Inhaltsverzeichnis

Gliederung   3

Einleitung   6

Absatzplanung   7

Marktforschung   30

Grundz  üge des Konsumentenverhaltens  61

Abbildungsverzeichnis   83

Literaturverzeichnis   84

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Gliederung

1.  Einleitung  

2.  Absatzplanung  

2.1  Situationsanalyse  

2.1.1  Stärken-Schwächen-Analyse  

2.1.2  Chancen-Risiken-Analyse  

2.1.3  Produktlebenszyklus  

2.1.4  Programmstrukturanalyse  

2.1.5  Erfahrungskurvenanalyse  

2.1.6  Portfolioanalyse  

2.1.7  Distributionsgradanalyse  

2.2  Entwicklungsprognosen  

2.2.1  Prognoseverfahren  

2.2.2  Markt- und Absatzprognosen  

2.3  Festlegung der Absatzziele  

2.3.1  Zielsystem  

2.3.2  Produktpolitik  

2.3.3  Preispolitik  

2.3.4  Kommunikationspolitik  

2.3.5  Distributionspolitik  

2.3.6  Break-Even-Point Analyse  

2.4  Bestimmung und Bewertung der Handlungsalternativen  

2.4.1  Ausgewählte Kreativitätstechniken  

2.4.2  Bewertung  

2.5  Entscheidung für Instrumenteneinsatz  

2.5.1  Entscheidungen unter Risiko  

2.5.2  Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen  

2.6  Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen  

2.7  Schema des Informationsbedarfs  

3  Marktforschung  

3.1  Gegenstand und Aufgaben der Marktforschung  

3.1.1  Messverfahren  

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3.2 Methoden der Informationsgewinnung

3.3 Erhebungsverfahren

3.4 Die Befragung

3.5 Die Beobachtung

3.6 Das Panel

3.7 Das Experiment

3.8 Informationsauswertung

4. Grundzüge des Konsumentenverhalten 4.1 Träger von Kaufentscheidungen 4.2 Typen und Phasen von Kaufentscheidungen 4.3 Das Kaufverhalten von Konsumenten

4.4 Entscheidungsverhalten von Konsumenten

4.5 Informationsverhalten von Konsumenten 4.6 Kaufentscheidungen industrieller Unternehmen

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1. Einleitung

In Zeiten des internationalen Wettbewerbes wird für Unternehmen die Informationsbeschaffung im Absatzbereich von immer essentiellerer Bedeutung. Im Bereich der Praxis werden zukünftige Unternehmensentscheidungen oft aus der Erfahrung der einzelnen Unternehmer und Geschäftsführer getroffen. Erfahrung ist durch nichts zu ersetzen, jedoch legt das Management großen Wert auf Marktentscheidungen, welche durch nachvollziehbare Fakten gestützt werden können.

Bestandteile der Informationsbeschaffung im Absatzbereich sind die Absatzplanung und die Marktforschung. Während die Marktforschung sich mit dem Marktverhalten befasst, erstellt die Absatzplanung basierend auf unternehmensinternen und externen Daten Absatzprognosen. Den dritten Bestandteil der Informationsbeschaffung im Absatzbereich stellen die Grundzüge des Konsumentenverhaltens dar. Ein Unternehmen kann die ermittelten Daten nur sinnvoll in Verkaufsfördernde Maßnahmen umwandeln, mit einem Verständnis für das Verhalten der Konsumenten.

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2. Absatzplanung

2.1 Situationsanalyse

Zu Beginn einer jeden unternehmerischen Entscheidung über ein Produkt sollte die Analyse der Marktsituation des Unternehmens stehen. Hierbei wird die aktuelle Position im Markt wiedergegeben und der Vergleich mit vergangenen Marktsituationen ist möglich. Somit lässt sich die Entwicklung des eigenen Unternehmens im Markt erklären und es können eventuelle Abweichungen heraus gearbeitet werden.

