Personalentwicklungsbedarf und -maßnahmen

in einer Einrichtung der stationären Altenhilfe -aufgezeigt anhand einer Mitarbeiterbefragung

Erklärung zur Archivierung V

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Sie dient ausschließlich der Nutzung für wissenschaftliche Studien- und Forschungszwecke.

Vervielfältigungen und die Weitergabe an Dritte sind nur zu den oben genannten Zwecken zulässig.

Die Einräumung der oben genannten Rechte entfällt bzw. wird eingeschränkt durch vertragliche Rechte Dritter an der Projektarbeit. Dritte sind hier insbesondere Auftraggeber der Steinbeis-Hochschule Berlin und Beschäftigungsfirmen der Verfasser (Studierenden).

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Marco Bambach Veitshöchheim, 28.02.2003

Vorwort VI

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Vorwort

Bei der vorliegenden Abhandlung geht es darum, die Ressource Mensch beim Erstellen von pflegerischen Dienstleistungen optimal einzusetzen. Deutlich wird darin, dass die Mitarbeiterpflege in Non-Profit-Organisationen nach wie vor vernachlässigt wird. Evaluationsansätze ² - wie Mitarbeiterbefragung - als ein Mittel zur Bedarfsfeststellung, sind in Sozialeinrichtungen noch immer nicht an der Tagesordnung. Veränderungsansätze im Sinne einer Prozessoptimierung basieren oftmals auf Zufallserkenntnissen von Führungspersonen.

Der Autor behandelt die Mitarbeiterbefragung und deren abgeleitete Umsetzungsmöglichkeiten zur Personalentwicklung, und überträgt diese in das Praxisfeld. Dabei ist ihm bewusst, dass es sich bei der fokussierten Organisation um eine Einrichtung der kirchlichen Wohlfahrtspflege handelt, die sich neben den wirtschaftlichen Vorgaben auch einer christlichen Unternehmensethik verpflichtet fühlt. Gerade dieser Kontext war für den Autor Herausforderung, sich diesem Thema zu stellen, um sein eigenes berufliches Handeln in der genannten Sozialorganisation kritisch zu überdenken. Gleichzeitig hat die Projektarbeit das Ziel, Erkenntnisse über den praktischen Einsatz von Mitarbeiterbefragungen und Personalentwicklungsmaßnahmen in karitativen Organisationen zu gewinnen, die in angegliederte Caritas-Einrichtungen in Bayern einfließen sollen.

¹ Nordhoff, Heinrich, zitiert in: Decker, A., u.a., Organisations- und Personalentwicklung in Sozialbetrieben, Heidelberg, 2002, S. 79.

² Neuberger, O., Personalentwicklung, Stuttgart, 1994, 2. Auflage, S. 271, bezeichnet Evaluation als Er- folgsbewertung, Erfolgsermittlung und Erfolgskontrolle.

Inhaltsverzeichnis VII

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   X

Abk  ürzungsverzeichnis  XI

1  Hinführung zum Thema  1

1.1  Aktualität des Themas.  1

1.2  Karitative Organisationen  2

1.3  Marktentwicklung  3

1.4  Erkenntnisse aus der Studienarbeit.  6

1.5  Forschungsfrage  7

1.6  Aufbau, Methodik und Quellen der Arbeit.  8

2  Grundlagen  10

2.1  Mitarbeiterbefragung  10

2.1.1  Begriffsabgrenzung  10

2.1.2  Ziele  11

2.1.3  Formen  12

2.2  Personalentwicklung  13

2.2.1  Begriffsabgrenzung  13

2.2.2  Wertewandel  13

2.2.3  Ziele  14

2.2.4  Bedarfsanalyseinstrumente.  15

2.2.5  Organisationsentwicklung  16

2.2.6  Qualitätsmanagement  16

2.3  Zusammenfassung  17

3  Mitarbeiterbefragung in der Praxis.  18

3.1  Mitarbeiterbefragung in Altenhilfeeinrichtungen.  18

3.2  Positionierung einer Mitarbeiterbefragung.  18

3.3  Fragestellung und Zielsetzung  21

3.4  Forschungsfeld und Population.  21

3.4.1  Die zu untersuchende Organisation  21

3.4.2  Organisationsaufbau und Ziele.  22

3.4.3  Zur Population.  23

3.4.4  Die Zielgruppe.  24

3.4.5  Beteiligte Personen  24

3.5  Forschungsinstrument und Dokumentation  25

3.5.1  Zusammenstellen der Items  25

Inhaltsverzeichnis VIII

3.5.2  Der Fragebogen.  28

3.6  Projektphasen und Prozessablauf.  30

3.6.1  Phasen einer Mitarbeiterbefragung  30

3.6.2  Information  32

3.6.3  Datenerhebung  33

3.7  Auswertung  33

3.7.1  Datenaufbereitung.  33

3.7.2  Beteiligungsquote.  35

3.7.3  Kritische Würdigung des Projektablaufes  37

4  Ergebnisse und Schlussfolgerungen.  39

4.1  Ergebnisse der Erhebung  39

4.1.1  Veröffentlichung der Ergebnisse  39

4.1.2  Ergebnisdarstellung  39

4.2  Ableiten von Schlussfolgerungen  42

4.2.1  Interpretation.  42

4.2.2  Handlungsbedarf.  43

4.2.3  Schlussfolgerungen.  43

4.3  Evaluation  48

5  Bedarfsorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen.  50

5.1  Überblick Personalentwicklungsmaßnahmen  50

5.2  Der Ist-Stand der Personalentwicklung  52

5.2.1  Fort- und Weiterbildungsplanung  52

5.2.2  Supervision  53

5.2.3  Qualitätszirkel  54

5.3  Abgeleitete Maßnahmen  55

5.3.1  Einarbeitungshandbuch und Patenschaft  55

5.3.2  Stellenbeschreibungen.  58

5.3.3  Konferenzstruktur.  58

5.3.4  Innerbetriebliches Vorschlagswesen  59

5.3.5  Gesundheitsförderung.  60

5.3.6  Der Mitarbeiter als Kunde.  61

5.3.7  Führungsverhalten  64

5.3.8  Mitarbeitergespräch  66

5.3.9  Zielvereinbarung und Mitarbeiterbeurteilung  68

5.4  Kritische Würdigung der Umsetzung  70

5.5  Zusammenfassung  71

6  Fazit  72

6.1  Erkenntnisse  72

Inhaltsverzeichnis IX

6.2  Ausblick  73

Literaturverzeichnis   76

Anhang   80

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Studienarbeit.  

Abbildung  2: Aufbau der Projektarbeit.  

Abbildung  3: Kostenverteilung Pflegeheim.  

Abbildung  4: Bereichsbezogene Mitarbeiteraufstellung.  

Abbildung  5: Likertskala.  

Abbildung  6: Offene Abschlussfrage.  

Abbildung  7: Demographische Fragekategorie  

Abbildung  8: Phasen der MAB im Gesamtprozess.  

