Theoretische Konzepte und Bedarfsanalysemodelle

der Personalentwicklung unter besonderer

Berücksichtigung einer Mitarbeiterbefragung

Zeitraum der Projektarbeit:

Vorwort VI

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Vorwort

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Wir leben in Zeiten umfassenden Wandels. Dieser umfasst ökonomische, technologische und strukturelle Veränderungen in einem nationalen und internationalen Wirtschaftsraum, mit offenen Märkten und dynamischem Wettbewerb. Produkte und Dienstleistungen werden einander immer ähnlicher und der Wettbewerbsdruck steigt. Unternehmen müssen sich daher mehr denn je durch ihre Organisation und die darin tätigen Mitarbeiter ² im Wettbewerb differenzieren. 3

Das wichtigste Gut eines Unternehmens, der Mitarbeiter und sein Wissen, ist ausschlaggebend für den Erfolg oder den Untergang eines Unternehmens. Mitarbeiter bedürfen einer sorgfältigen Betreuung und Sorge, denn nur dann fühlen sie sich toleriert, akzeptiert und angenommen und können ihr Leistungsoptimum einbringen. Gerade in unserer hochtechnisierten, von Konsum und Äußerlichkeiten geprägten Gesellschaft wächst die Sehnsucht nach menschlichen Werten. ⁴ Die Personalentwicklung als Mitarbeiterpflege wird so zu einer lohnenden Investition für die Zukunft.

¹ Reizle, W., zitiert in: Decker, A., u.a., Organisations- und Personalentwicklung in Sozialbetrieben, Heidelberg, 2002, S. 103.

² Im Folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

³ Frieling, E., u.a. (Hrsg.), Kompetenz- und Organisationsentwicklung in Non-Profit-Organisationen, Münster, New York, 2002, S. 13.

⁴ Bambach, M., Sehnsucht, in: Dennerlein, N., u.a. (Hrsg.), Sehnsucht nach erfülltem Leben, Hannover, 2002, S. 44.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IX

Abk  ürzungsverzeichnis  X

1  Einführung  1

1.1  Zukunftsentwicklung im sozialen Sektor.  1

1.2  Personalentwicklung im Kontext veränderter Rahmenbedingungen.  1

1.3  Non-Profit-Organisationen und Altenhilfeeinrichtungen.  2

1.4  Zielsetzung der Arbeit und Abgrenzungsfragen  4

1.5  Gliederung, Methodik und Quellen der Arbeit.  5

2  Theoretische Aspekte der Personalentwicklung  7

2.1  Wissenschaftliche Betrachtungsweise  7

2.2  Begriffsabgrenzung.  7

2.3  Wertewandel als Bezugsrahmen der Personalentwicklung  10

2.4  Ziele der Personalentwicklung  12

2.4.1  Aus der Sicht der Unternehmen und Organisationen  13

2.4.2  Aus der Sicht der Mitarbeiter.  14

2.5  Inhalte der strategischen Personalentwicklung  16

2.6  Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise und Evaluation  20

2.7  Personalmanagement und Personalmarketing.  23

2.8  Organisationsentwicklung  25

2.9  Total Quality Management  28

2.10  Zusammenfassung  30

3  Bedarfsanalysemethoden der Personalentwicklung.  32

3.1  Potenzialanalyse.  32

3.2  Eignung und Bedürfnisse der Mitarbeiter  34

3.2.1  Mitarbeitergespräch  34

3.2.2  Zielsetzung und Mitarbeiterbeurteilung  37

3.2.3  Assessment-Center  40

Inhaltsverzeichnis

3.3  Bedarfssituation des Unternehmens  41

3.3.1  Unternehmensziele und -aufgaben  41

3.3.2  Stellenplan und Stellenbesetzung  41

3.3.3  Stellenbeschreibung  42

3.3.4  Anforderungsprofile.  42

3.4  Zusammenfassung  42

4  Mitarbeiterbefragungskonzepte als Bedarfsanalyse.  44

4.1  Wissenschaftliche Betrachtungsweise  44

4.2  Begriffsabgrenzung.  45

4.3  Formen von Mitarbeiterbefragungen  48

4.3.1  Meinungsumfrage  48

4.3.2  Klimabefragung.  48

4.3.3  Benchmarkingumfrage  49

4.3.4  Systemische Mitarbeiterbefragungen  49

4.3.5  Auftau- und Einbindungsmanagement-Programme.  49

4.4  Inhalte und Ziele von Mitarbeiterbefragungen  51

4.5  Funktionen von Mitarbeiterbefragungen.  53

4.6  Qualitätsmanagement und Mitarbeiterbefragung  54

4.7  Zusammenfassung  55

5  Fazit  57

5.1  Zusammenfassung  57

5.2  Ausblick  57

Literaturverzeichnis   59

Anhang   63

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Studien- und Projektarbeit.  

Abbildung  2: Strategien der Personalentwicklung  

Abbildung  3: Inhalte der Personalentwicklung.  

Abbildung  4: Regelkreislauf zur Qualitätssicherung der Personalentwicklung.  

Abbildung  5: Die vier Stufen einer Strategischen Personalentwicklung.  

Abbildung  6: Begriffserläuterung - Qualität.  