Um die Situationsanalyse korrekt durchführen zu können ist es jedoch erforderlich, eine Vielzahl von detaillierten Informationen über den ganzen Markt zu erlangen. Als erstes wird natürlich das eigene Unternehmen hinsichtlich des Einsatzes der produkt-, preis-, kommunikations- und distributionspolitischen Instrumente überprüft und Kennzahlen, die Informationen über Absatz, Umsatz, Marktanteil sowie technischer und finanzieller Ressourcen enthalten, sind erforderlich. Des Weiteren werden diese Zahlen auch von der Konkurrenz benötigt, um einen direkten Vergleich zu ziehen.

Als Nächstes wird der Handel als Absatzmittler untersucht. Es werden alle existierenden Verbindungen des eigenen Unternehmens zu Händlern und Herstellern überprüft. Mögliche neue Verbindungen sollten hier nicht unbeachtet bleiben. Diese könnten z.B. durch Verkaufsförderungsmaßnahmen zustande kommen, welche auch durch die aktuellen Anbieter gefahren werden können. Die Konsumenten sind die nächste Gruppe, über die Informationen des Kaufverhaltens, der Bedürfnisse und der Einstellungen der Endverbraucher gesammelt werden müssen. Weitere Informationen über das Konsumentenverhalten werden im dritten Teil dieser Arbeit gegeben. Zum Schluss müssen noch die allgemeinen Rahmenbedingungen herangezogen werden. Hauptsächlich geht es darum, welche politischen oder rechtlichen, ökonomischen, technischen oder kulturellen Bedingungen vorhanden sind. Mit Hilfe der Situationsanalyse ist also die Beschreibung und Untersuchung der vergangenen, aktuellen und zu erwartenden Marktsituation möglich ¹ .

¹ Vgl. G.Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22.Aufl. München 2005,

S. 455f.

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2.1.1 Stärken-Schwäche-Analyse

Die Stärken-Schwächen-Analyse hat zur Aufgabe, die Wettbewerbsposition unseres Unternehmens im Vergleich mit unseren wichtigsten Konkurrenten darzustellen. Kriterien für diesen Vergleich sind z.B. die Produktpalette, die Produktqualität oder Kennzahlen, wie der Marktanteil, Forschungs- und Entwicklungsmöglichkeiten oder auch die Rentabilitäten wie z.B. Eigenkapital- oder Gesamtkapitalrentabilität. Es lassen sich aber auch Eigenschaften wie der Standort, die Produktion, die Finanzsituation oder auch die Führungssysteme bewerten. Jedes Kriterium der einzelnen Unternehmen bekommt hier eine Note und wird anhand einer Skala positiv oder negativ bewertet.

Die nachfolgende Abbildung zeigt eine Bewertung zweier Unternehmen hinsichtlich ihrer Eigenschaften ¹ .

Abb.1:Stärken-Schwächen-Analyse

(Quelle:http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Staerken-Schwaechen-

Analyse.html zugegriffenam 10.11.2008)

Anhand des markierten Bewertungsprofils lassen sich nun einzelne Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz erkennen. Es zeigt klar die einzelnen Punkte auf, wo noch Potential zur Verbesserung vorhanden ist. Die Stärken-Schwächen-Analyse sollte daher auch regelmäßig vom Unternehmen durchgeführt werden, damit keine unerwartet negativen Auswirkungen auftreten

¹ Vgl. G.Wöhe, 2005, S. 108.

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2.1.2 Chancen-Risiken-Analyse

Bei der Chancen-Risiken-Analyse sollen die schwer vorherbsehbaren Ereignisse für das Unternehmen aufgezeigt werden. Es soll verdeutlicht werden, welche Chancen sich bei der Entscheidung für einen Absatzmarkt oder eine Produkteinführung ergeben, jedoch auch die Risiken für das Unternehmen klar gemacht werden. Wie die Stärken-Schwächen-Analyse sollte auch die Chancen-Risiken-Analyse regelmäßig als Überprüfung durchgeführt werden ¹ .