Abbildung  9: Auswertungsmerkmale  

Abkürzungsverzeichnis XI

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Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort

AEMP Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm

BQM Beauftragte(r) für Qualitätsmanagement

BVW Betriebliches Vorschlagswesen

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

dip Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung

EFQM European Foundation for Quality Management

EL Einrichtungsleitung

EN Europäische Norm

FAS Fachkraft für Arbeitssicherheit, Sicherheitsbeauftragter

HAT Haustechnik

HBA Hygienebeauftragte

HeimG Heimgesetz

Hauswirtschaft HW

HWL Hauswirtschaftsleitung

IBV Innerbetriebliches Vorschlagswesen

ISO International Organisation for Standardisation

Kapitel Kap.

lat. lateinisch

Mitarbeiterbefragung(en) MAB

PDL Pflegedienstleitung

Personalentwicklung PE

PQsG Pflege-Qualitätssicherungsgesetz

Sozialdienst SD

SDL Sozialdienstleitung

Total Quality Management TQM

u.a. und andere

Uniform Resource Locator / Internetadresse URL

VL Verwaltungsleitung

VW Verwaltung

1 Hinführung zum Thema 1

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1 Hinführung zum Thema

1.1 Aktualität des Themas

Am 10. Juli 2002 hat das Deutsche Institut für angewandte Pflegeforschung (dip) e.V. im Rahmen einer Pressekonferenz die Ergebnisse einer bundesweiten Befragung zur Lage und Situation des Pflegepersonalwesens vorgestellt. Die Studie „Pflege-Thermometer 2002“ ³ kommt zu dem Schluss, dass die Personalsituation im bundesdeutschen Pflegewesen als angespannt bezeichnet werden muss. Das dip schätzt, dass mehr als 40.000 Stellen schon heute in Krankenhäusern, Altenheimen und ambulanten Pflegediensten nicht besetzt werden können. Schätzungsweise 30.000 hiervon entfallen auf die stationäre Altenhilfe und das ambulante Pflegewesen. Dem gegenüber sind auf dem Arbeitsmarkt derzeit nur verhältnismäßig geringfügige Kapazitäten von arbeitssuchenden Angehörigen der Pflegeberufe auszumachen. Ferner zeichnet sich ab, dass in den kommenden fünf Jahren von einer weiteren Verschlechterung der Situation auszugehen ist. Mit einer Arbeitslosenquote von nur 2,8 % (2000) in diesem Sek-tor (bei fallender Tendenz) scheinen für einen künftig erwarteten Mehrbedarf auch keine weiteren Ressourcen vorhanden zu sein. Die derzeitigen Probleme werden vorrangig als personelle Engpässe, steigende Arbeitsbelastungen und abnehmende Eignung von Bewerbern beschrieben. Weidner ⁴ , Direktor des dip und Projektleiter, kommentierte die Ergebnisse folgendermaßen: „Im Sprachgebrauch der Temperaturmessung müssen wir bezüglich dieser Befragung der Pflegepersonalsituation in Deutschland Fieber mit steigender Tendenz bescheinigen. Bei Nichtbehandlung droht Schüttelfrost und letztlich der Pflegekollaps!“

Im Spannungsfeld von humanitärer Pflege und wirtschaftlicher Leistungserbringung steigen die Anforderungen an das Pflegepersonal stetig an. Gleichzeitig sehen sich die Pflegeeinrichtungen verschärften Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt. Wachsender Konkurrenz- und Kostendruck erfordert effektives und effizientes Personalmanagement. Das Bayerische Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen hat sich daher den neuen Wegen des Personalmanagements gewidmet und für teilstationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen den 1. Bayerischen Innovationspreis ausgerufen. 5

³ Weidner, F., u.a., Pflege-Thermometer 2002, Köln, 2002, S. 5 ff. Insgesamt hat das dip 1028 Pflegedienstleitungen und Geschäftsführungen von Krankenhäusern, Altenheimen und ambulanten Pflegediensten in ganz Deutschland befragt. Die Schlussfolgerungen basieren überwiegend auf als repräsentativ zu bezeichnenden Daten.

⁴ Weidner, F., u.a., a.a.O, S. 5.

⁵ Einladungsschreiben des Bayerischen Ministeriums für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen in Zusammenarbeit mit Neues Soziales Wissen, Verein zur Förderung angewandter Sozialwissenschaften e.V., 2002.

1 Hinführung zum Thema 2

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Auch der vierte Bericht ⁶ zur Lage der älteren Generation spricht von einem eklatanten Personalmangel in der Altenpflege. Statt die gewünschte Anhebung der Fachkraftquote zu realisieren, könnten Heimleitungen frei gewordene Stellen oft nicht wieder besetzen. Hier macht sich ein negativer Effekt erkennbar. Die überlasteten Pflegefachkräfte verlassen so schnell wie möglich die Altenpflegeheime, neue sind kaum einzustellen. Das führt offenbar dazu, dass die Arbeitssituation für die Verbliebenen noch schwieriger wird. Stationäre Einrichtungen stehen unter dem doppelten Zwang, einerseits wirtschaftlich zu arbeiten und andererseits hohe Qualität in der Versorgung zu erbringen. Auf der Seite der professionell Pflegenden resultiert dies in hoher Arbeitsbelastung und hohem wahrgenommenen Zeitdruck. Neue Konzepte, Wohnstrukturen, Personalstrukturen und Bildungsstrukturen sind gefragt.

Auch das Jahrbuch 2003 des Deutschen Caritasverbandes ⁷ beschäftigt sich mit dem Thema der sozialen Dienstleistung und des sich daraus ergebenden personalintensiven Mitteleinsatzes. Die Zahl junger Menschen, die in den nächsten Jahren dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen werden, wird aufgrund der geburtenschwachen Jahrgänge kleiner. Gleichzeitig hält die Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern ⁸ im sozialen Bereich und gerade in der ambulanten und stationären Altenpflege an. Wie werden Träger in Zukunft die Personalentwicklung (PE) sichern? Werden verstärkt ausländische Kräfte geworben? Was bedeutet dies für die Qualität der Pflege und Betreuung? Wie können die sozialen Unternehmen die Arbeitsbedingungen für die beschäftigten Mitarbeiter attraktiver gestalten, bei gleichzeitiger Bezahlbarkeit der Leistung? Heraus-forderungen und Veränderungen, auf die reagiert werden muss; oder ist es nicht angemessener zu agieren?

1.2 Karitative Organisationen

„Die Träger und deren Einrichtungen und Dienste sind zukunftsfähig, wenn sie bewusst das christliche Profil verdeutlichen und stärken und dieses ausdrücklich als Qualitätsmerkmal hervorheben.“ ⁹ Diese Aussage trifft Batkiewicz ganz aktuell im Caritas Jahrbuch 2003.

⁶ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Vierter Bericht zur Lage der älteren Generation, Berlin, 2002, S. 262 ff.

⁷ Batkiewicz, R., u.a., Zukunft und Identität der Caritas im Markt, in: Deutscher Caritasverband (Hrsg.), Caritas 2003 - Jahrbuch des Deutschen Caritasverbandes, Freiburg, 2002, S. 50.

⁸ Im Folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

⁹ Batkiewicz, R., u.a., Zukunft und Identität der Caritas im Markt, in: Deutscher Caritasverband (Hrsg.), a.a.O., S. 52.