Abbildung  7: Konzept der Personalentwicklung  

Abbildung  8: Phasen und Schritte eines AEMP  

Abkürzungsverzeichnis

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Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort

AEMP Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

EFQM European Foundation for Quality Management

EN Europäische Norm

IBV Innerbetriebliches Vorschlagswesen

ISO International Organisation for Standardisation

MAB Mitarbeiterbefragung(en)

PE Personalentwicklung

TQM Total Quality Management

u.a. und andere

URL Uniform Resource Locator / Internetadresse

1 Einführung 1

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1 Einführung

1.1 Zukunftsentwicklung im sozialen Sektor

Der Wandel und das Tempo von Veränderungen in unserer Gesellschaft, in der Wirtschaft und auch in unserem privaten Leben beschleunigen sich ständig. Sozialbetriebe stehen in einer dynamischen Zeit vor einem vielschichtigen Umbruch, der neue Chancen, Aufgaben und Herausforderungen bietet. „Entweder wir sind Meister der Veränderung oder Opfer der Veränderung. Wir haben die Wahl“ ⁵ . Dieser Veränderungsprozess ist weitreichend und tiefgreifend und bedeutet auch eine Neubestimmung und Neubesinnung. Hinterfragt werden harte Faktoren wie Organisation, Rechtsformen, Rechnungswesen, Controlling und ebenso weiche Gestaltungselemente wie Leitbild, Moral, Ethik, Menschlichkeit und Führung. Ein Management des Stillstands ist nicht mehr möglich. Vielmehr wird ein verändertes Management und Denken benötigt, damit sich Sozialbetriebe aus eigener Kraft den neuen geforderten Ansprüchen stellen können, statt zum Spielball von extern gesteuerten Veränderungen zu werden. ⁶ Puch ⁷ fasst die Art der Veränderungen als „Soziale Arbeit im Aufbruch“ zusammen. Diese Metapher suggeriert Dynamik, Veränderung und Wandel. ⁸ Bestehendes bleibt zurück, der Blick richtet sich nach vorne auf ein neues Ziel, das vielleicht nur schemenhaft erkennbar ist, aber trotzdem eine Art Orientierung bietet. Die neue soziale Arbeit soll qualitativ besser, effizienter und effektiver werden.

1.2 Personalentwicklung im Kontext veränderter Rahmenbedingungen

Mitarbeiter in Sozialorganisationen spüren in den letzten Jahren die Veränderung von Rahmenbedingungen ⁹ und Anforderungen, die sich gravierend auf ihren Arbeitsalltag auswirken. Ein Wegschauen und Ignorieren der Veränderungsprozesse ¹⁰ ist endgültig vorbei. Ein Wandel in Richtung Fortschritt kann nur durch die schnelle und effektive Anpassung an neue Gegebenheiten stattfinden. Lerche ¹¹ ist davon überzeugt, dass Sozialorganisationen diesen neuen Herausforderungen nur gerecht werden können, wenn eine gezielte und gut strukturierte Personalentwicklung (PE) fester Bestandteil in der Unternehmensstrategie wird. In der privaten Wirtschaft hat diese Art von PE schon

⁵ Decker, A., u.a., a.a.O., S. 1.

⁶ Decker, A., u.a., a.a.O., S. 4.

⁷ Puch, H. J., Soziale Arbeit im Aufbruch, in: König, J., u.a. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Informationstechnologien im Sozialmarkt, Starnberg, 2000, S. 51.

⁸ Schlüter, W., u.a., Innovatives Führungshandeln - Zukunftsweisende Projekte in der Alten- und Behindertenarbeit, Berlin, 2002, S. 7.

⁹ Modifiziertes Heimgesetz 2002, neues Pflegequalitätssicherungsgesetz 2002, Medizinprodukteverordnung, Heimmitwirkungsverordnung, um nur einige gesetzlich verordnete Auflagen zu nennen.

¹⁰ Decker, A., a.a.O., S. 32 ff.; siehe Anhang A.01: Wandel der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.

¹¹ Lerche, W., u.a., Personalentwicklung in Sozialbetrieben, Frankfurt am Main, 2001, 2. Auflage, S. 11.

1 Einführung 2

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längst breiten Einzug gehalten. Decker ¹² sieht die Gestaltung des Wandels nicht nur als Aufgabe von Führungskräften, sondern von diesem Erneuerungsprozess sind auch eine Vielzahl von Mitarbeitern betroffen, die mit einzubeziehen und zu beteiligen sind, um ein Scheitern zu vermeiden. Verbesserung und Erneuerung sind im Betrieb Aufgabe jeder Stelle und jedes Mitarbeiters.

Die neuen Herausforderungen gehen einher mit einer Überprüfung der Unternehmensstrategien und deren Neuausrichtung. Gerade die Personal- und Managemententwicklung hat einen großen Stellenwert für die Umsetzungsdynamik und den Erfolg strategischer Konzepte. Sind es doch die Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens, die die Strategien im Alltag wirksam werden lassen. ¹³ Becker ¹⁴ bezeichnet die PE gar als „Motor des Fortschritts“. Kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung, neue Produktionsverfahren und veränderte Formen der Zusammenarbeit führen zu einer stark an Bedeutung gewinnenden Ressource Mensch. Kreativität, Motivation und eine gute Ausbildung stellen den Schlüssel für die künftige Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dar. ¹⁵ PE ist für Unternehmen wie für Mitarbeiter gleichermaßen zu einer wichtigen existenzsichernden Aufgabe geworden. Daher stellen die öffentliche Verwaltung und die Wirtschaftsunternehmen immer mehr Finanzmittel hierfür zur Verfügung. Ebenso stark steigt die Zahl der externen Institutionen, die PE als Dienstleistung anbieten.