2.1.3 Produktlebenszyklusanalyse

Der Produktlebenszyklus beschäftigt sich mit dem Lebensalter und der Umsatz- und Ertragsentwicklung von Produkten. Durch den Lauf der Zeit hat die Lebenszyklusanalyse aufgezeigt, dass sich zu Beginn einer Produkteinführung steigende Absatzzahlen generieren lassen. Mit der Zeit sinken diese dann wieder, bis es sich nicht mehr rentiert, das Produkt auf dem Markt zu halten. Das Lebenszyklusmodell lässt sich in fünf verschieden Phasen unterteilen ² :

1) Einführungsphase

2) Wachstumsphase 3) Reifephase 4) Sättigungsphase 5) Degeneration/Rückgang

Abb.2:Produktlebenszyklus

(Quelle:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/1b/Produktlebenszyklus.gif/5 00px-Produktlebenszyklus.gif, zugegriffen am 09.11.2008)

¹ Vgl: K. Stender-Monkemius, 2002, S 67.

² Vgl: K. Stender-Monkemius, 2002, S 70ff.

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1) Einführungsphase: Während dieser Phase steigt die Umsatzkurve langsam an. Produktions- und Markteintrittskosten übersteigen jedoch noch die Absatzerlöse, da diese Phase diejenige mit den höchsten Marketinginvestitionen ist. Das Produkt muss erst bekannt gemacht werden, weshalb in dieser Phase Verluste gefahren werden. Zusätzlich können Probleme durch z.B. fehlerhafte Produkte oder unerfahrene Verkäufer auftreten.

Des Weiteren ist auch zu klären, welche Preisstrategie angewandt wird. Die erste Variante wäre die Skimmingstrategie. Hier wird ein höherer Startpreis angesetzt, um die Erstkäufer (z.B. Technikbegeisterte) mit einer hohen Preisbereitschaft abzuschöpfen.

Die zweite Möglichkeit ist die Penetrationsstrategie. Es wird ein niedriger Preis angesetzt, um den Markanteil durch hohe Absatzmengen schnell zu erhöhen.

2) Wachstumsphase: In dieser Phase angekommen, hat das Produkt die Gewinnschwelle (Break-Even-Point siehe auch Kapitel 1.3.2) erreicht. Ab diesem Punkt hat sich das Produkt auf dem Markt durchgesetzt, wodurch das Unternehmen von jetzt an Gewinn macht.

3) Reifephase: Das Produkt ist nun zu einem Hit geworden und der Umsatz und Gewinn steigen weiter an. Der Anstieg der Umsatzkurve nimmt jedoch mit fortschreitender Zeit etwas ab, da das Produkt älter wird und es in der Regel auch andere Anbieter mit ähnlichen oder sogar verbesserten Produkten auf dem Markt gibt.

4) Sättigungsphase: Nun ist es soweit, dass das Produkt an Marktattraktivität verliert und die Umsatz- und Gewinnzahlen zurückgehen. Es besteht aber auch die Möglichkeit, diese Phase durch Produktvariation oder leichte Modifikationen (z.B. Facelifts in der Automobilbrache) zu verlängern. Oder es werden Preisaktionen wie z.B. Sonderangebote oder dauerhafte Nachlässe des Herstellers gefahren.

5) Degeneration/Rückgang: Nun ist das Produkt in der letzen Phase angekommen. Die Umsätze gehen weiter zurück und es werden keine positiven Deckungsbeiträge mehr erzielt. Es ist nun an der Zeit, das Produkt vom Markt zu nehmen und es durch ein Nachfolgemodell zu ersetzen.

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2.1.4 Programmstrukturanalyse

Eine Programmstrukturanalyse soll im Einzelnen detaillierte Informationen über das Produktprogramm eines Unternehmens geben. Diese Analyse weist vier Teilpunkte auf. Der erste Punkt ist die Altersstruktur. Hier geht es um das Alter der einzelnen Produkte. Vom Altersaufbau her sollte darauf geachtet werden, dass ein möglichst ausgeglichenes Programm vorhanden ist. Wenn alle Produkte ungefähr gleich alt sind, besteht die Gefahr, dass sie alle zum gleichen Zeitpunkt auslaufen und das Unternehmen dann zu wenig Möglichkeiten und Ressourcen hat, die wegfallenden Produkte alle gleichzeitig durch neue zu ersetzen.

