entscheiden. Prinzip der Eigenständigkeit und der Koordination: Die Bereiche Management - undControlling werden (sofern die Unternehmensgröße dies erlaubt) angesichts der nunmehr erreichten Komplexität der Funktionen (geschlossen) in die (dezentralen) Anwendungsbereiche ausgelagert. Es ist über entsprechende organisatorische Regelungen sichergestellt, dass unter Beibehaltung der funktionalen Zuständigkeiten eine Koordination stattfindet.

Zu den instrumentalen Beziehungen ist allgemein zu sagen, dass sich aufgrund der Ambivalenz betriebswirtschaftlicher Instrumente keine eindeutigen Informationsmanagement- und -controllinginstrumente unterscheiden lassen. Das Informationscontrolling als Methodenlieferant für Instrumente der Wirtschaftlichkeitsanalyse undsteuerung ist deshalb gefordert, solche zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung undsteuerung von IuK-Systemen zu entwickeln und darauf hinzuwirken, den (kosten)optimalen Datenstrom (des Produktionsfaktors Wissen) entlang der (innerbetrieblichen) Wertschöpfungskette, sowie innerhalb der Wertekette zu gewährleisten.

⁶ Vgl. Scheer, A.-W. - Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 1998 S.686f

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2.0 Performance Measurement

Die „Performance Measurement Method“ (PMM) ist ein auf Indikatoren (Messgrößen und Kennziffern) basierendes Konzept zur Evaluierung von Unternehmen(-steilen) und IuK-Systemen. Häufig auftretende und kritische Geschäfts- und Technologietransferprozesse werden nach der Aufgabenstellung, der Durch- und der Ausführung beurteilt und bewertet. Dazu werden vor der Einführung des Modells sog. „Performance Measures“ festgelegt (die nach der Einführung auf ihre Erfolgs- und Ergebniswirksamkeit überprüft werden), deren Ziel es ist festzustellen, ob die Geschäftsprozesse- und Technologietransferprozesse im Rahmen eines Performance Measurement Systems (als Kontroll- und Steuerungsinstrument) ein höheres Ergebnis ausweisen als Kontroll- und Steuerungsansätze die auf operativen Indikatoren basieren. Anhand dieser evolutionären Vorgehensweise können wiederum Handlungsempfehlungen für einen technologietransferprozessorientierten Performance Measurement Ansatz ausgesprochen werden. Die PMM umfasst eine dokumentierte Prozedur für den Evaluierungsprozess, die dazu bestimmt ist, die Zuverlässigkeit und Gültigkeit der erhaltenen Resultate zu maximieren. Dazu wird das zu bewertende (Teil-)System, das Bestandteil des Geschäftsprozesses ist, sinnvoll spezifiziert (dies ermöglicht eine Konzentration auf die folgenden Kontextstudie) und Evaluierungsregeln für die Aufgaben, die Bestimmung der Kriterien zur Richtigkeit und Vollständigkeit der Erreichung des Aufgabenziels festgelegt (Ziel ist die Spezifizierung des Evaluierungskontextes). Die Kontextinformationen werden gesammelt, aufbereitet und aus ihnen eine Liste erstellt, anhand derer man jedes in Frage kommende Charakteristikum in die Bewertung aufnehmen kann (die Charakteristika können wiederum als Kontrollinstrument eingesetzt werden, um das Umfeld fortlaufen spezifizieren und anpassen zu können).

Da es sich beim Performance Management um einen datenverarbeitenden Kontroll-und Steuerungszyklus handelt, der ohne zeitnahe Rückkopplungen des Leistungsprozesses nicht durchzuführen ist, stellen die Steuerungsgrößen (Performance Measures), welche das Wissen zur Strategieausrichtung liefern, die wichtigsten Instrumente der PMM dar. Die Indikatoren: ⁷ konzentrieren sich auf das Wesentliche und weisen deshalb (bezogen auf die - einzelnenEbenen des Unternehmens) eine geringe Anzahl auf. bilden eine konsistente und sich inhaltlich ergänzende Gruppierung mit - monetärerbzw. nicht monetärer Ausrichtung. sind primär auf die Verbesserung der zukünftigen Leistungsfähigkeit - ausgerichtet(z.B. zur Betonung der Innovations- bzw. Lernfähigkeit eines Unternehmens).

weisen eine beabsichtigte hohe Stabilität ihrer Berücksichtigung im Rahmen - desReporting auf.

unterstützen den Erfolgsausweis neuer Methodischer Ansätze durch eine - hoheLeistungsorientierung. zeichnen sich durch gute Kommunizierbarkeit aus. - ⁷ Vgl.Klingebiel, N. - Impulsgeber des Performance Measurement in: Performance Measurement & Balanced Scorecard - Vahlen Verlag München 2001 S.20

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sind mit gleichgerichteten Anreizsystemen verbunden und unterstützen somit - diepersönliche Motivation.

berücksichtigen die wettbewerblichen Anforderungen Kosten, Zeit und - Qualität.

bilden die aktuelle z.B. erwartete Leistungsfähigkeit bei den Kernkompetenzen - ab.

umfassen (nach kritischer Überprüfung) auch verstärkt neuere informations- - technischorientierte Zielgrößen und ihre Werttreiber. beachten umfassend verhaltensbezogene Aspekte bei der Auswahl der - Leistungsdaten.