1.3 Non-Profit-Organisationen und Altenhilfeeinrichtungen

Neben den Wirtschaftsunternehmen gibt es ein breit gefächertes Angebot an Non-Profit-Organisationen ¹⁶ auf dem Markt. Bei dieser Organisationsform fehlt die Gewinnerzielungsabsicht bzw. entstandene Gewinne dürfen nur zweckgebunden wieder eingesetzt werden. Typische Merkmale dieser Organisationen sind: 17

• das Fehlen von Markt-/Kundenorientierung - der Output muss abgenommen werden,

• starres Laufbahnrecht, enge und oft unflexible Tarifbestimmungen, ungenügende leistungsorientierte Bezahlung.

Wohlfahrtsverbände, als typische Non-Profit-Organisation, erbringen im Auftrag des Staates im Sinne des Subsidiaritätsprinzips soziale Dienstleistungen meist für Rand-

¹² Decker,A., u.a., a.a.O., 2002, S. 4.

¹³ Riekhof, H., Strategien der Personalentwicklung, Wiesbaden, 2002, 5. Auflage, S. V.

¹⁴ Becker, M., u.a., Personalentwicklung, Stuttgart, 1999, 2. Auflage, S. 1.

¹⁵ Schmelcher, J., u.a., Die unsichtbare Kraft - Mit gelebter Unternehmenskultur zum Erfolg, Wiesbaden, 2002, S. 51.

¹⁶ Stadelhofer, E., Managemententwicklung in Non-Profit-Organisationen, in: Riekhof, H. (Hrsg.), a.a.O., S. 158, nennt als Non-Profit-Organisationen Verbände, Vereine, Kommunen, Bundes-/Landesbehörden, Gewerkschaften, Körperschaften des Öffentlichen Rechts.

¹⁷ Stadelhofer, E., in: Riekhof, H. (Hrsg.), a.a.O., S. 160.

1 Einführung 3

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gruppen wie arme, kranke und alte Menschen. Diese Übertragung der Aufgaben - und damit verbunden die Finanzierung durch den Staat - sichert den Trägern der Wohlfahrtsverbände die materielle Ressource und weitgehende Unabhängigkeit von Qualität, Effektivität und Effizienz. Die externen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren jedoch grundlegend geändert: 18

• Der Geldmangel der öffentlichen Hand nimmt zu.

• Die Anbieterzahl wächst, Wettbewerb entsteht, der bisher oligopolistische Markt ¹⁹ verändert sich, immer mehr private Anbieter treten mit günstigen Preisen in den Markt ein.

• Der Mediendruck macht die Unternehmen transparenter, es wird verstärkt über Missmanagement und große Einsparpotenziale berichtet.

Das hat Folgen und die Organisationen müssen reagieren, wenn sie weiterhin am Markt etabliert sein wollen. Die Ist-Analyse stellt hierbei eine Möglichkeit dar, das aktuelle Marktfeld, in dem die Organisation tätig ist, zu eruieren und das Kunden- und Mitbewerberverhalten näher zu betrachten. Die Organisation kann abgleichen, wo sie steht, welche Veränderungen bereits gemeistert wurden und wo akuter Handlungsbedarf vorherrscht. Stadelhofer ²⁰ sieht in seiner wissenschaftlichen Untersuchung bei der Managemententwicklung als Teil der PE in Non-Profit-Organisationen und erwerbsorientierten Unternehmen dieselben Grundziele. Unerheblich sind in diesem Zusammenhang Unterschiede in Zielen, Werten und Tätigkeitsbereichen; sie sind auch im er-werbsorientierten Sektor gegeben. Es sind die drastisch veränderten Rahmenbedingungen für Non-Profit-Organisationen, die mit ihrer Umbruchsituation, materiellen Nöten, Identitätskrisen usw. zusätzlichen besonderen Herausforderungen unterliegen. Erst mit der Verankerung von Wirtschaftlichkeit, Controlling, Managementfunktionen und dem neuen Rollen- und Selbstverständnis kann Managemententwicklung „isoliert“ betrachtet werden. Unterschiede setzen dort ein, wo Einstellung, Identität und Grundwerte in Betracht gezogen werden. Die Aufweichung des bisherigen Wertesystems, die Loslösung vom bisherigen Rollenverständnis und die dadurch auftretenden Wider-standspotenziale erfordern von der Führungskraft ein flexibles und sensibles Vorgehen. „Gedankenloser“ Transfer von Methoden und Arbeitsweisen aus dem Profit-Bereich in Non-Profit-Organisationen ist zum Scheitern verurteilt. 21

Die Arbeitsbedingungen in der stationären Altenpflege sind eine besonders große Her-ausforderung. Zahlreiche Forschungsarbeiten ²² zeigen ein ähnlich „katastrophales“ Bild

¹⁸ Stadelhofer, E., in: Riekhof, H. (Hrsg.), a.a.O., S. 160.

¹⁹ Form des Monopols, bei der der Markt von einigen wenigen Großunternehmen beherrscht wird. Dudenredaktion (Hrsg.), Duden - Fremdwörterlexikon, Mannheim, 2001, 7. Auflage, S. 694.

²⁰ Stadelhofer, E., in: Riekhof, H. (Hrsg.), a.a.O., S. 167.

²¹ Stadelhofer, E., in: Riekhof, H. (Hrsg.), a.a.O., S. 179 f.

²² Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Vierter Bericht zur Lage der älteren Generation, Berlin, April 2002, S. 262 f.

1 Einführung 4

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der Arbeitsbedingungen dieser Pflegenden auf, wie nachfolgend zusammengefasst dargestellt:

• ausgeprägte körperliche und psychische Belastungen,

• hoher Zeitdruck,

• Zuständigkeit für eine als zu groß empfundene Zahl von Bewohnern,

• zu wenig Zeit für psychosoziale Betreuung,

• Aufstiegs-, Karriere- und Qualifikationsmöglichkeiten werden als mangelhaft angesehen,

• zu geringes allgemeines Ansehen der Altenpflege als Beruf.