Als zweiter Teilbereich wird eine Umsatzstrukturanalyse durchgeführt. Diese zeigt, wie sich der Umsatz des Unternehmens aus den einzelnen Produkten zusammensetzt. Gleichzeitig werden die Produktionskapazitäten der Produkte dem Umsatz gegenüber gestellt. Es hat sich im Laufe der Zeit mehrfach gezeigt, dass mit ca. 20% der Produkte 80% des Umsatzes erzielt wird.

Die Kundenstruktur wird nach ähnlichem Muster aufgebaut wie die Umsatzstruktur. Es wird untersucht, wie sich der erzielte Gesamtumsatz und die Verkaufsmenge auf die einzelnen Kunden oder Aufträge zuordnen lassen.

Als vierter Punkt dient die Deckungsbeitragsstruktur. Sie zeigt auf, wie erfolgreich die einzelnen Produkte oder Gruppen des Unternehmens sind und ob es sich lohnt, weiter in die Produkte zu investieren ¹ .

2.1.5 Erfahrungskurvenanalyse

Bei der Erfahrungskurvenanalyse geht es um die Stückkosten die mit der Zeit um 20 bis 30% zurück gehen können, wenn die kumulierte Ausbringungsmenge verdoppelt wird. Dieser Kostensenkungseffekt tritt z.B. durch Verfahrensoptimierungen, Lerneffekte oder auch einfach Massenproduktion auf. Es sollte immer darauf geachtet werden, wie die einzelnen Produkte am günstigsten hergestellt werden können ² .

¹ Vgl: K. Stender-Monkemius, 2002, S 73ff

² Vgl. G.Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22.Aufl. München 2005,

S. 108.

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Abb. 3: Erfahrungskurve (Quelle:http://ebp.eb.funpic.de/images/erfahrungskurve.jpg,

zugegriffen am 09.11.2008)

2.1.6 Portfolioanalyse

Die Portfolioanalyse hat als Ziel, die Ressourcen des Unternehmens so aufzuteilen, dass die Marktchancen ausgenutzt werden und Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen entstehen können. Bei dieser Analyse werden die Produkte oder auch Produktlinien in strategische Geschäftsfelder (SGF) eingeteilt, welche eine Produkt-Markt-Kombination darstellen. Für jedes SGF kann in der Regel eine eigenständige Strategie entwickelt werden. Bei dem Portfolio des Unternehmens ist darauf zu achten, dass Produkte vorhanden sind, mit denen das Unternehmen Gewinne generiert, damit es diese Gewinne zum Teil in die neuen Produkte investieren kann. Es muss jedoch unbedingt auf die Liquidität des Unternehmens geachtet werden. Die Boston Consulting Group (BCG) hat eine Matrix entwickelt, die auf der Lebenszyklusanalyse und dem Erfahrungskurvenkonzept basiert. Abgeleitet aus diesen beiden Konzepten stehen hohe Markwachstumsraten für einen frühen Zeitpunkt im Produktlebenszyklus. Dementsprechend hat dieses SGF einen höheren Investitionsbedarf. Aus einem hohen relativen Marktanteil ist zu erkennen, dass hier

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Stärken des Unternehmens liegen, welche sich in Form von komparativen Kostenvorteilen darstellen können ¹ .

Abb. 4: BCG Matrix Portfolioanalyse (Quelle:http://www.streuverluste.de/aktuell/portfolio-

analyse-350.jpg, zugegriffenam 09.11.2008)

Wie in der Abbildung zu sehen ist, werden die SGF in vier Sektoren eingeteilt: Die Fragezeichen, die Sterne, die armen Hunde und die Milchkühe. Ist ein SGF im Bereich des Fragezeichens positioniert, steht es noch am Anfang seines Lebenszyklus. In diesem Feld bieten sich hohe Marktwachstumschancen, jedoch ist der relative Marktanteil noch sehr niedrig. Damit sich das Produkt weiter entwickeln kann und vielleicht in den Bereich der Stars übergehen kann, ist es auf weitere Investitionen angewiesen. Diese sollten aus dem Bereich der Milchkühe abgedeckt werden. Sollte es sich dennoch trotz hoher Investitionen nicht auf dem Markt etablieren können, ist es ratsam, die Produktion und den Vertrieb des Produktes einzustellen, um weitere Verlust zu vermeiden.