1 Hinführung zum Thema 3

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Christliches ¹⁰ Profil in einem sozialen Unternehmen deutlich zu machen, erfordert das Auseinandersetzen mit Fragen, die sich hierbei aufwerfen: Soll die Botschaft des Evangeliums das Fundament des Unternehmens sein? Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten in einem christlichen Unternehmen? Welches Maß an Identifikation kann ein christliches Unternehmen von seinen Mitarbeitern erwarten? Über welchen Mehrwert (materiell, ideell) muss ein christliches Unternehmen verfügen? Diese Fragen sollen die Dimension aufzeigen, die das christliche Umfeld in einer kirchlich-sozialen Einrichtung wie Caritas oder Diakonie mit sich bringt. Festzuhalten ist, dass zahlreiche Besonderheiten für diese Mitarbeitergruppe bestehen und bereits bei der Einstellung bestimmte Auflagen ¹¹ und Vorgaben zu erfüllen sind.

Die Herausforderung für soziale und karitative ¹² Unternehmen der Kirche ist es, sowohl die Maßstäbe der freigewerblichen Wirtschaft, als auch die Besonderheiten einer kirchlich-sozialen Einrichtung zu berücksichtigen. Auf der einen Seite stehen der selbstlose Dienst am Nächsten, auf der anderen Seite die Anforderungen an ein modernes Dienstleistungsunternehmen im Wettbewerb. Wohin soll der Weg gehen? Welchen Weg gehen die Mitarbeiter mit? Ziel ist es, z.B. zukunftsweisende Managementmodelle, Wirtschaftlichkeit, Effektivität und Effizienz in die Identifikation mit den christlichen Grundwerten einzubetten.

1.3 Marktentwicklung

Damit Unternehmen sich strategisch ausrichten können, bedarf es einer Betrachtung der voraussichtlichen zukünftigen Marktentwicklung. Wie verändern sich Zielgruppe, Kundenpotenzial, Wettbewerb, Ressourcen, rechtliche Rahmenbedingungen, Kosten-und Ertragsseite? Wie ist die Refinanzierung gesichert? Nach Ansicht des Autors ist in erster Linie der Übergang der Non-Profit-Organisationen in wirtschaftlich denkende, kunden- und marktorientierte Unternehmen, wie in den Unterkapiteln 1.1 und 1.2 beschrieben, zu meistern. Ferner wird mit nachfolgenden Veränderungsprozessen zu rechnen sein, die unterschiedlich ausgeprägt bereits jetzt schon in Sozial-organisationen, und hier herausgegriffen in Einrichtungen der stationären Altenpflege, Einzug halten:

¹⁰ Stoffer, F., Sozial Management 2000, Overath, 1995, S. 260 f., stellt sich die Frage, was unter einem „christlichen Menschenbild“ zu verstehen ist und sieht als Antwort die spezifische Beziehung jedes Einzelnen zu Gott, die ihn zu einer einmaligen Person macht. Mit der Darstellung eines Fingerabdruckes bekräftigt Stoffer seine Aussage. Fingerabdruck - „Hier bin ich unter Milliarden Menschen. Mein Fingerabdruck sagt es. Soll ich das glauben? Gott sagt es. Kann ich das annehmen? - Einmalig bin ich unter Milliarden Menschen. Gesund und krank: Immer Gottes geliebtes Gegenüber; erschaffen, erlöst, bewahrt. Einmalig unter Milliarden.“

¹¹ Als Beispiele sind hier lediglich die konfessionelle Ausrichtung als Einstellungsvoraussetzung und die strikte Einhaltung der kirchlichen Grundordnung zu nennen. Ferner das besondere Kirchenrecht, das in Teilbereichen über dem der weltlichen Gesetzgebung steht.

¹² (lat.), die (christliche) Nächstenliebe, Wohltätigkeit, von Nächstenliebe bestimmt. Dudenredaktion (Hrsg.), Duden - Fremdwörterlexikon, Mannheim, 2001, 7. Auflage, S. 491.

1 Hinführung zum Thema 4

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• Veränderung gesetzlicher Rahmenbedingungen sowie Verschärfung und intensivierte Überprüfung der Einhaltung dieser Vorschriften. 13

• Fehlen von qualifiziertem Personal. 14

Eine der wichtigsten Herausforderungen der kommenden Jahre wird darin bestehen, im härter werdenden Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter entsprechende Strategien zu entwickeln. Gerade auch die Situation, dass in bestimmten Regionen und Ballungszentren nicht genügend Pflegefachkräfte am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, fordert neue Handlungsansätze. ¹⁵ Ferner ist die Bindung von Leistungsträgern an das Unternehmen zu berücksichtigen.

• Verstärkter Wettbewerb.

• Demographische Entwicklung der Bevölkerungsstruktur. ¹⁶ Es gibt immer mehr alte Menschen; die Menschen werden immer älter; durch die gute ambulante Versorgung werden schwere bis schwerstpflegebedürftige Personen die vermehrte Zielgruppe sein. Die Bedeutung von Hospizarbeit ¹⁷ und Palliativ-behandlung ¹⁸ wird zunehmen. Der Trend zum Singlehaushalt, die Berufstätigkeit der Frau und die steigende Mobilität werden zu einem Abdelegieren der Pflege von Angehörigen zum Pflegedienstleister führen. Die Pflege wird durch das steigende Alter vermehrt mit multimorbiden Patienten bzw. Kunden konfrontiert sein.

• Leere Haushaltskassen.

„Kränkelnde“ Krankenkassen als Finanzierungsquellen werden keinen Spielraum von höheren Pflegesätzen und Leistungserhöhungen zulassen.

Decker spricht von einem rasanten Wandel, der ein wichtiger Motor von Veränderungen ¹⁹ für soziale Unternehmen darstellt und der eine Erneuerung und Weiterentwicklung mit sich bringt. Sozialunternehmen werden zu einem immer umfangreicheren Teil

¹³ Decker, A., u.a., a.a.O., S. 30; Vollmer, R.J., u.a., Das neue Heimgesetz (HeimG) 2002, Remagen, 2001, S. 1 ff.; Vollmer, R.J., u.a., Pflege-Qualitätssicherungsgesetz (PQsG) 2001, Remagen, 2001, S. 1 ff. Das novellierte Heimgesetz wurde zum 1.1.02 komplett überarbeitet und zugunsten des Kunden optimiert; das Pflege-Qualitätssicherungsgesetz wurde zum 1.1.02 neu erlassen und beinhaltet zahlreiche Auflagen und Forderungen gegenüber dem Heimbetreiber.

¹⁴ Schlüter, W., Personalentwicklung ist ein entscheidender Schlüssel zum Erfolg, in: Care konkret, 5. Jahrgang, Ausgabe 46/15.11.2002, S. 2; Gerber, U., u.a., Entstehung, Entwicklung und Aufgaben der Gesundheitswissenschaften, in: Hurrelmann, K., u.a. (Hrsg.), Gesundheitswissenschaften, Berlin, Heidelberg, 1998, S. 17 f.

¹⁵ Riekhof, H. (Hrsg.), Strategien der Personalentwicklung, Wiesbaden, 2002, 5. Auflage, S. 185, der die geburtenschwachen Jahrgänge mit anführt, die zunehmende Wechselbereitschaft der Nachwuchskräfte nennt und ausführt, dass sich Erwartungen an Anreizsystemen und -strukturen verschieben werden.

¹⁶ Decker, A., u.a., a.a.O., S. 30.