Stationäre Einrichtungen der Altenhilfe sind längst keine alternativen Wohneinrichtungen mehr, sondern Versorgungsinstitutionen von Schwer- und Schwerstpflegebedürftigen. Die Pflege dieser Hochaltrigen bedarf eines großen Zeitaufwands und Geduld. Die nicht vorhandene Zeit bedroht die Pflegequalität. Die gängige Vorstellung ist derzeit, dass immer mehr Qualität mit immer weniger Geld erbracht werden könne. Die Personalführung wird mit einem übergroßen Anteil an Hilfskräften außerordentlich erschwert. In Ballungsräumen sind bereits jetzt kaum oder nur sehr schwer Fachkräfte zu bekommen. Gleichzeitig nimmt der Anteil der Schwerstpflegebedürftigen in den Einrichtungen der stationären Altenhilfe zu. 23

1.4 Zielsetzung der Arbeit und Abgrenzungsfragen

Die Aufgaben der PE sind nicht völlig neu. Schon immer war es für die Unternehmen wichtig, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Arbeitsplätzen einzusetzen und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu erkennen, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Die Intensität dieser Bemühungen und ihre Auswirkungen auf den Fortbestand der Unternehmungen hat aufgrund der eingangs erwähnten Veränderungsprozesse beträchtlich an Bedeutung gewonnen. ²⁴ Das verstärkte Bemühen um die Einführung und den Ausbau der PE darf trotz der Notwendigkeit nicht wahllos und „ins Blaue hinein“ erfolgen.

Der Autor der vorliegenden Studienarbeit möchte die Notwendigkeit der PE aufzeigen und verschiedene Bedarfsanalysemethoden vorstellen. Auf die MAB als eine Methode den Bedarf an Personalentwicklungsmaßnahmen zu eruieren, wird näher eingegangen. Die MAB und die PE einzeln betrachtet, würden jeweils die Ausarbeitung einer kompletten Studienarbeit sehr gut füllen. Da in der vorliegenden Arbeit beide Bereiche betrachtet werden, kann der Autor nicht alle Aspekte aufgreifen und erschöpfend in die

²³ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Vierter Bericht zur Lage der älteren Generation, a.a.O., S. 287.

²⁴ Mentzel, W., Personalentwicklung, München, 2001, S. 3 f.

1 Einführung 5

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Tiefe gehen. Der Autor hat sich daher vorbehalten, die wichtigsten Punkte zur MAB und PE herauszugreifen und darzustellen.

Die theoretischen Aspekte der Durchführung, Darstellung, Auswertung und das Einleiten notwendiger Veränderungsprozesse bei einer MAB wurden hier bewusst ausgeklammert, da diese Betrachtungen in der aufbauenden Projektarbeit behandelt und mit einer praxisorientierten Projektbeschreibung ergänzt werden. Ferner werden in der vorliegenden Arbeit Personalentwicklungsstrategien aufgezeigt. Konkrete, in der Praxis direkt umsetzbare Personalentwicklungsmaßnahmen, werden in der ergänzenden Projektarbeit vorgestellt.

1.5 Gliederung, Methodik und Quellen der Arbeit

Nach der Einführung und Zielsetzung in Kapitel 1 zeigt Kapitel 2 der Studienarbeit the-oretische Aspekte der PE auf. Im Mittelpunkt stehen hierbei der Aufbau, die Ziele und der Inhalt einer strategischen PE. Kapitel 3 widmet sich verschiedenen Bedarfsanalysemethoden zur Festlegung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Mit den Formen und Funktionen der MAB schließt sich Kapitel 4 an, welches grundlegende theoretische Aspekte einer MAB darlegt. Das abschließende Kapitel 5 fasst zunächst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt dann einen Ausblick auf den zukünftigen Einsatz von MAB im Rahmen der PE. Die MAB stellt der Autor in meist sehr neutraler Form dar, unabhängig um welchen Unternehmenstyp es sich handelt. Bei der PE geht der Autor vom allgemeinen, über Aspekte der kirchlich-sozialen Einrichtungen hin zur PE in Einrichtungen der stationären Altenhilfe.

Auf die Studienarbeit aufbauend, beschäftigt sich die Projektarbeit mit der konkreten Durchführung einer MAB als Bedarfsanalyse zur Festlegung von Personalentwick- lungsmaßnahmen und deren Umsetzung in einer Einrichtung der stationären Altenhilfe.

1 Einführung 6

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Abbildung 1: Aufbau der Studien- und Projektarbeit

In der theoretischen Abhandlung der PE dienten vor allem die neueren Veröffentlichungen von Becker ²⁵ , Mentzel ²⁶ und Decker ²⁷ als Quellen. In der wissenschaftlichen Betrachtung der MAB standen die Forschungsergebnisse und Betrachtungsweisen von Borg ²⁸ , Domsch ²⁹ , von Rosenstiel ³⁰ und Bungard ³¹ im Mittelpunkt.

²⁵ Becker, M., 1999, a.a.O.; Becker, M., u.a. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Personalentwicklung, München, Mering, 2001.

²⁶ Mentzel, W., a.a.O.

²⁷ Decker, A., u.a., a.a.O.

²⁸ Borg, I., Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung, Göttingen, 2000, 2. Auflage.

²⁹ Domsch, M., u.a. (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterbefragung, Berlin, Heidelberg, 2000.

³⁰ Rosenstiel, L. v., u.a., Führungsnachwuchs im Unternehmen, München, 1989; Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999, 4. Auflage.