Aufgrund der überragenden Bedeutung der Steuerungsgrößen kann das einzuführende PMM-System mit dem Instrumentensystem gleichgesetzt werden. ⁸ Die Struktur des Steuerungsinstruments lässt sich wie folgt beschreiben; es: bedarf zur Erfüllung des Informierungsauftrags einer unternehmens- - spezifischenAnpassung mit einer engen Anlehnung an die strategische Ausrichtung.

ist ein wesentlicher Bestandteil einer abgestimmten und in sich konsistenten - Informationsversorgungsfunktionder verschiedenen Organisationseinheiten und strategischen Ebenen des Unternehmens auf der Basis von Leistungsindikatoren.

ermöglicht über die Struktur der Leistungsindikatoren die Ableitung von - Maßnahmenzur Verbesserung der aktuellen Messgrößen und Kennziffern. zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung ab, was im Einzelfall aber auch - (insbesonderein Verbindung mit der Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten) eine sprunghafte Verbesserung bedeuten kann. ist auf den Ausgleich der abweichenden Interessen relevanter Stakeholder - ausgerichtet.

bildet ein System von Leistungsindikatoren, die sich an den festgelegten - Aufgabenbereichenorientieren.

berücksichtigt den eigenständigen Wissensbedarf ausgegliederter Organi- - sationseinheiten.

weiset eine systembezogene, unternehmenswertorientierte Gesamtarchitektur - auf.

ist auf den strategischen Bedarf an potentiell handlungsrelevantem Wissen - ([diesbeinhaltet die strategischen Perspektiven des operativen Einsatzes von

Wissen] in Ausrichtung auf die Wertschöpfungskette) bezogen. bezieht einen sich verändernden Wissensbedarf im Sinne eines Lebenszyklus - mitein.

weist eine evolutionäre Systemausrichtung auf. - DiePMM ermöglicht es dem Management zu messen, wie wirkungsvoll die Technologietransferprozesse sind (wie zufriedenstellend entsprechende IuK-Systeme durch die Arbeitnehmer zu benutzen sind), indem ihm praktische und effiziente Steuerungsinstrumente zur Verfügung gestellt werden. Die Methode

⁸ Vgl. Riedl, J. B. - Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement - Dt. Universitätsverlag Wiesbaden 2000 S.50

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konzentriert sich dabei auf die messbaren Leistungsresultate bezüglich jedes einzelnen Handlungsträgers und Technologietransferprozesses. Es werden Messungen mit geschäftsrelevanter Bedeutung durchgeführt, die Folgerungen über zukünftige Leistungen zulassen (dabei können auch Systemfehler aufgespürt und gekennzeichnet werden). Gemessen werden vor allem die: Wirksamkeit: Wie richtig und vollständig können bspw. die Ziele und - Strategienim Kontext der Leitlinien erreicht werden? Leistungsfähigkeit: Das ist der Wirkungsgrad bezogen auf die finanziellen - Kostenbzw. den Wert oder Nutzen der Geschäfts- und Technologietransferprozesse.

Weitere Messwerte und Diagnosedaten sind die:

relative Leistungsfähigkeit: Die Sachkenntnisse, bzw. die Leistungsfähigkeit - derspezifischen Handlungsträger werden erfasst, die zu Referenzmodellen in Verbindung gebracht werden.

Produktivität: Sie ist eine Bezeichnung für den Anteil der Zeit, die mit - entstehendenProblemen verbracht wird.

Such- und Hilfezeiten: Hier wird die Zeit gemessen, die benötigt wird, um - Hindernissezu überwinden (es werden die Kosten erfasst, die bei der Bewältigung einer Aufgabe auftreten [dazu gehören z.B. auch unproduktive Wissensbeschaffungsstrategien eines Akteurs]).

Die gewonnenen Messgrößen sind wertvolle Wissensquellen in allen Unternehmensbereichen, in denen wertorientierte und operative Indikatoren (etwa Umsatz und klassischer Produktivitätsbegriff) keine ausreichende Analyse unterstützen können. In der Praxis generiert die PMM Hinweise zu den Problemursachen. Untersucht wird dabei im Detail: ⁹ welche Ursache-Wirkungs-Ketten bestehen zwischen den definierten - PerformanceMeasures im internen Rechnungswesen im Vergleich zu den externen Umfeldfaktoren, die das externe Rechnungswesen bestimmen? welchen Einfluss hat ein, auf die Nutzungsintensität der organisationellen - Wissenbasisausgerichtetes (informationsbasiertes) PMM-System auf die unterstützenden Teil- und Subsysteme wie das Kontroll- und Steuerungssystem, die allgemeinen IuK-Systeme, die Organisation sowie das Management und das Controlling innerhalb eines Unternehmens?