¹⁷ Pflege und Betreuung Sterbender.

¹⁸ Die Beschwerden einer Krankheit lindernd, aber nicht die Ursachen bekämpfend; eine Art Schmerztherapie.

¹⁹ Spencer, J., Die Mäusestrategie für Manager - Veränderungen erfolgreich begegnen, Kreuzlingen, München, 2000, S. 70, stellt sehr ansprechend den Veränderungszyklus dar, der sowohl umsetzbar für den einzelnen Mitarbeiter, als auch für die Unternehmensleitung und deren strategische Zielsetzung ist. Es wird sich etwas ändern; sei auf Veränderungen vorbereitet; beobachte die Veränderungen; pass dich schnell an Veränderungen an; verändere Dich; genieß die Veränderung, mach dich darauf gefasst, dich schnell zu ändern, und hab wieder Spaß daran!

1 Hinführung zum Thema 5

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aus der staatlichen Obhut und Unterstützung entlassen. Sie werden nun Teil des marktwirtschaftlichen Systems und müssen sich auf den neuen Wettbewerb mit seinen Herausforderungen einstellen. Auch die gesellschaftlich-politischen Rahmenbedingungen ändern sich rapide und zeigen nach Decker ²⁰ folgende Trends auf:

• Wandel der Bevölkerungsentwicklung (Alterungsprozess) und damit auch verbunden neue Nöte, Armut und Krankheiten.

• Gesetzgeberische Entwicklung und neue politische Leitziele wie z.B. Reform des Gesundheitswesens, Umbau des Sozialsystems, Entstaatlichung und zunehmende Marktwirtschaftsorientierung.

• Emanzipation ²¹ des Kunden.

Die Bemühungen um eine maximale Pflegequalität und Maßnahmen zur Qualitätssicherung stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Professionalisierung in der Altenpflege. Korecic ²² sieht hier einen Wandel hin zur wachsenden Bedeutung der Altenpflege. Mithilfe von Fachkompetenz, qualifizierter Ausbildung und eigenverantwortlichem Handeln soll die Aufwertung des Pflegeberufs ²³ und die Stärkung des professionellen Selbstbewusstseins der Altenpflege erzielt werden. Einher gehen diese Entwicklungstendenzen in der Altenpflege mit der Optimierung von Pflegestandards und der Organisation des Arbeitsablaufes, der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Managements ²⁴ , Berufspolitisierung mithilfe von Pflegekammern und Berufsverbänden, Akademisierung durch Pflegestudiengänge und Pflegeforschung. Für Juchli ²⁵ und Korecic liegt das Ziel in der klaren Entscheidung für die Pflege, verbunden mit dem Übergang zu mehr Professionalität. Juchli nennt eine Reihe von Einflussfaktoren und Anforderungen, die die Professionalität mitbestimmen und auf dem Weg dorthin die nötige Berücksichtigung finden müssen. Die zunehmend multikulturelle Gesellschaft, als ein Einflussfaktor im Sinne von Juchli, fordert eine vermehrte Auseinandersetzung mit sozialen, kulturellen und religiösen Einflüssen. Zunehmende Technisierung verlangt Wis-

²⁰ Decker,A., u.a., a.a.O., S. 30.

²¹ Nach Meinung des Autors beinhaltet diese Emanzipation auch das neue erhöhte Qualitätsanspruchsdenken der Kunden.

²² Korecic, J., Pflegestandards - Altenpflege, Berlin, Heidelberg, 1996, S. 40.

²³ Noelle-Neumann, E., u.a., Altenpflege - Beruf oder Berufung? Bericht über eine repräsentative Befragung von Altenpflegeschülern zur Attraktivität des Pflegeberufs, durchgeführt vom Institut für Demoskopie Allensbach, Paul Lempp Stiftung, Stuttgart, 2000, stellt nach einer Befragung fest, dass nur wenigen Altenpflegeschülern zum Beruf geraten wurde - der Mehrheit wurde abgeraten. Auf die Frage „Hat Ihnen jemand, (auch) jemand von dem Beruf, den Sie jetzt gewählt haben, abgeraten?“ Abgeraten diesen Beruf zu ergreifen haben 57 %, lediglich 16 % haben zugeraten, den Beruf des Altenpflegers zu ergreifen. Ohne hier näher auf die Ursachen für ein solches Abraten einzugehen, kann nach Meinung des Verfassers ein eher negatives Image des Berufes aufgezeigt werden.

²⁴ Das Bayerische Sozialministerium sieht auch im Management von Altenpflegeheimen einen starken (Nachhol)Bedarf und bietet in den Jahren 2002 und 2003 spezielle Fort- und Weiterbildungsseminare für Heimleiter solcher Einrichtungen an. Schwerpunkte sind hier die Personalführungs- und Personalentwicklung, Konfliktmanagement und Prozessgestaltung. Die Seminargebühren werden komplett vom Ministerium getragen.

²⁵ Juchli, L., u.a., Pflege - Praxis und Theorie der Gesundheits- und Krankenpflege, Stuttgart, New York, 1997, 8. Auflage, S. 14.

1 Hinführung zum Thema 6

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sen und Fähigkeiten, die über die reine Pflege hinausgehen. Als Beispiele zu nennen sind hier insbesondere das Warten und Bedienen von Geräten und Hilfsmitteln, sowie der Umgang mit Soft- und Hardware, also des immer umfangreicheren PC-Einsatzes im Pflegebereich. Rascher Wandel und ständige Neuerungen in der Medizin erfordern eine hohe Flexibilität und permanente Weiterbildung.

Pflegende sind keine isolierte Berufsgruppe: professionelle Pflege setzt eine gute Zusammenarbeit aller Schnittstellenbereiche voraus. Es ist unerlässlich, ein selbstbewusstes und nach außen hin kommuniziertes Berufsbild zu entwerfen bzw. auszubauen. ²⁶ Pflege sollte die Mitarbeit an wissenschaftlichen Studien bzw. eigene Studien ermöglichen. Juchli schließt ab mit der Vision, dass „die Pflege der Zukunft eine qualifizierte, professionelle Pflege ist; oder es gibt keine Zukunft der Pflege“. ²⁷ Diese Aussage ist zwar recht dramatisch formuliert, aber die Notwendigkeit für einen Veränderungsprozess ist nach Meinung des Autors definitiv gegeben.

1.4 Erkenntnisse aus der Studienarbeit

Die Studienarbeit beschäftigt sich mit der Theorie der PE und geht auf theoretische Konzepte und Bedarfsanalysemodelle der PE unter besonderer Berücksichtigung einer Mitarbeiterbefragung (MAB) ein. Es werden auf wissenschaftlicher Basis der theoretische Hintergrund der PE und der MAB beleuchtet und Bedarfsanalysemethoden vorgestellt. Nachfolgende Übersicht soll den Aufbau der Studienarbeit verdeutlichen.

Abbildung 1: Aufbau der Studienarbeit

Nach der Einführung und Zielsetzung im Kapitel 1 zeigt Kapitel 2 der Studienarbeit theoretische Aspekte der PE auf. Im Mittelpunkt stehen hierbei der Aufbau, die Ziele

²⁶ Nach Meinung des Autors ist es wichtig, den Stellenwert der Altenpflege und den Beruf des Altenpflegers in der gesamtwirtschaftlichen Betrachtungsweise zu erhöhen bzw. auf- und auszubauen.