³¹ Bungard, W., u.a. (Hrsg.), Mitarbeiterbefragung, Weinheim, 1997.

2 Theoretische Aspekte der Personalentwicklung 7

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2 Theoretische Aspekte der Personalentwicklung

2.1 Wissenschaftliche Betrachtungsweise

Der wissenschaftliche Zugang zum Forschungsfeld der PE kann nach Becker ³² systematisch oder interdisziplinär erfolgen. Bei der systematischen Wissenschaft werden konkrete Praktiken auf ihren allgemeinen Wahrheitsgehalt hin untersucht mit dem Ziel, das Wissen, z.B. über die PE, zu vermehren. Die interdisziplinäre Forschung hat das Ziel, Erkenntnisse für die zukünftige Gestaltung zu liefern. Hierbei ist zu beachten, dass nicht nur auf Erkenntnisse aus der Vergangenheit gebaut werden kann, sondern die anforderungsgerechte Betrachtung der PE auch den dynamischen Veränderungsprozess mit zu berücksichtigen hat. Becker ³³ hält in seinen Einführungsworten zu den wissenschaftlichen Grundlagen der PE fest, dass die PE aufgrund der wachsenden Zahl der wissenschaftlichen Untersuchungen zu einem eigenständigen Forschungsgebiet aufgestiegen ist. Die PE ist somit noch eine recht junge Wissenschaftsdisziplin, die sich in hohem Maße an die benachbarten Wissenschaften wie die Volks- und Betriebswirtschaftslehre sowie der Pädagogik und Psychologie ³⁴ anlehnt. Bei diesem neueren Wissenschaftsgebiet dominiert die Induktion aus der vielfältigen Praxisarbeit als wissenschaftliche Basis. Die Induktion gewinnt aus singulären Geschehnissen allgemeine Erkenntnisse. 35

2.2 Begriffsabgrenzung

„Personalentwicklung ist Management by Polaroid: Jeder entwickelt sich selbst!“ ³⁶ Dieser Slogan zeichnet sicherlich ein idealtypisches Bild, zumal es von dem Ansatz ausgeht, dass jeder Mitarbeiter am besten wisse, welche Qualifikation er erwerben soll und kann. PE ist ein Prozess, der Entwicklungen zeitraumbezogen feststellt oder plant. Zeiträume, deren Anfang und Ende definiert sein können, aber auch nicht definiert sein müssen. ³⁷ Nur wer sich rechtzeitig und gezielt um die Erhaltung und Förderung des vorhandenen Mitarbeiterpotenzials kümmert, wird auf Dauer über den erforderlichen Stamm an qualifizierten Fach- und Führungskräften verfügen. 38

³² Becker, M., 1999, a.a.O., S. 8f.

³³ Becker, M., 1999, a.a.O., S. 8f.

³⁴ Sonntag, K., Personalentwicklung in Organisationen, Göttingen, Bern, 1992, 2. Auflage, S. 19, setzt Personalentwicklung in engen Bezug zur Psychologie und unterscheidet hierbei Pädagogische Psychologie, Persönlichkeits-, Sozial-, Organisations- und Entwicklungspsychologie.

³⁵ Becker, M., 1999, a.a.O., S. 47; Mayer, H., Pflegeforschung - Elemente und Basiswissen, Wien, 2001, 2. Auflage, S. 66, definiert „Induktives Vorgehen“: „man geht vom Einzelfall aus und gelangt durch Schlussfolgerungen zu allgemeinen Prinzipien“.

³⁶ Kurz J., u.a., Qualifizierungs- und Weiterbildungsberatung im Kontext der Personalentwicklung, Frankfurt am Main, 1991, S. 47.

³⁷ Rudolph, H., Konzipierung und Einführung eines Personalentwicklungssystems, in: Geißler, K., u.a. (Hrsg.), Handbuch Personalentwicklung, Köln, 1990, Kap. 3.9, S. 3.

³⁸ Mentzel, W., a.a.O., S. 1.

2 Theoretische Aspekte der Personalentwicklung 8

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Vordringliche Aufgabe der PE ³⁹ ist es, die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und zu fördern, um sie mit den jeweiligen Erfordernissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen. Die PE umfasst neben der Fort- und Weiterbildung auch die Förderung von Mitarbeitern. Mentzel ⁴⁰ zählt zur Förderung vorwiegend solche Aktivitäten, die auf die Position im Betrieb und das berufliche Weiterkommen des Einzelnen gerichtet sind. Mithilfe geeigneter Weiterbildung und Förderung soll neben der Vermittlung von Fachkenntnissen vor allem ein Prozess von Einstellung und Verhalten herbeigeführt werden. ⁴¹ Junker ⁴² geht sehr explizit auf die Begriffe Fort- und Weiterbildung ein. Berufliche Fortbildung definiert er als Maßnahme, die das Ziel hat, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern oder beruflichen Entwicklungen anzupassen. Mit der beruflichen Weiterbildung wird man auf eine höhere Qualifikation mit eigenständigem Abschluss vorbereitet. Für Junker ist die Führungstechnik in einem Unternehmen dann entwickelt, wenn es Instrumente gibt, um die Mitarbeiter zu fordern (Zielsetzung) und zu fördern (Anstoßen eines Entwicklungsprozesses).