Schafft es ein Produkt aber in den Bereich der Sterne, hat es nicht nur einen hohen Marktwachstum, sondern auch einen hohen relativen Marktanteil. Ist es einmal dort angekommen, sollte unbedingt mit Hilfe der erwirtschafteten Finanzmittel, welche teilweise von den Milchkühen kommen, reinvestiert werden, da diese Produkte die Geschäfte der Zukunft bilden.

Bei den Milchkühen ist der Markwachstum nicht mehr so groß, der Marktanteil aber weiterhin hoch. Hier können die Produkte „gemolken“ werden; sie stellen somit die

¹ Vgl: K. Stender-Monkemius, 2002, S 78ff.

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Finanzüberschüsse für andere Bereiche, die noch im Aufbau sind, zur Verfügung. Ein hohes Marktwachstum ist in diesem Bereich aber nicht mehr zu erwarten. Sind die Produkte im Bereich der armen Hunde angekommen, befinden sie sich in der Sättigungsphase ihres Produktlebenszyklus. Das Marktwachstum und der relative Marktanteil sind niedrig. Hier weiter zu investieren wäre nicht ratsam, deshalb sollte die Produktion hier bald eingestellt werden.

2.1.7 Distributionsgradanalyse

Diese Analyse beschreibt die Marktpräsenz eines Unternehmens in ihrer Intensität. Es gibt hier zwei Varianten. Zum einen den numerischen Distributionsgrad und zum anderen den gewichteten Distributionsgrad. Sie sind wie folgt definiert ¹ :

Numerischer Distributionsgrad =

Gewichteter Distributionsgrad =

Wenn ein neues Produkt eingeführt werden soll, sollte darauf geachtet werden, dass es nach Möglichkeit auch in alles Geschäften angeboten wird, wo der Vertrieb möglich ist. Wenn ein Produkt nur in 10% der möglichen Geschäft angeboten wird, es aber im Bereich der anderen 90% ebenfalls beworben wird, liegt hier ein

¹ Vgl: K. Stender-Monkemius, 2002, S 156.

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gravierender Fehler in der Distribution vor und es muss schnell gehandelt werden, damit das Produkt bald auch in den anderen Geschäften erhältlich ist. Ansonsten sind die Kosten für die Werbung des Produktes als Verlust zu bezeichnen.

2.2 Entwicklungsprognosen

In der Absatzplanung geht es unter anderem auch um die zukünftigen Verhältnisse, die auf einem Markt zu finden sein werden. Um diese Verhältnisse kennen zu lernen, werden als nächster Schritt Entwicklungsprognosen durch das Unternehmen erstellt. Diese Informationen über voraussichtliche Marktverhältnisse basieren auf den aktuellen Markverhältnissen und sollten den zukünftigen Markt prognostizieren. Durch das Erstellen von Entwicklungsprognosen ergibt sich für das Unternehmen die Chance, den Markt richtig zu erkennen und die Chancen und Risiken, die sich hieraus ergeben, anzunehmen ¹ .

2.2.1 Prognoseverfahren

Als bewährte Prognoseverfahren in der Absatzplanung werden im Bereich der Entwicklungsprognosen die Trendextrapolation als quantitative und die Expertenbefragung als qualitative Verfahren genannt. Als zweiten Bereich gibt es die Wirkungsprognosen, wobei als quantitatives Verfahren die Marktreaktionsfunktionen und als qualitatives Verfahren wiederum die Expertenbefragung durchgeführt wird. Entwicklungsprognosen hängen mit den zukünftigen Entwicklungen des Marktes zusammen. Sie stellen z.B. das Absatzvolumen in einem bestimmten Zeitraum unter den möglichen und sonstigen Einflüssen des Marktes und der Umwelt dar. Bei Wirkungsprognosen, welche zeitpunktbezogen sind, werden die voraussichtlichen Einflüsse von absatzpolitischen Instrumenten wie z.B. dem Preis erklärt.