²⁷ Juchli, L., u.a., a.a.O., S. 14.

1 Hinführung zum Thema 7

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und der Inhalt einer strategischen PE. Kapitel 3 widmet sich verschiedenen Bedarfsanalysemethoden zur Festlegung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Mit den Formen und Funktionen der MAB schließt sich Kapitel 4 an, welches grundlegende theoretische Aspekte einer MAB darlegt. Das abschließende Kapitel 5 fasst zunächst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt dann einen Ausblick auf den zukünftigen Einsatz von MAB im Rahmen der PE.

Nachfolgend stellt der Autor die Erkenntnisse aus der Studienarbeit in sehr komprimierter Form dar. Zum Einstieg in die Projektarbeit werden im Kapitel 2 jedoch ergänzend nochmals einige wichtige Grundlagen von PE und MAB aufgezeigt.

Harte Zeiten für Unternehmen: Wettbewerb, Qualitätsanforderungen, Fachkräftemangel, gesetzliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen und Organisationen in die Knie. Nur mit motivierten und lernbereiten Mitarbeitern können sie die Hürde nehmen. PE wird zum strategischen Moment der unternehmerischen Zukunftssicherung. Den Bedarf und den Umfang von Personalentwicklungsmaßnahmen zu analysieren ist einer der wesentlichen Bausteine einer erfolgreichen PE. Erst wenn das Unternehmen weiß, welche Anforderungen sich in nächster Zeit auftun werden und welche Mitarbeiter mit welchen Kenntnissen, Fähigkeiten und eigenen Zielsetzungen hierfür zur Verfügung stehen, kann ein Abgleich erfolgen. Dieser Abgleich lässt den benötigten Entwicklungsbedarf erkennen, und es können die nötigen Personalentwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden. Die MAB ist eine Möglichkeit, den Ist-Zustand zu ermitteln, die Vorstellungen der Mitarbeiter zu erfahren und mit der Durchführung positive Signale zu setzen. Voraussetzung ist, eine systematisch geplante, mit einer Zielsetzung versehene und strategisch konzeptionierte MAB einzuführen. Stehen Mitarbeiter, Vorgesetzter und Unternehmensleitung im steten Kommunikationsprozess während der MAB, so werden die Mitarbeiter eingebunden und erzeugte Handlungsempfehlungen unter Mitwirkung der Mitarbeiter umgesetzt. So ist die Entstehung von unternehmenssichernden Personalentwicklungsmaßnahmen eine Entlohnung und Belohnung für alle Beteiligten.

1.5 Forschungsfrage

Die vorliegende Arbeit bildet eine Schnittstelle zwischen Betriebswirtschaft, Psychologie und der empirischen Sozialforschung einerseits und zwischen Theorie und Praxis andererseits. Der Autor nimmt Stellung zu Themen aus der MAB und der PE und wird anhand dieser Projektarbeit verdeutlichen, dass die kontinuierliche und systematische Durchführung einer MAB einen wichtigen Bestandteil der bedarfsorientierten PE darstellt. PE wiederum ist ein wesentliches Kernelement, um den neuen Herausforderungen, den veränderten gesellschaftlichen, marktpolitischen und unternehmenspolitischen Rahmenbedingungen entgegenzutreten und das Unternehmen erfolgreich am Markt zu halten. Ziel des Forschungsprojektes ist es, den Personalentwicklungsbedarf zu erheben, konkrete Maßnahmen der PE darzustellen und in der Forschungseinrich-

1 Hinführung zum Thema 8

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tung umzusetzen. Die Durchführung einer explorativen ²⁸ MAB dient der Bedarfsermittlung.

1.6 Aufbau, Methodik und Quellen der Arbeit

Nachdem in der Studienarbeit die theoretischen Aspekte von PE und MAB näher betrachtet wurden, hat die Projektarbeit in Kapitel 1 mit der Hinführung zum Thema, der Problemstellung und einer Zusammenfassung des Erkenntnisstandes aus der Studienarbeit begonnen. Das Kapitel 2 widmet sich kurz den Grundlagen der PE und der MAB. Das Kapitel 3 beschäftigt sich ausführlich mit der konkreten Durchführung einer MAB in einer Einrichtung der stationären Altenhilfe. Das auf den wissenschaftlichen Erkenntnissen aufbauende Forschungsprojekt der MAB ist aus dem Arsenal der Methoden der empirischen Sozialforschung entnommen. Mit einer quantitativen Erhebungsmethodeder schriftlichen Befragung auf der Grundlage eines standardisierten Fragebogenssoll der Bedarf von Personalentwicklungsmaßnahmen ermittelt werden. Die Ergebnisse und Schlussfolgerungen aus der MAB behandelt Kapitel 4. Die daraus abgeleiteten Personalentwicklungsmaßnahmen werden in Kapitel 5 dargestellt und näher betrachtet. Das Kapitel 6 bietet eine Erkenntnissammlung der durchgeführten Forschungsarbeit und gibt einen Ausblick auf den zukünftigen Einsatz von Personalentwicklungsmaßnahmen, deren Bedarfserstellung und den Stellenwert der MAB.

Abbildung 2: Aufbau der Projektarbeit

In der praktischen Durchführung der MAB standen die Forschungsergebnisse und Betrachtungsweisen von Borg ²⁹ , Burkert ³⁰ und Bungard ³¹ im Mittelpunkt. Für die prakti-

²⁸ Erforschen,untersuchen, erkunden. Dudenredaktion (Hrsg.), a.a.O., S. 294.

²⁹ Borg, I., Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung, Göttingen, 2000, 2. Auflage.

³⁰ Burkert, C., Qualitätskriterien einer Mitarbeiterbefragung untersucht am Beispiel von Total Quality Management, Univ. Diss., Aachen, 2001.

³¹ Bungard, W., u.a. (Hrsg.), Mitarbeiterbefragung, Weinheim, 1997.

1 Hinführung zum Thema 9

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schen und an den Ergebnissen der MAB orientierten Personalentwicklungsmaßnahmen haben eine Reihe verschiedener Quellen für die theoretische Untermauerung gedient. Aufzuführen sind hier vor allem Mentzel ³² , Lerche ³³ und Hansen ³⁴ . Für den Bezug auf die Altenhilfe, der untersuchten Einrichtung als kirchlicher Arbeitgeber, als ein soziales Unternehmen, diente auf der theoretischen Seite vorrangig Stoffer ³⁵ als Quelle.

PE und MAB sind sehr weiträumige Themenkomplexe, die einzeln betrachtet schon umfangreiche Ausarbeitungen bieten würden. Viele Punkte konnten nicht erschöpfend angesprochen werden, um den Umfang dieser Arbeit nicht zu sprengen. So konnte beispielweise das Thema Ehrenamt ³⁶ und dessen Stellenwert hinsichtlich der Entlastung der hauptberuflichen Mitarbeiter sowie die PE der ehrenamtlichen Mitarbeiter ³⁷ nur am Rande aufgezeigt werden. Gleiches gilt für die Thematik des christlichen Mehrwerts und die besondere Stellung des Mitarbeiters in einer kirchlichen Einrichtung gegenüber den Beschäftigten in anderen gemeinnützigen Organisationen oder der privaten Wirtschaft. Auch der Wertewandel der Mitarbeiter, gerade in kirchlichen Einrichtungen und der Kirche als Arbeitgeber und deren Veränderungsprozesse, ist ein vielschichtiges Studiengebiet, das leider in dieser Arbeit nur angeschnitten werden kann.