Die Leistungsmaße werden wertebereichsunabhängig definiert und die Metriken für die Berechnung der Maße werden im Detail so spezifiziert, dass es möglich ist, die Leistungsfähigkeit und die Produktivität der vorhandenen und neuen (durch Technologietransferprozesse optimierten) IuK-Systeme (sowie ihrer Prozesse, ihrer

⁹ Vgl. Binder, B. für das Betriebswirtschaftliche Institut der Universität Stuttgart - Controlling-Forschungsbericht: Prozessorientiertes Performance Measurement in der Telekommunikationsbranche 2002 - http://www.bwi.uni-

stuttgart.de/fileadmin/abt5/Forschungsberichte/Forschungsbericht_69.pdf S.17 (Acrobat Reader)

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Funktionen und ihrer Daten), ebenso wie die Leistungsfähigkeit der (IuK-)Systeme durch aggregierte Kenngrößen zu messen (diese Faktoren spielen eine entscheidende Rolle bei der Geschäftsprozessgestaltung [und der Systementwicklung]), zu vergleichen und anhand von Referenzmodellen weiterzuentwickeln. [Anmerkung: Die PMM wird erfolgreich bei der Evaluierung der Leistung kleinerer Arbeitsgruppen, im Bereich industrieller Produktionsverfahren und im Dienstleistungsbereich (auch in frühen Planungsstadien) eingesetzt.] Generell kann festgehalten werden, dass der Einsatz eines PPM-Systems für Unternehmen, die in dynamischen Märkten agieren, immer mehr zu einer erfolgsnotwendigen Navigationshilfe wird. Nur ein integratives, die organisatorischen Ebenen des Unternehmens übergreifendes Instrumentarium der Leistungsmessung und -bewertung vermag dem Management die erforderlichen Impulse zu geben, um den Anforderungen des Marktes und der Ansprüche der Stakeholder im Umfeld des Unternehmens gerecht zu werden. ¹⁰ Die PMM ist für alle Systemvarianten und Umgebungen geeignet und es sind keine weiteren statistischen Methoden und Verfahren zwingend vorgeschrieben. Dadurch ist es möglich, die Ergebnisse in unterschiedlichen Arbeitszusammenhängen zu verwenden und auch bspw. im Rahmen eines informationsbasierten PMM-Konzeptes (Stichwort: Information Driven Scorecard), die strategische (Gesamt-)Ausrichtung des Unternehmens anhand des in diesem Kontext gewonnenen Wissens zu evaluieren und weiter auszurichten.

2.1 Wirtschaftlichkeit wissensbasierter Entscheidungsprozesse

Viele Unternehmen stehen heute vor der Frage der richtigen Ausgestaltung der Unternehmenssteuerung. Dazu muss ein Unternehmen sich die Frage stellen: in welchen Bereichen es (informationellen) Mehrwert generiert und zukünftig - generierenwill.

mit welchem Konzept es die Strategieumsetzung messen will. - Inverschiedenen Unternehmen haben sich Berichtsbogen (Scorecards) als ein erfolgreicher Ansatz der Verankerung von Vision und Strategie im operativen Tagesgeschäft bewährt. Ziel des Scorecard-Konzeptes ist es, wertorientierte Steuerungsgrößen (im Rahmen eines strategischen Wertemanagements) mit den strategischen Zielen im Unternehmen zu verbinden.

Traditionelle PMM-Systeme (besonders die aus dem Bereich des Finanz- und des Rechnungswesens) weisen zahlreiche Defizite auf, so dass sie eine effektive und effiziente Versorgung aller Akteure mit Wissen kaum gewährleisten können. In der Literatur werden oftmals die starke Ausrichtung an monetären und damit vergangenheitsorientierten Größen und die fehlende Betrachtung nicht monetärer Größen (wie etwa die Kundenzufriedenheit, das Innovationsverhalten oder die

¹⁰ Vgl. Horvath, P. - Controlling - Vahlen Verlag München 2001 S.587ff

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Lernfähigkeit) als Defizite genannt. Kaplan und Norton ¹¹ bemängeln hauptsächlich die unzulängliche Leistungsorientierung in Hinblick auf die wertschöpfenden und zukunftsweisenden Erfolgspotentiale in den Unternehmen (ähnlich Heinke ¹² oder Aichele ¹³ ).

Moderne Verfahren des Performance Measurements (wie etwa die Balanced Scorecard) sprechen die Ausgewogenheit (Balance) bei der Integration von unterschiedlichen Perspektiven (Finanz-, Stakeholder-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive) durch die Aufstellung von Indikatoren innerhalb eines Berichtsbogens an. Die Zielsetzung der Ausgewogenheit verfolgt darin den Anspruch, sowohl die Interessen der relevanten unternehmensexternen Stakeholder (aller Akteure, also Kunden, Lieferanten, Partner usw.) als auch die internen Anforderungen an die Versorgung mit Wissen gleichgewichtig zu erfüllen. Das Konzept ermöglicht es einem Unternehmen, seine vielfach abstrakt formulierten Unternehmens(-teil-)strategien in konkret messbaren Ziele und Messgrößen zu fassen und in eine Kennzahl zu „übersetzen“, die dem Management ein transparentes und aggregiertes (wenn auch „geronnenes“) Bild der Unternehmenslage bietet. Der Scorecard-Gedanken unterstützt das Management aber nicht nur bei der Formulierung, der Umsetzung und der Unterstützung der Strategien, sondern es kann im gesamten Unternehmen ein

Managementsteuerungsinstrument verankern, das eine Zielüberprüfung in allen Unternehmensbereichen erlaubt.