Unter Quantitativen Prognosen versteht man mathematische und statistische Verfahren wie z.B. die Regressionsanalyse.

¹ Vgl. G.Wöhe, 2005, S. 456.

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Qualitative Prognosen werden durch Expertenbefragungen gemacht, welche sich durch ihr fachliches Wissen über den Markt eignen ¹ .

2.2.2 Markt- und Absatzprognosen

Bei den Markt- und Absatzprognosen werden die Entwicklung und die Zustände des Markt- und Absatzpotentials, des Markt- und Absatzvolumens und des Marktanteils des Unternehmens behandelt.

Das Marktpotential (MP) wird als Gesamtheit der möglichen Absatzmenge auf einem Markt von einem Produkt erklärt. Unter Absatzpotential (AP) wird der Anteil des Unternehmens vom Marktpotential als Zielsetzung deklariert. Beim Marktvolumen (MV) handelt es sich um das erzielte Absatzvolumen einer Branche. Das Absatzvolumen (AV) ist wiederum als der Anteil des Unternehmens vom Marktvolumen zu verstehen. Der Marktanteil (MA) spiegelt das Absatzvolumen vom Unternehmen im Verhältnis zum Marktvolumen wider ² .

2.3 Festlegung der Absatzziele

Durch die gewonnenen Informationen in der Situationsanalyse und der Entwicklungsprognose ist das Unternehmen nun in der Lage, die Absatzziele für einen bestimmten Zeitraum festzulegen. Die Festlegung der Ziele orientiert sich am betrieblichen Zielsystem und den zuvor erarbeiteten Informationen. Damit die Absatzziele vom Unternehmen erreicht werden können, sollten die absatzpolitischen Marketinginstrumente der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik eingesetzt werden ³ .

¹ Vgl. G.Wöhe, 2005, S. 479.

² Vgl. G.Wöhe, 2005, S. 478.

³ Vgl. G.Wöhe, 2005, S. 456.

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2.3.1 Zielsystem

„Unternehmensziele sind Maßstabe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann.“ 1

Diese unternehmerischen Handlungen sind Maßnahmen, die keinesfalls von vornherein vorgegebene feste Größen sind. Sie sind vielmehr das Ergebnis eines Zielentscheidungsprozesses, der die unterschiedlichen Ziele der Unternehmung und ihrer einzelnen Parteien wie z.B. den Unternehmensträgern und dazugehöriger gesellschaftlicher Gruppen zu einem Ausgleich bringen soll. Es ist darauf zu achten, dass die unternehmerischen Aktionen stets auf ein oder mehrere Unternehmensziele ausgerichtet sind. Dieses macht die Wichtigkeit der Entwicklung eines Zielsystems und die Durchsetzung der Ziele auf den einzelnen Ebenen der Unternehmung deutlich.

Bei der Definition des Zielsystems orientiert sich das Unternehmen an seinen eigenen Wünschen (Nutzenvorstellungen), den eigenen Möglichkeiten (Ressourcen) und den gegebenen Umweltbedingungen. Der Entscheidungsprozess erstreckt sich dabei von der Geschäftsleitung bis hin zum Werkmeister. Dabei orientiert sich die Geschäftsleitung am Unternehmensziel und muss darauf achten, dass den einzelnen Hierarchieebenen die richtigen Handlungsanweisungen als Unterziele definiert werden.

Bei der Formulierung der Unterziele ist darauf zu achten, dass sie sich widerspruchsfrei den einzelnen Oberzielen unterordnen lassen und sie bestimmten Anforderungen genügen ² .

Hierbei lassen sich die wichtigsten Anforderungen nach Wild (1982, S55ff.) benennen ³ :

1) Realistik: Ziele sollten realisierbar sein, d.h. die verfügbaren Mittel sollten im Rahmen der gegebenen Bedingungen eine Verwirklichung der verfolgten Ziele erlauben.

¹ Vgl. G.Wöhe: Einführung in die Allgemeine BWL, 22.Aufl. München 2005, S. 88.

² Vgl. G.Wöhe, 2005, S.452f.

³ Vgl. H. Schierenbeck, 2003, S. 88f.

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