³² Mentzel, W., Personalentwicklung, München, 2001.

³³ Lerche, W., Personalentwicklung in Sozialorganisationen, Frankfurt am Main, 2001, 2. Auflage.

³⁴ Hansen, W., u.a., Qualitätsmanagement und Human Ressources, Düsseldorf, 2001.

³⁵ Stoffer, F., a.a.O.

³⁶ In der CE wurde eine Gruppe von über 30 ehrenamtlichen Mitarbeitern aufgebaut, die dem hauptberuflichen Personal durch die Übernahme verschiedener Tätigkeiten ergänzend zur Seite stehen.

³⁷ Auch der ehrenamtliche Mitarbeiter braucht Unterstützung, Begleitung und Entwicklung. Ähnlich wie bei den hauptberuflichen gibt es auch bei der Auswahl der ehrenamtlichen Mitarbeiter, der Einarbeitung, Fortbildung und Förderung entsprechende Konzepte und Handlungsstrategien.

2 Grundlagen 10

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2 Grundlagen

2.1 Mitarbeiterbefragung

2.1.1 Begriffsabgrenzung

Die Befragung ist eine wissenschaftliche Methode, bei der Menschen Fragen gestellt werden, um Informationen über ihr Verhalten und Erleben zu gewinnen. ³⁸ Die MAB wird häufig auch als Betriebsklimaanalyse, betriebliche Meinungsumfrage, Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse oder innerbetriebliche Einstellungsforschung bezeichnet. ³⁹ Bungard ⁴⁰ beschreibt die MAB als ein personalpolitisches Instrument, das von der Geschäftsführung in Abstimmung mit der Arbeitnehmervertretung wie folgt eingesetzt wird:

• Befragung aller oder einer zufällig ausgewählten Stichprobe von Mitarbeitern und Führungskräften mithilfe eines mehr oder weniger standardisierten Fragebogens,

• auf freiwilliger Basis,

• mit dem Ziel, Einstellungen, Wünsche und Erwartungen systematisch zu erfassen.

• Die Auswertung erfolgt anonym,

• die Ergebnisse werden in differenzierter Form an die Betroffenen zurückgespiegelt,

• die Analyse der Daten soll Problembereiche und Handlungsnotwendigkeiten offen legen, um konkrete Verbesserungsmaßnahmen planen und umsetzen zu können.

• Diese Verbesserungsmaßnahmen können wiederum durch sich anschließende MAB bewertet werden.

• MAB dienen daher als Instrument einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess ⁴¹ im Rahmen einer Total-Quality-Strategie ⁴² .

Eine MAB im hier verstandenen Sinne ist Bestandteil eines integrativen Verbesserungsprozesses und geht über eine einfache Befragung (der Stimmungsanalyse) hinaus.

³⁸ Stanjek, K., Altenpflege konkret - Sozialwissenschaften, München, Jena, 2001, S. 22.

³⁹ Domsch, M., u.a. (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterbefragung, Berlin, Heidelberg, 2000, S. 1.

⁴⁰ Bungard, W., u.a., a.a.O., S.6 f., Burkert, C., a.a.O., S. 48 f.

⁴¹ Bambach, M., Auf dem Weg zu einer neuen Professionalität - Qualitätsmanagement als kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Projektarbeit im Rahmen der Abschlussprüfung „Sozialmanager“ im Meinwerk Institut, Paderborn, 2002, S. 5 ff.

⁴² Definition siehe Abschnitt 2.1.2 Ziele.

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2.1.2 Ziele

Der Erfolg einer Befragungsaktion und die aus den Ergebnissen abzuleitenden Verbesserungsschritte hängen entscheidend von der Zieldefinition der Befragung ab. Typische Ziele können sein: 43

• Erkenntnisse über Einstellungen, Wertvorstellungen; Erwartungen und Bedürfnisse von Mitarbeitern erhalten (Wie sehen die Mitarbeiter die Dinge? Wo sehen sie Schwachstellen, wo Stärken?).

• ein klares Bild über Stärken und Schwächen des Unternehmens ableiten und Reibungsverluste schneller erkennen.

• Ansatzpunkte für Verbesserungen und Veränderungen herausarbeiten und Veränderungsschritte einleiten, hin zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

• systematische Kommunikation über alle Ebenen hinweg, Beteiligung an Veränderungen, den Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften stärken.

• die Motivation der Mitarbeiter erhöhen.

• die Effizienz des Unternehmens steigern.

• Hinweise für die Implementierung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie erhalten.

Diese möglichen Ziele sind normalerweise keine alternativen Optionen, sondern stehen wechselseitig zueinander und dürfen nicht isoliert betrachtet werden.

Eine weitere Zielsetzung der MAB beinhaltet das Total Quality Management (TQM) ⁴⁴ . Als eine weit verbreitete Managementstrategie hat TQM die Aufgabe, alle betrieblichen Prozesse so zu gestalten, dass bei den Kunden größtmögliche Zufriedenheit erreicht wird. Hierbei wird dem Mitarbeiter, dessen Initiative geweckt und Leistungsbereitschaft entwickelt werden muss, eine entscheidende Rolle zuteil. Die Erfüllung der hohen Qua-litätsanforderungen ist nur in einem wechselseitigen Dialog zwischen der Geschäftsführung, dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern möglich. Die MAB ist ein Hilfsmittel, um in einer lernenden Organisation diesen Dialog auszuführen. Im TQM, genauer im darauf aufbauenden Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) ⁴⁵ , wird ausdrücklich die Durchführung einer MAB gefordert. Die Grundidee von TQM ist nicht nur das Vorweisen einer MAB, vielmehr soll dadurch der Dialog zu den

⁴³ Borg, I., a.a.O., S. 50 f.; Voss, M., Mitarbeiterbefragung, in: Geißler, K., u.a. (Hrsg.), Handbuch Personalentwicklung, Köln, 1990, Kap. 8.17, S.3.

⁴⁴ Bläsing, J., Total Quality Management - Das qualitätsbewusste Unternehmen, Stuttgart, 1997, S. 8, übersetzt Total Quality Management mit „Qualitätsbewusste Unternehmensführung“. TQM ist ein strukturierter Prozess, um Bestleistungen zu erreichen. TQM bedeutet in der Praxis Veränderung und Neuorientierung. Die Wurzeln dieses Qualitätsansatzes liegen in Japan und haben über Amerika auch in Europa Anfang der 90er Jahre Einzug gehalten.

⁴⁵ Barth, M., Qualitätsentwicklung und -sicherung in der Altenpflege, München, Jena, 1999, S. 45. Europäischer Qualitätspreis nach dem EFQM-Modell. Eine Qualitätsauszeichnung in neun Kategorien unter- teilt mit insgesamt 1000 erreichbaren Punkten.