Nach einer von Dross zitierten Studie der Beratungsfirma „Answerthink / Hacket Benchmarking & Research“ sind die strategischen Planungssysteme der meisten Unternehmen als „äußerst schwach“ einzustufen. ¹⁴ Die von Dross angeführten empirischen Analysen belegen, dass lediglich 10 % aller Strategien konsequent umgesetzt werden. Als Gründe für die mangelnde Umsetzung werden in der Studie die meist fehlende Kontrolle und Steuerung fokussierter Strategien und die ungenügende Maßnahmenplanung sowie fehlende Verantwortlichkeitszuweisungen erkannt. Es müssen folglich Mechanismen und -zyklen konzipiert und etabliert werden, welche den Prozess des Managements (dies zielt auf die operativen Aspekte), den des Controllings (dies zielt auf die wertorientierten Aspekte) sowie den der Strategieumsetzung institutionalisieren. Dazu muss die Strategieausrichtung durch die Einführung von expliziten Steuerungsmechanismen (wie etwa informationsbasierten Indikatoren) weiter unterstützt werden. Nach der von Dross zitierten Studie der Beratungsfirma „Answerthink / Hacket Benchmarking & Research“ betrachtet aber jedes dritte Unternehmen vor allem finanzielle Indikatoren. In Zeiten der Balanced Scorecard, ein Vorgehen, das deutlich zu kurz greift. [Anmerkung: Strategy Maps (sie bilden als Rahmengerüst eine umfangreiche logische Struktur zur Strategiebeschreibung) und Balanced Scorecards legen die Unzulänglichkeiten der PMM-Systeme ab.]

¹¹ Kaplan, R.S.; Norton, D.P. - Die Strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2001 S.93ff

¹² Vgl. Heinke, V.G. - Kapitalmarktorientierte Leistungsberichterstattung in: Klingebiel, Norbert -Performance Measurement & Balanced Scorecard - Vahlen Verlag München 2001 S.169

¹³ Vgl. Aichele, C. - Kennzahlenbasiertes Knowledge Management in: Hannig, U. - Knowledge Management und Business Intelligence - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 2002 S.161ff

¹⁴ Vgl. Dross, O. - IT-gestützte strategische Unternehmensführung in: Hannig, U. - Knowledge Management und Business Intelligence - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 2002 S.258ff

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Finanzielle Systeme erfassen lediglich einzelne Positionen eines Unternehmens. Diese haben für sich einzeln einen Wert. Hingegen haben immaterielle Vermögensgegenstände isoliert betrachtet kaum einen Wert. Sie unterliegen erst einer Wertsteigerung durch den Bezug zu einer verknüpften Strategie. ¹⁵ Die neben den finanziellen Indikatoren verarbeiteten qualitativen Informationen betreffen bspw. Informationen über die Zufriedenheit der Stakeholder, die bei einem Drittel der, von der Beratungsfirma „Answerthink / Hacket Benchmarking & Research“ untersuchten Unternehmen völlig unter den Tisch fallen. Als weiteres Hemmnis fanden die Berater eine meist zu dürftig ausgestattete Rückkopplung der strategischen Führung mit aktuellen Geschehnissen der Geschäftstätigkeit im operativen Tagesgeschäft. Auch das Reporting an das Management ist gemäß der Studie unbefriedigend. Was fehlt, sind fokussierte, auf den Punkt gebrachte Analysen (auch in Form von Indikatoren [vgl. Kap. 5.2]).

Die Anforderungen an strategische Unternehmenssteuerungssysteme lassen sich demnach (auch hinsichtlich des Reportings) wie folgt zusammenfassen: Transparenz und Strukturierung schaffen. - Kreativitätsförderndauf die Akteure wirken. - Unterschiedlichgeartetes Wissen (quantitativ bzw. qualitativ) verarbeiten. - Annahmenund Hintergrundinformationen dokumentieren. - Analysenvisualisieren. - Strategieoptionenbewerten und Entscheidungen vorbereiten. - Entscheidungendokumentieren. - Unsicherheitenberücksichtigen. - Werttreiberidentifizieren. - Wenn-dann-Analysenermöglichen. - Umsetzungder Strategien unterstützen. - Koordinationder Umsetzung durch quantitative bzw. qualitative Zielindi- - katoren,die jederzeit SOLL-IST-Abweichungen aufzeigen, ermöglichen.

[Anmerkung: In der bisherigen Unternehmenspraxis endet die Umsetzung des Value Based Managements bereits an dem Punkt, an dem die wertsteigernden Zielvorgaben mit der Budgetierung (operative Messgrößen) verknüpft werden sollten (Stichwort: Total Cost of Ownership). Somit besteht keine Verankerung eines durchgängigen Managementsteuerungsinstrumentariums. Es werden zwar neue Indikatoren für das Top-Management entwickelt, die notwendige Verknüpfung mit den wertsteigernden Prozessen des Unternehmens aber häufig vernachlässigt.] Verschiedene Studien dokumentieren (Schiemann und Lingle, ¹⁶ Ashton, ¹⁷ Klingebiel ¹⁸ ), dass insbesondere die Integration nicht-finanzieller Indikatoren, die Forderung

¹⁵ Kaplan, R.S.; Norton, D.P. - Die Strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2001 S.11

¹⁶ Vgl. Schiemann, W.A.; Lingle, J.H. - Bullseye! Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement - Simon & Schuster NewYork 1999 S.48