Schuler ⁴³ stellt die PE neben der Personalauswahl als zweiten Kernbereich der Personalpsychologie dar. Die PE geht meist weit über den Bereich von Bildungs- und Trainingsmaßnahmen hinaus und umfasst in größeren Unternehmen ganze Personalentwicklungsabteilungen. Die Aus-, Fort- und Weiterbildung in Bezug auf Fachwissen zählen ebenso zur PE, wie die Förderung anforderungsentsprechenden Verhaltenlernens. Der wissensorientierte Baustein beschäftigt sich mit der breiten Palette lerntheoretischer Grundlagen. Beim verhaltensorientierten Verfahren ⁴⁴ werden die kognitiven Fähigkeiten und das kognitive Lerntraining näher dargestellt. Schuler geht weiter und betrachtet auch den Aspekt des Lernens in nicht immer geplanter, überdachter und systematischer Form. Dies äußert sich durch die Integration von Mitarbeitern in die Organisation, die Aufnahme von expliziten wie unausgesprochenen Regeln in das eigene Verhaltensrepertoire, die Entwicklung von Bindung, von Zugehörigkeitsgefühl und Loyalität, was sich in gemeinsamen Werthaltungen und Denkstilen niederschlägt. Es findet aber keine einseitige Formung des einzelnen Mitarbeiters durch die Organisation statt; vielmehr wird die Organisation durch ihre Mitarbeiter geformt. So kommt es, dass intensive PE auch zur Organisationsentwicklung führt - und umgekehrt. 45

³⁹ Sonntag, K., u.a., a.a.O., S. 99, stellen im Vergleich zur gängigen Literatur eine Vielzahl von Definitionen von Personalentwicklung dar. Diese differenzieren sich lediglich darin, was das Wort „Personalentwicklung“ ohnehin impliziert. Sonntag selbst spricht bei der Personalentwicklung von Wissensvermittlung, Verhaltensmodifikation und Persönlichkeitsentwicklung.

⁴⁰ Mentzel, W., a.a.O., S. 2 f.

⁴¹ Neuberger, O., Personalentwicklung, Stuttgart, 1994, 2. Auflage, S. 39.

⁴² Junker, P., u.a., Mitarbeiterbeurteilung in sozialen Unternehmen: Ein Beurteilungssystem für die Praxis, Stuttgart, Berlin, 1997, S. 17.

⁴³ Schuler, H. (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen, Bern, 2001, S. 214 f.

⁴⁴ Sonntag, K., u.a., in: Schuler, H. (Hrsg.), a.a.O., S. 266; nennt als Beispiele für verhaltensorientierte Verfahren die Verbesserung des Führungsverhaltens, wirksame Konfliktbearbeitung, Förderung von Teamfähigkeit, welche Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen, Einstellungen und Werthaltungen ansprechen.

⁴⁵ Siehe hierzu auch Unterkapitel 2.8 „Organisationsentwicklung“ dieser Studienarbeit.

2 Theoretische Aspekte der Personalentwicklung 9

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PE richtet sicht nicht nur an Führungs- und Nachwuchsführungskräfte sondern an alle Mitarbeiter des Unternehmens. Der Einbezug aller Mitarbeiter in die PE schließt jedoch nicht aus, dass die Häufigkeit und der Umfang bestimmter Entwicklungsmaßnahmen variieren kann. Die Förderung von Führungs- bzw. Nachwuchsführungskräften nimmt nach wie vor eine tragende Rolle in der PE ein. ⁴⁶ Folgt man der Auffassung von Lerche ⁴⁷ , fragt die PE in erster Linie nach fachlichen Qualifikationen, kommunikativen Fähigkeiten und kreativem Potenzial der Mitarbeiter einer Unternehmung. Die Motivation zur eigenverantwortlichen und qualitativ hochwertigen Aufgabenerfüllung erhält Vorrang gegenüber der formalen Pflichterfüllung.

Komplexität und Dynamik des Unternehmensgeschehen verlangen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit zu verarbeiten. Die PE soll den Mitarbeiter befähigen, sich in dieser zunehmend undeterminierten Welt zurechtzufinden und den veränderten Anforderungen gerecht zu werden. ⁴⁸ Becker ⁴⁹ sieht als Aufgabe der PE die professionelle Unterstützung der Lern- und Veränderungsprozesse im Unternehmen. Sie stellt ihm zufolge eine innerbetriebliche Dienstleistung dar, welche hauptamtlich von Mitarbeitern der Personalabteilung oder nebenberuflich in den Funktionsbereichen geleistet wird. An der PE sind darüber hinaus mehrere Stellen im Unternehmen beteiligt. Diesem Verbund gehören die Unternehmensleitung, die Personalabteilung oder auch Bildungsabteilung, der Vorgesetzte, der Betriebsrat und der Mitarbeiter an. Zwischen diesen Gruppen ist eine entsprechende Aufgabenzuordnung nötig, die meist durch die Unternehmensleitung erfolgt. Nach Pollack ⁵⁰ entsteht ein wirkungsvolles Verständnis von PE langsam und benötigt seine Zeit. Es trägt aber dann langfristig als weitgehend „selbsttragendes“ Kulturmerkmal zum Unternehmenserfolg entscheidend bei. Strategische PE kann nur gelingen, wenn Führungskräfte die Mitarbeiterentwicklung als wesentlichen Bestandteil ihres Führungsauftrages sehen.

Die PE muss für die einzelne Organisation konzipiert sein. Es kommt nicht darauf an, das umzusetzen, was in der PE-Szene der „letzte Schrei“ ist, sondern es ist unumgänglich, die Vorgehensweise der PE auf die jeweilige Organisation und deren Bedürfnisse abzustimmen.

Unternehmen sind nicht nur eine Ansammlung von verschiedenartigen Menschen mit unterschiedlichen Funktions- und Aufgabenbereichen. Sie sind eine Gemeinschaft, in der sich eine Kultur entwickelt hat. Diese Kultur setzt sich zusammen aus den Erfahrungen, Vorstellungen und den sogenannten Glaubenssätzen der dort interaktiv handelnden Personen, verflochten mit den wechselseitigen Verbindungen des Umfeldes, in dem sich die Organisation bewegt. 51

⁴⁶ Mentzel, W., a.a.O., S. 5 f.