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Mitarbeitern gesucht werden, um daraus neue Erkenntnisse für eine Verbesserung der betrieblichen Prozesse zu gewinnen. Eine so von TQM verstandene Definition macht die MAB zu einem wichtigen Instrument zur Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und zur Identifikation von Schwachstellen im Prozessablauf. 46

2.1.3 Formen

Die verschiedenen Zielsetzungen der MAB können in fünf Befragungstypen zusammengefasst werden: 47

• Die MAB als Meinungsumfrage wird durchgeführt, um ein Bild zu erstellen, wie Mitarbeiter die Dinge sehen und ob es hierbei auch Unterschiede zwischen verschiedenen Gruppen gibt.

• Die Benchmarkingumfrage ist eine Form, um „weiche“ Unternehmensfaktoren an-hand von Kennziffern in Vergleich zueinander zu setzen.

• Die Klimabefragung soll herausfiltern, wo den Mitarbeiter der Schuh drückt, um Maßnahmen einzuleiten, die die Arbeitszufriedenheit und das Betriebsklima verbessern.

• Die systematische MAB ist eingebettet in einen Gesamtprozess und unterliegt somit sehr engen Rahmenbedingungen.

• Die Auftau- und Einbindungsmanagement-Programme sind groß angelegte Interventionsmaßnahmen, die nach einer meist umfangreichen Befragung und Datenanalyse eine Reihe weiterer Veränderungsprozesse in Gang setzen.

Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit sieht der Autor die MAB als Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm, bei dem nach der durchgeführten Befragung und Auswertung eine Reihe bedarfsorientierter Personalentwicklungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden sollen.

⁴⁶ Buttler, G., Geleitwort in: Burkert, C., a.a.O., S. I f.

⁴⁷ Borg, I., a.a.O., S. 22.

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2.2 Personalentwicklung

2.2.1 Begriffsabgrenzung

Die PE ist noch eine recht junge Wissenschaftsdisziplin, die sich in hohem Maße an die benachbarten Wissenschaften wie Volks- und Betriebswirtschaftslehre sowie Pädagogik und Psychologie ⁴⁸ anlehnt. Kurz ⁴⁹ bezeichnet die PE als „Management by Polaroid: Jeder entwickelt sich selbst!“ Dieser Slogan zeichnet sicherlich ein idealtypisches Bild, zumal es von dem Ansatz ausgeht, dass jeder Mitarbeiter am besten wisse, welche Qualifikation er erwerben soll und kann. Vordringliche Aufgabe der PE ⁵⁰ ist es, die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und zu fördern, um sie mit den jeweiligen Erfordernissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen. PE liefert eine professionelle Unterstützung, um dem Lern-und Veränderungsprozessen im Unternehmen zu begegnen. PE richtet sich nicht nur an Führungs- und Nachwuchsführungskräfte, sondern an alle Mitarbeiter des Unternehmens. Der Einbezug aller Mitarbeiter in die PE schließt jedoch nicht aus, dass die Häufigkeit und der Umfang bestimmter Entwicklungsmaßnahmen variieren können. An der PE sind darüber hinaus mehrere Stellen im Unternehmen beteiligt. Diesem Ver-bund gehören die Unternehmensleitung, die Personalabteilung oder auch Bildungsabteilung, der Vorgesetzte, der Betriebsrat und der Mitarbeiter an.

2.2.2 Wertewandel

Der soziale Wertewandel bedeutet nicht die grundlegende Umwälzung aller Werte, sondern vielmehr ein Schreiten vom alten zum neuen Denken. Nach Becker ⁵¹ ändert sich die Hierarchie der Werte. Einige Werte verlieren, andere gewinnen an Bedeutung. Insbesondere jüngere Menschen stehen dem Wandel offener gegenüber als die ältere Generation. ⁵² Eine Analyse des Wertewandels zeigt nach von Rosenstiel ⁵³ folgende Trends:

⁴⁸ Sonntag, K., Personalentwicklung in Organisationen, Göttingen, 1992, 2. Auflage, S. 19, setzt PE in engen Bezug zur Psychologie und unterscheidet hierbei Pädagogische Psychologie, Persönlichkeits-, Sozial-, Organisations- und Entwicklungspsychologie.

⁴⁹ Kurz, J., u.a., Qualifizierungs- und Weiterbildungsberatung im Kontext der Personalentwicklung, Frankfurt am Main, 1991, S. 47.

⁵⁰ Sonntag, K., a.a.O., S. 99, stellen im Vergleich zur gängigen Literatur eine Vielzahl von Definitionen von PE dar. Diese differenzieren sich lediglich darin, was das Wort „Personalentwicklung“ ohnehin impliziert. Sonntag selbst spricht bei der PE von Wissensvermittlung, Verhaltensmodifikation und Persönlichkeitsentwicklung.

⁵¹ Becker, M., Personalentwicklung, Stuttgart, 1999, 2. Auflage, S. 49.

⁵² Stengel, M., Wertewandel, in: Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999, 4. Auflage, S. 835, zeigt auf, dass die konkrete Ausprägung der Werthaltung, der Wertorientierung, das individuelle Wertsystem für jedes Mitglied der Organisation unterschiedlich ist.

⁵³ Rosenstiel, L. v., u.a., Führungsnachwuchs im Unternehmen, München, 1989, S. 9.

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• Betonung eigener Selbstentfaltung,

• Gleichstellung und Emanzipation,

• Ablösung der Sexualität von überkommenen gesellschaftlichen Normen,

• Sinkende Bedeutung der Arbeit als eine Pflicht,

• Höherbewertung der Freizeit,

• Hochschätzung unzerstörter Natur,

• Bewahrung der eigenen körperlichen Gesundheit.

Die Einstellung der Menschen zur Arbeit hat sich ebenso grundlegend geändert. ⁵⁴ Her-ausfordernde Aufgaben und menschliche Beziehungen gewinnen für den Mitarbeiter an Wert. Die Aufgabe des Unternehmens liegt nun darin, sich den veränderten Werten und Bedingungen zu stellen, die Unternehmens- und Mitarbeiterziele zu überdenken, um motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter zu gewinnen und dauerhaft zu halten. ⁵⁵ Zusammenfassend gesagt, bestehen also steigende Ansprüche an die Qualität der Arbeitsplätze.

2.2.3 Ziele

Die PE versucht, die persönlichen Entwicklungs- und Karriereziele des Einzelnen in die allgemeinen Unternehmensziele zu integrieren. Die Herausforderung der PE liegt darin, die unterschiedlichen Interessenlagen zwischen Unternehmens- und Individualzielen in Einklang zu bringen. Mentzel ⁵⁶ stellt einige denkbare Einzelziele aus Sicht des Unternehmens zur Auswahl vor:

• Sicherung des notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften,

• Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an veränderte Gegebenheiten,

• Vorbereitung auf höherwertige Tätigkeiten,

• Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter, 57

• Vermittlung von Schlüsselqualifikationen,

• Verbesserung der Chance zur Selbstverwirklichung durch anspruchsvolle Aufgaben,

• Motivation der Mitarbeiter,

• Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder herbeizuführen.

⁵⁴ Stengel, M., in: Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), 1999, a.a.O., S. 836, stellt dar, dass die berufliche Arbeit weniger als Pflicht gesehen und die Freizeit höher bewertet wird.

⁵⁵ Becker, M., a.a.O., S. 49.