¹⁷ Vgl. Ashton, C. - Strategic Performance Measurement: Transforming Corporate Performance by Measuring and Managing the Drivers of Business Success - Business Intelligence London 1997 S.198ff

¹⁸ Vgl. Klingebiel, N. - Performance Measurement & Balanced Scorecard - Vahlen Verlag München 2001 S.234

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nach mehrdimensionalen und unternehmensübergreifenden Indikatoren sowie die Einbindung weiterer Stakeholder wichtige Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der indikatorenbasierten Unternehmensplanung und -steuerung darstellen (ähnlich Currle ¹⁹ ). Jedoch stellt keines der in den Studien genannten Unternehmen wissens-oder gar informationsbasierte Indikatoren bereit. Insbesondere die Operationalisierung der Unternehmensstrategie durch ein ausgewogenes Set finanzieller und nicht-finanzieller Indikatoren stellt eine Weiterentwicklung traditioneller Planungs- und Steuerungssysteme dar. Die PMM-Systeme sollen es dabei Riedl ²⁰ zufolge insbesondere ermöglichen, die Performance zu beurteilen, also eine Antwort auf die Frage geben, ob die Unternehmung und ob bzw. welche ihrer Organisationseinheiten sowie Arbeitnehmer „erfolgreich“ sind. Das Management soll in die Lage versetzt sein, möglichst frühzeitig herauszufinden, ob die Aktivitäten in der Unternehmung zu Erreichung der gesetzten Ziele und entwickelten Strategien führen oder ob aufgrund von Fehlentwicklungen diesbezüglich Handlungsbedarf besteht (in diesem

Zusammenhang kann nach Riedl von einer Frühwarn- und Handlungsauslösungsfunktion der Indikatoren gesprochen werden). In diesem Zusammenhang soll es dem Management ebenfalls möglich werden, die Performance des Unternehmens und seiner Teilsysteme über die Zeit sowie mit derjenigen der Stakeholder und (soweit wie möglich) der Wettbewerber zu vergleichen. Balkcom, Ittner und Larcker ²¹ sehen für die Zukunft zwei wesentliche Innovationen indikatorenbasierter Steuerungsinstrumente. Zum ersten können durch ein Ursache-Wirkungs-Modell die Hypothesen des Managements über die Leistungstreiber des Unternehmens im Rahmen eines Geschäftsprozessmodells sichtbar gemacht werden. Dieses Geschäftsprozessmodell kann unter anderem als

Kommunikationsplattform der Unternehmensstrategie und Auswahlbasis für den Unternehmenserfolg relevanter Indikatoren dienen. Zum zweiten werden, sowohl nach Swift ²² als auch nach Güldenberg, ²³ informationsbasierte Indikatoren in Zukunft ein fester Bestandteil indikatorenbasierter Steuerungsinstrumente sein.

¹⁹ Currle, M. für das Betriebswirtschaftliche Institut der Universität Stuttgart - Controlling-Forschungsbericht - Performance Management Konzept für IT-Services-Unternehmen 2001 -http://www.bwi.uni-stuttgart.de/fileadmin/abt5/Forschungsberichte/Forschungsbericht_65.pdf S.12ff (Acrobat Reader)

²⁰ Vgl. Riedl, J. B. - Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement - Dt. Universitätsverlag Wiesbaden 2000 S.73ff

²¹ Vgl. Balkcom, J.E.; Ittner, C.D.; Larcker, D.F. - Strategic Performance Management: Lessons Learned and Future Directions - JoSPM 2/1997 S.22ff

²² Vgl. Schomann, M. - Wissensorientiertes Performance Measurement - Deutscher Universitäts-Verlag 2001 S.66ff

²³ Vgl. Güldenberg, S. - Measuring in the Knowledge Age: The Perspective of the Living and Learning Organization - JoSPM 6/1999 S.11

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2.2 Balanced Scorecards

Die von der Beratungsfirma „KPMG“ entwickelte „Balanced Scorecard“ (BSC) bietet dem Management ein umfassendes Instrumentarium, um die Werte, Ziele und Strategien des Unternehmens in ein geschlossenes Bündel von Leistungs-messungsfaktoren zu übertragen. Die dazu umzusetzenden Maßnahmen werden von der Unternehmensleitlinie (meist) direkt angesprochen.

[Abb. 1: Das andere Managementsystem für intelligente Unternehmen (abgewandelte

Darstellung) 24 ]

Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard haben sich in vielen

Firmen und Branchen als nützlich und stabil erwiesen. Man sollte natürlich Bedenken, dass die Scorecard als Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist. Es gibt keine mathematische Formel die beweist, dass vier Perspektiven notwendig und ausreichend sind.

²⁴ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. - Balanced Sorecards - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1997 S.10

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Die BSC greift die identifizierten Ziele und Strategien auf und beschreibt mittels Indikatoren den Erfolg der Umsetzung. Sie ist grundsätzlich in vier verschiedene Perspektiven unterteilt (vgl. Abb. 1): ²⁵ 1. Finanzwirtschaftliche Perspektive. 2. Stakeholderperspektive (ursprünglich Kundenperspektive). 3. Interne Prozessperspektive. 4. Lern- und Entwicklungsperspektive.