⁴⁷ Lerche, W., a.a.O., S. 12.

⁴⁸ Becker, M., 1999, a.a.O., S. 3.

⁴⁹ Becker, M., 1999, a.a.O., S. 492.

⁵⁰ Pollack, W., u.a., Personalentwicklung in lernenden Organisationen, Wiesbaden, 2001, S. 75.

⁵¹ Einsiedler, H., Phasenschema der Personalentwicklung, in: Geißler, K., u.a. (Hrsg.), a.a.O., Kap. 3.23, S. 1.

2 Theoretische Aspekte der Personalentwicklung 10

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So unterschiedlich die Menschen sind, so unterschiedlich kann die Kultur einer Organisation sein und um so differenzierter sind Personalentwicklungsansätze zu betrachten.

2.3 Wertewandel als Bezugsrahmen der Personalentwicklung

Der soziale Wertewandel bedeutet nicht die grundlegende Umwälzung aller Werte, sondern vielmehr ein Schreiten vom alten zum neuen Denken. Nach Becker ⁵² ändert sich die Hierarchie der Werte. Einige Werte verlieren, andere gewinnen an Bedeutung. Insbesondere jüngere Menschen stehen dem Wandel offener als die ältere Generation gegenüber. 53

Der Wunsch nach sinnvoller Beschäftigung und Selbstverwirklichung dehnt sich von der Freizeit auf die Arbeit aus. Dies führt zu höheren Ansprüchen der Mitarbeiter an die Qualität der Arbeitswelt. Sinnloses Arbeiten ⁵⁴ wird in Frage gestellt ⁵⁵ - nicht aber die Arbeit an sich. ⁵⁶ Eine Analyse des Wertewandels zeigt nach von Rosenstiel ⁵⁷ folgende Trends:

• Betonung eigener Selbstentfaltung,

• Gleichstellung und Emanzipation,

• Ablösung der Sexualität von überkommenen gesellschaftlichen Normen,

• Sinkende Bedeutung der Arbeit als eine Pflicht,

• Höherbewertung der Freizeit,

• Hochschätzung unzerstörter Natur,

• Bewahrung der eigenen körperlichen Gesundheit.

⁵² Becker, M., 1999, a.a.O., S. 49.

⁵³ Stengel, M., Wertewandel, in: Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), 1999, a.a.O., S. 835, zeigt auf, dass die konkrete Ausprägung der Werthaltung, der Wertorientierung, das individuelle Wertsystem für jedes Mitglied der Organisation unterschiedlich ist.

⁵⁴ Classen, M., Die Bedeutung von Sinn für Individuum und Organisation - Eine vergleichende Betrachtung von Logotherapie und Managementlehre, Münster, 1999, S. 32, geht von einer Sinnhaftigkeit jeder Lebenssituation aus und untersucht in seiner Diplomarbeit die Bedeutung von Sinn für das Individuum und die Organisation. Für seine Ausarbeitung hat er im November 2001 den Wissenschaftspreis für Wirtschaftsethik, Kommunikation und Beziehungskompetenz der Plansecur-Stiftung Kassel erhalten.

⁵⁵ Volz-Neidlinger, M., u.a., Auf dem Weg zur „Marke“, in: Deutscher Caritasverband (Hrsg.), Caritas 2003 - Jahrbuch des Deutschen Caritasverbandes, Freiburg, 2002, S. 57, berichtet über die Ergebnisse einer einrichtungsübergreifenden MAB, in der viele Mitarbeiter das Bedürfnis äußerten, sich mit der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit und den Belastungen auseinander zu setzen. Kirchner, B., Benedikt für Manager, Die geistigen Grundlagen des Führens, Wiesbaden, 1994, S. 166.

⁵⁶ Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), 1999, a.a.O., S. 50.

⁵⁷ Rosenstiel, L. v., u.a., 1989, a.a.O., S. 9.

2 Theoretische Aspekte der Personalentwicklung 11

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Stengel ⁵⁸ fasst eine ähnliche Struktur des Wertewandels zusammen und beruft sich hierbei auf Ergebnisse der Meinungsforschung und zieht Verhaltensergebnisse wie die Geburtenzahl, die Zahl und die Ziele von Urlaubsreisen und die Zahl der Kirchenaustritte als Indikatoren des Wertewandels mit heran:

• Alle Lebensbereiche werden zunehmend säkularisiert.

• Die eigene Selbstentfaltung ⁵⁹ und der eigene Lebensgenuss werden betont.

• Die Menschen sind bestrebt, ihre Gesundheit zu bewahren.

• Die Frauen kämpfen um ihre Gleichstellung und Emanzipation.

• Die Sexualität löst sich von überkommenen gesellschaftlichen Normen.

• Die Menschen sind weniger bereit, sich unterzuordnen.

• Unzerstörte Natur wird höher geschätzt.