Einer von Brabänder und Hilcher ²⁶ zitierten Studie der Fa. „IDS Scheer“ zufolge, in der etwa 160 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz aus verschiedenen Branchen über den Erfüllungsstand des BSC-Programms im Unternehmen befragt wurden, ziehen rd. 55 % der Befragten die vier

Standardperspektiven von Kaplan und Norton heran. Etwa 20 % begnügen sich mit einer bis drei, weitere Perspektiven benötigen lediglich rd. 15 % der Befragten Unternehmen.

Eine BSC birgt nicht nur den Vorteil, dass die Arbeitnehmer des Unternehmens mental in vier Kategorien denken. Die BSC schafft einen Rahmen, eine Sprache sowie die zur Kommunikation notwendige Kultur, um die Werte und Ziele des Unternehmens zu vermitteln.

In Unternehmen, welche die BSC einführen kann das Informationsmanagement die Situation nutzen, eine Scorecard speziell für den Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie einzuführen. So wird die Datenverarbeitungsstrategie darstellbar, vermittelbar und kann kommuniziert werden. Es wird dadurch eine kritische Überprüfung der Technologietransferprozesse eingeleitet und das strategische Lernen als Managementprozess initiert. Die BSC kann für den Life Cycle von Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologie herangezogen werden und zudem für strategische Vorgaben in den IT-Planungen stehen.

²⁵ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. - Balanced Sorecards - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1997 S.11f

²⁶ Vgl. Brabänder, E.; Hilcher, I. - Balanced Scorecards: Stand der Umsetzung; Ergebnisse einer empirischen Studie - Controller Magazin 3/2001 S.252ff

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[Abb. 2: Identifikation der Kernprozesse in Anlehnung an Kaplan und Norton (angepasste

Darstellung) 27 ]

Abb. 2: Die Kernprozesse lassen sich entlang der Wertschöpfungskette

identifiziert. In der Abbildung sind die wenigen kritischen Einflussfaktoren der strategischen Ziele (Data Mining, Virtualisierung, synchronisierte

Technologietransferprozesse und die Maßnahmen Rund um das „Stakeholder Relationship Management“) und ihre Schnittstellen zu den Teilprozessen der Wertschöpfungskette dargestellt.

Damit ein BSC-Projekt gestartet werden kann, müssen verschiedene inhaltliche Voraussetzungen vorliegen: 28

Damit die (vier) Perspektiven abbildbar sind, muss für den entsprechenden - Betrachtungsbereichein geschlossener Wertschöpfungsprozess mit Lieferanten, internen Prozessen und Kunden vorliegen (Stichwort: Profit Center).

Die existierende und zukünftige Rolle des Produktes oder der Dienstleistung - mussdefiniert sein.

Die Unternehmensstrategien und deren Konsequenzen für das - Informationsmanagementmüssen definiert sein.

Der IT-Beauftragte bzw. das IT-Controllingteam muss ein „Commitment“ über - dieDatenverarbeitungsstrategien vorlegen. Für jede Scorecard-Perspektive sind daraufhin die strategischen Ziele, Maßnahmen, Zyklen und Indikatoren zu entwickeln (Stichwort: Unternehmensleitlinien).

²⁷ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. - Balanced Sorecards - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1997 S.108

²⁸ Vgl. Bernhard, M.G. - Balanced Scorecard in der IT; Den Nutzen für das Unternehmen darstellen in: Bernhard, M.G.; Hoffschröer, S. - Report: Balanced Scorecard; Strategien umsetzen, Prozess steuern, Kennzahlensysteme entwickeln - Symposion Verlag Düsseldorf 2001 S.151ff

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Der Überblick über die strategischen Themen und Prioritäten sollte feststehen. - Diesesollten den Scorecard-Perspektiven zugeordnet sein (Stichwort: Berichtsbogen).

Die Informationskultur muss definiert sein (Stichwort: wissensbasiertes - Informationssystem).

Zur Darstellung der Potentiale verwendet das Konzept Indikatoren, um das Management und andere Akteure über die gegenwärtigen und zukünftigen (potentiellen) Erfolgsfaktoren zu informieren (Stichwort: Shareholder Value). Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber kann das Management die Energien und Potentiale, das Spezialwissen der Akteure und die Wissensstände des gesamten Unternehmens auf die Erreichung langfristiger Ziele ausrichten.

Im Vorfeld ist es dazu notwendig, die unternehmensspezifischen Kernprozesse zu identifizieren (und zu definieren). Unter dem Begriff „Kernprozesse“ sind dabei nach Malorny ²⁹ alle Prozesse zu verstehen, welche die Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen eines Unternehmens unterstützen. Die Kernprozesse lassen sich entlang der Wertschöpfungskette identifizieren und weisen als Hauptmerkmal einen kritischen Einfluss auf die vielfältigen strategischen Ziele eines Unternehmens aus (vgl. Abb. 2).

Sind die Kernprozesse definiert, sind sie, soweit notwendig, nach den Ansätzen des Re-Engineering (kundenorientiert) zu gestalten und auszurichten (auch Picot, Reichwald und Wigand ³⁰ ). Dazu bedarf es eines horizontalen Blickes auf die Tätigkeiten der Organisationseinheiten. Die Kernprozesse können etwa durch das Informationsmanagementsystem definiert und an eine bereichsübergreifende Task Force deligiert werden, die Strategy Maps für einzelne Teile des Unternehmens zusammenfasst. Im Anschluss werden im Rahmen einer Prozessanalyse vor allem folgende Fragen geklärt:

Was sind die Produkte bzw. Leistungen der Kernprozesse? Erst wenn das - Produkterkannt ist, kann die Fokussierung konzipiert werden. Wer ist der Kunde bzw. Leistungsempfänger der Produkte der Kernprozesse? - Erstwenn der tatsächliche Empfänger bekannt ist, kann er als wirklicher Kunde identifiziert werden (vielfach handelt es sich im betrieblichen Alltag um interne Adressaten).

Welche internen und externen Voraussetzungen (z.B. Wissen und - Qualifikationder Arbeitnehmer oder die Wissensquellen) sind für das Funktionieren eines Kernprozesses erforderlich? Dies betrifft insbesondere die Unterstützung der Geschäfts- und Technologietransferprozesse durch IuK-Systeme.

Wo sind die Grenzen der Kernprozesse? Dies betrifft die Fragen der - Abgrenzungzu andern Unternehm(-ensteil-)en.

²⁹ Vgl. Malorny, C. - TQM umsetzen: Der Weg zur Business Excellence - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1996 S.478f

³⁰ Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T. - Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management - Gabler Verlag Wiesbaden 2003 S.338

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Ein derartiges, auf die speziellen Anforderungen und Rahmenbedingungen eines Unternehmens zugeschnittenes Modell, erlaubt es dem Controller, aus seinem bisher stark wertorientierten Arbeitsumfeld heraus in die Technologietransferprozesse einzudringen und damit das Controlling als einen integrierten Teilprozess dort zu verankern. Daneben kann man im Rahmen eines derartigen Modells die strategischen und operativen Kontroll- und Steuerungsprozesse im Unternehmen, vor einem wertorientierten Hintergrund, verknüpfen, die häufig getrennt und unabhängig voneinander agieren. Herkömmliche PMM-Systeme, sogar diejenigen, welche nicht finanzielle Indikatoren verwenden, legen ihren Schwerpunkt auf die Verminderung von Kosten oder die Verbesserung von Qualität und Durchlaufzeiten für existierende Prozesse.

Die BSC beleuchtet die Prozesse, die für eine bahnbrechende Leistung am kritischsten sind. Bezogen auf das Innovationen sind dies insbesondere die Verfahren des Data Mining (hinsichtlich der Potentiale), die Virtualisierungsprozesse (hinsichtlich der internen und externen [Prozess-]Perspektive), synchronisierte (Technologietransfer-)Prozesse (hinsichtlich der zeitnahen Versorgung der Akteure u. a. mit spezifischen Produktdaten) und das „Stakeholder Relationship Management“ (SRM) [hinsichtlich der Nachbearbeitung und den damit verbundenen Potentialen der Diversifikation]. Damit kann ein Berichtsbogen durch die Identifikation und Messung der relevanten Einflussgrößen des zukünftigen wirtschaftlichen Erfolgs zu neuen Geschäftsstrategien bis hin zur Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen führen.

Der Scorecard-Prozess beginnt mit der Phase 1, der Initialisierung durch das - Informationsmanagement,um die Strategien der jeweiligen Kooperationspartner bzw. (IuK-)Systeme und Organisationseinheiten in spezifische strategische Ziele zu übersetzen. Dabei stehen finanzwirtschaftliche Fragen und die Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie für den gesamten Maßnahmenzyklus (meist im Rahmen der Erstellung der

Unternehmensleitlinie) im Vordergrund, denn die Vision ist die Grundlage für den strategischen Lernprozess und bedarf der Verknüpfung mit den langfristigen wertorientierten Zielen (Wissensidentifikation). In der Phase 2 findet die unternehmensweite Zielabstimmung durch - Kommunikationder Werte, Ziele und Strategien zur Initialisierung der Steuerungsinstrumente (insbesondere durch Fortbildung und

Meinungsaustausch) statt. Die Maßnahmen zielen auf die Stakeholder und umfassen insbesondere den Einsatz von Anreizmechanismen (wie z.B. ein Prämiensystem für leistungsprozessbezogene Verbesserungsvorschläge) zur Unterstützung der Unternehmenskommunikation (Wissensverteilung). Die Phase 3 ist durch Planung und Zielvorgaben geprägt. Ehrgeizige Ziele - werdengesteckt und akzeptiert sowie die strategische Initiativen hinsichtlich der internen Unterstützungsprozesse klar umrissen. Dabei werden die Investitionen von der entwickelten (Gesamt-)Strategie bestimmt und das Jahresbudget mit den langfristigen Plänen verknüpft (Wissensnutzung). In der Phase 4, dem Ende einer jeden Betrachtungsperiode erfolgt das - strategischesFeedback und der (organisationelle) Lernprozess. Executive Information Systems können dabei als Feedbacksystem zur Prüfung der Hypothesen, auf denen die Strategie basiert, herangezogen werden (Wissensbewahrung).

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In der ersten Phase verdeutlicht und kommuniziert die BSC die Strategie des Unternehmens. Später beeinflusst sie die Strategie durch die Ausrichtung der Organisationseinheiten, der menschlichen Akteure sowie die Allokation der Ressourcen, die für neue Geschäfts- und Technologietransferprozesse benötigt werden.