Die Einstellung der Menschen zur Arbeit hat sich ebenso grundlegend geändert. ⁶⁰ Her-ausfordernde Aufgaben und menschliche Beziehungen gewinnen für den Mitarbeiter an Wertschätzung. Es wird eine neue Arbeitsmotivation festgestellt, womit dem Werte-wandel eine neue Zielsetzung für die Arbeitsorganisation und die Personalführung folgt. Die Aufgabe der Unternehmen liegt nun darin, sich den veränderten Werten und Bedingungen zu stellen, die Unternehmens- und Mitarbeiterziele zu überdenken, um motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter zu gewinnen und dauerhaft zu halten. ⁶¹ Ebenso sieht es Lerche ⁶² , der von einer Abkehr der traditionellen Arbeits- und Leistungsethik mit der darin verwurzelten Hierarchie- und Vorschriftsgläubigkeit sowie der Pflicht- und Aufopferungsphilosophie spricht. Hin zur qualitativen Freizeitgestaltung und einer veränderten Bedeutung der Berufswelt, in der Werte wie Selbstbestimmung ⁶³ , kommunikative Teilhabe, oder sich kreativ und phantasievoll an der Ausgestaltung der Arbeit zu beteiligen, immer höher angesetzt werden. Zusammenfassend gesagt steigen also die Ansprüche an die Qualität der Arbeitsplätze.

Nun liegt es am einzelnen Unternehmen und an jeder Führungskraft, sich dem Werte-wandel zu stellen und gerade dem Fach- und Führungsnachwuchs, also meist den jungen Menschen, offen gegenüberzutreten. Der Mitarbeiter ist nur dann bereit, ein

⁵⁸ Stengel, M., in: Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), 1999, a.a.O., S. 836.

⁵⁹ Die Führung einer Organisation bedeutet immer auch, Verantwortung zu übernehmen. Es gilt hierbei, alle Mitarbeiter mit ihren individuellen Begabungen, Neigungen, Wünschen, Fähigkeiten und Schwächen als Mitmenschen anzunehmen.

⁶⁰ Stengel, M., in: Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), 1999, a.a.O., S. 836, stellt dar, dass die berufliche Arbeit weniger als Pflicht gesehen und die Freizeit höher bewertet wird.

⁶¹ Becker, M., 1999, a.a.O., S. 49.

⁶² Lerche, W., u.a., a.a.O., S. 20.

⁶³ Stengel, M., in: Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), 1999, a.a.O., S. 834, nennt zum Begriff „Selbstbestimmung“ die Veränderung von Führungsverhalten als Beispiel. Führungskräfte, die in den 50er Jahren zu Gehorsam und Unterordnung erzogen wurden, treffen heute auf die Nachwuchsführungskräfte, deren Erziehung in den 70er Jahren auf Selbstständigkeit ausgerichtet war.

2 Theoretische Aspekte der Personalentwicklung 12

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Maximum an Leistung und Einsatz zu zeigen, wenn er sich vom Unternehmen, für das er tätig ist, auch akzeptiert und anerkannt fühlt.

2.4 Ziele der Personalentwicklung

Die PE kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Erwartungen der Unternehmen mit denen der Mitarbeiter in Verbindung treten können. Als eine der wesentlichen Aufgaben hat die PE, so Mentzel ⁶⁴ , daher den Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Interessenslagen herbeizuführen, indem sie versucht, die persönlichen Entwicklungs-und Karriereziele des Einzelnen in die allgemeinen Unternehmensziele zu integrieren. Die Praxis zeigt aber auch immer wieder, dass die Ziele der Unternehmen und der Mitarbeiter nicht immer identisch sind. Daher wird es nicht möglich sein, eine vollkommene Übereinstimmung zu erlangen. Gerade hier liegt die Herausforderung der PE. Die unterschiedlichen Interessenlagen zwischen Unternehmens- und Individualzielen müssen in Einklang gebracht werden. Kleinmann ⁶⁵ sieht die Zielsetzung der PE in gleicher Weise wie Mentzel. Für Kleinmann ist die zentrale Aufgabe der Personalentwicklungsaktivitäten, die bestmögliche Übereinstimmung zwischen betrieblichen Erfordernissen und persönlichen Bedürfnissen zu erreichen. Schuler ⁶⁶ definiert das Ziel der Personalentwicklungsbemühungen als die Aufgabe, Über- und Unterforderung der Mitarbeiter zu vermeiden und Möglichkeiten der Entwicklung von berufsbezogenen Kompetenzen zu schaffen. Die Zielsetzungen von Mentzel und Kleinmann sieht der Autor als sehr treffend dargelegt. Beide lassen Freiraum indem sie von persönlichen Entwicklungszielen und Individualzielen sprechen. Schuler hat in seiner Definition den gleichen Ansatz, schränkt aber durch die engere Zielaussage den Rahmen ein. Er spricht von Über- und Unterforderung der Mitarbeiter und lediglich von berufbezogenen Kompetenzen. Ferner kommt das betriebliche Ziel nicht so deutlich zum Vorschein wie bei den Darlegungen von Mentzel und Kleinmann.

Von Rosenstiel ⁶⁷ spricht von zwei gleichberechtigt nebeneinander stehenden Zielen, dem Ziel des Mitarbeiters und dem der Organisation. Häufig werde diese gleichgewichtige Zielsetzung aber auch bezweifelt und darauf verwiesen, dass es im Vordergrund um die Zielsetzung des Unternehmens geht. Dies muss aber nicht unbedingt heißen, dass Mitarbeiterziele verletzt oder gar unberücksichtigt bleiben müssen.

⁶⁴ Mentzel, W., a.a.O., S. 9.

⁶⁵ Kleinmann, M., u.a., Potenzialfeststellung und Personalentwicklung, Göttingen, 2000, 2. Auflage, S. 10.

⁶⁶ Schuler H., u.a., Leistungs- und Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern, in: Sonntag, K., a.a.O., S. 181.

⁶⁷ Rosenstiel, L. v., Entwicklung von Werthaltungen und interpersonaler Kompetenz - Beiträge der Sozi- alpsychologie, in: Sonntag, K., a.a.O., S. 100 f.