Wenn bspw. die finanziellen Ziele oder die Sicherheitsziele festgelegt sind (SOLL-Konzept), identifiziert der Initialisierungsprozess (das Informationsmanagement) die Ziele, Indikatoren, Mechanismen und Zyklen für die internen Leistungs- und Unterstützungsprozesse (diese explizite Identifizierung und Initialisierung stellt einen der Vorteile der BSC dar).

Auf der Basis zuvor erarbeiteter Bewertungskriterien (etwa der Anforderungen der Stakeholder) werden Schwachstellen identifiziert und dokumentiert (SOLL-IST-Vergleich). Bei der Erarbeitung der Abstellmaßnahmen werden die Akteure, die in einem Kernprozess involviert sind, etwa im Rahmen einer Task Force einbezogen (in der Regel kennen sie die Schwachstellen am besten). Dann muss die Kerngruppe (das IT-Controllingteam) etwaige Lösungsalternativen entwickeln und anschließend einen vollständigen Ersatzprozess erarbeiten (Stichwort: Risikoakzeptant). Die Geschäftsprozessgestaltung orientiert sich an den folgenden allgemeinen Kriterien: 31

Es werden durch die Integration von Aufgaben Schnittstellen eliminiert - (Komplexitätsreduktion),d.h. was immer ein Akteur macht, macht er vollständig (den ganzen Leistungsprozess abdeckend). Kann ein Geschäftsprozess z.B. aus quantitativen oder qualitativen Gründen - nichtvollständig von einem Akteur erbracht werden, wird eine Task Force eingesetzt, welche für die Leistungserstellung die volle Verantwortung trägt. Entscheidungen werden dort gefällt, wo die Aufgabe erfüllt wird. - Eswird eine kontinuierliche Prozesskontrolle im Sinne eines Qualitätswesens - eingesetzt.

Wissen wird einmal, am Ort seiner Entstehung erfasst. - Wissenwird dort erstellt, wo es bearbeitet wird. - DieAufgaben werden dynamisch synchronisiert. - Tätigkeiten,die vom Empfänger einer Leistung ausgeführt werden können, - werdendiesem übertragen.

Das Bindeglied zu den Lern- und Wachstumszielen zeigt letztendlich die Gründe für wichtige Investitionen in Personalweiterbildung, Informations- und Kommunikationstechnologie und in andere Organisationsabläufe. Diese Investitionen in Menschen, Systeme und Abläufe hat einen innovativen Charakter und Verbesserungen von internen Geschäftsprozessen, auch für die Kooperationspartner, zur Folge. Zur Kontrolle und Steuerung der internen und der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse kommt im Rahmen unseres Informationsmanagementsystems eine informationsbasierte Scorecard (ISC) zum Einsatz. Sie dient der Konzipierung, der Etablierung, der Koordination und der Evaluierung der zur informationellen Absicherung der Datenflüsse, der Geschäftsprozesse sowie der Unterstützungs- ³¹ Vgl.Malorny, C. - TQM umsetzen: Der Weg zur Business Excellence - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1996 S.479

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prozesse (Technologietransferprozesse) zugleich. Dadurch ist es möglich, alle Perspektiven des Einsatzes wissensbasierter (IuK-)Systeme (und der Unterstützungsprozesse) zu erfassen und in ein (taktisches) Steuerungsinstrument des Managements zu überführen.

Die ISC ist mehr als ein strategisches Meßsystem. Der Entwicklungsprozess der ISC identifiziert die operativen und wertorientierten (Teil-)Ziele, sowie die wenigen kritischen (insbesondere taktischen) Einflussfaktoren der strategischen Ziele und ihre Schnittstellen zu den Teilprozessen der Wertschöpfungskette. Die Identifizierung strategischen Schnittstellen offenbart, auf welche neu zu etablierenden und weiterzuentwickelnden internen Prozesse sich ein Unternehmen konzentrieren muss, damit es am Markt erfolgreich sein kann (diese Zusammenhänge können bspw. im Rahmen einer SWOT-Analyse weiter verfeinert werden). Intelligente und innovative Unternehmen verwenden die ISC als strategisches Managementsystem, um ihre Strategien langfristig verfolgen zu können und kritische Managementprozesse zu meistern. Ein solches umfassendes Führungs- und PMM-System muss genau spezifizieren, wie Verbesserungen in strategischen und operativen Leistungen (dem Kundendienst oder neuen Produkten bzw. Dienstleistungen) mit verbesserter finanzieller Leistung verbunden sind (dies drückt sich etwa durch höhere Verkaufszahlen, höhere Deckungsbeiträge, schnelleren Kapitalumschlag oder einen größeren Kundenstamm aus). Die ISC muss eine starke Konzentration auf finanzwirtschaftliche Ereignisse aufweisen, soll aber letzteren Endes einen Kausalzusammenhang aller Kennzahlen des Berichtsbogens zu den langfristigen strategischen (auch informationswissenschaftlichen) Zielen und Strategien des Unternehmens geben. Das Konzept hat mitunter den Vorteil, dass finanzielle Indikatoren zwar als Ergebnis gesehen werden (können), aber ohne die verzerrte und enge Sichtwiese, welche ein ausschließliches Fokussieren auf eine Verbesserung kurzfristiger finanzieller Indikatoren mit sich bringt.

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