⁵⁶ Mentzel, W., a.a.O., S. 10.

⁵⁷ Thurau, C., Die Kundenorientierung von Mitarbeitern - Schlüsselgröße für den Unternehmenserfolg, Lohmar, Köln, 2002, S. 202 f.

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Eine exemplarische Aufzählung möglicher Einzelziele des Mitarbeiters stellt Mentzel ⁵⁸ wie folgt dar:

• Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Arbeitsplatzes,

• Grundlage für den beruflichen Aufstieg (Karriereplanung),

• Erhöhung der individuellen Mobilität am Arbeitsmarkt,

• Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszufriedenheit,

• Persönlichkeitsentwicklung und -bildung,

• Übernahme größerer Verantwortung,

• Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher Fähigkeiten,

• größere Chance der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben.

Die PE muss für die einzelne Organisation konzipiert sein. Es kommt nicht darauf an, das umzusetzen, was in der PE-Szene der „letzte Schrei“ ist, sondern es ist unumgänglich, die Vorgehensweise der PE auf die jeweilige Organisation und deren Bedürfnisse abzustimmen.

2.2.4 Bedarfsanalyseinstrumente

Um die Qualität und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen sicherzustellen, kommt es nicht nur auf die Auswahl und methodische Gestaltung des Verfahrens an; der Erfolg hängt darüber hinaus in hohem Maße von einer gründlichen Bedarfsermittlung ab. ⁵⁹ Um diesen Bedarf zu ermitteln, gibt es eine Reihe von möglichen Instrumenten. Eine übergeordnete Maßnahme stellt die Erforschung des Marktumfeldes und dessen Entwicklung dar. Der Wertewandel der Bevölkerung verändert Wünsche und Bedürfnisse und führt zu einem neuen und veränderten Nachfrageverhalten. Unternehmen müssen sich diesem Wandel anpassen, immer wieder Ideen und Strategien entwickeln und die zukünftige Entwicklung abschätzen, um den Wettbewerbern einen Schritt voraus sein zu können. Dies verlangt von der Organisation und ihren Mitgliedern, sich den neuen Herausforderungen anzupassen und dorthin zu entwickeln. Ohne Kenntnis der Marktentwicklung ist dieser Anpassungsprozess nicht möglich. Das Unternehmen muss sich aus dem Rahmen der Marktentwicklung Segmente herausgreifen, die es auf das eigene Unternehmen und dessen Weiterentwicklung überträgt. Das Mitarbeitergespräch, die Mitarbeiterbeurteilung, Stellenpläne, Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile sind ganz konkrete Maßnahmen im Unternehmen, um den Anforderungsbedarf des Unternehmens mit den Vorstellungen und Wünschen des Mit-

⁵⁸ Mentzel,W., a.a.O., S. 11.

⁵⁹ Sonntag, K., u.a., Wissensorientierte Verfahren der Personalentwicklung, in: Schuler, H. (Hrsg.), Lehr- buch der Personalpsychologie, Göttingen, Bern, 2001, S. 256 f.

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arbeiters abzugleichen und Differenzen zu erkennen und dann die nötigen Handlungs-und Entwicklungsschritte einleiten zu können.

Dem Mitarbeitergespräch kommt gerade in der PE eine sehr große Bedeutung zu. Es ist ein wesentliches Instrument um den Personalentwicklungsbedarf festzustellen, gleichzeitig aber auch ein Instrument, um Personalentwicklungsmaßnahmen einzuleiten. Das Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter ist Voraussetzung dafür, dass die Strukturen einer Organisation mit „Leben“ gefüllt werden können.

2.2.5 Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist ein geplanter und schrittweise vollzogener Entwicklungs- und Veränderungsprozess, bezogen auf die Organisation selbst und den darin tätigen Mitarbeitern. ⁶⁰ Hagen ⁶¹ beschreibt die Organisation als ein abstraktes Gebilde, welches selbst nicht lernen kann. Wenn es aber doch lernt, dann sind es die Menschen in dieser Organisation, die sich, um in der veränderten Umwelt zu überleben, selbst verändern und weiterentwickeln müssen. Stoffer ⁶² hat diesen Veränderungsprozess sehr bildhaft dargestellt: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen, vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.“ Die Verantwortlichen in Unternehmen müssen lernen, ihre Organisation als ein komplexes soziales System zu sehen. Dieses System besteht aus Personen, die in Wechselbeziehungen zueinander stehen und deren Verhaltensweisen durch Prozesse zustande kommen.

2.2.6 Qualitätsmanagement

Der Kunde ist die tragende Säule eines jeden Unternehmens. Ohne Kunden, ohne Nachfrager, entfällt die Existenzgrundlage des Anbieters der Dienstleistung bzw. des Produktes. TQM stellt dar, dass eine Kundenzufriedenheit eng mit dem Vorhandensein einer Mitarbeiterzufriedenheit in Verbindung steht. Der Kunde und der Mitarbeiter werden in den Mittelpunkt des Geschehens gestellt. TQM spricht davon, dass der Mensch die Quelle der Erneuerung ist und Kundenorientierung über die Mitarbeiterorientierung stattfindet. TQM dehnt den Kundenbegriff im weiteren Sinne auf alle am Prozess Beteiligten aus und zählt somit die produkt- bzw. dienstleistungsempfangenden Abteilungen ebenso wie jeden einzelnen Mitarbeiter mit zum Kunden, dessen Befriedigung gleichsam im Mittelpunkt steht. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit geben den Zielerreichungsgrad vor und sind das Ergebnis der produzierten Qualität. 63

⁶⁰ Mentzel, W., a.a.O., S. 4.

⁶¹ Hagen, R., Einführung eines Personalentwicklungssystems, in: Geißler, K., u.a. (Hrsg.), a.a.O., Kap. 3.9, S. 5.

⁶² Stoffer, F., a.a.O., S. 284.

⁶³ Barth, M., a.a.O., S. 50.

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2.3 Zusammenfassung

Die MAB ist ein Schritt, mit allen Mitarbeitern oder mit einem Teil der Mitarbeiter in Kommunikation zu treten. Wichtig ist hier, dass die Mitarbeiter bereits von Anfang an ausführlich über den Prozess der MAB informiert werden. Die MAB kann dazu beitragen, dass die Unternehmenskultur ⁶⁴ noch besser auf die Ziele und somit auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter abgestimmt werden können. Denn wie gut man auf die Bedürfnisse, Wünsche und Ziele des Kunden eingeht, wird entscheidend von der Qualität der Zusammenarbeit, also des Umgangs der Mitarbeiter untereinander und von deren Selbstverständnis geprägt. Die MAB kann im Dialog mit dem Mitarbeiter verbesserungsbedürftige und verbesserungsfähige Schwachstellen eruieren und nötige Handlungsschritte folgen lassen. Diese Ansatzpunkte für Veränderungen sind gleichsam eine Chance für Mitarbeiter und Unternehmer, Grundsteine für Prozessoptimierungen zu legen, die, um erfolgreich umgesetzt zu werden, eine Einbindung der Mitarbeiter erfordern. ⁶⁵ Die Befragung sollte ein regelmäßiger Prozess sein, der sich in festgelegten Abständen wiederholt. Dadurch gewinnen MAB ihren eigentlichen Wert. Die regelmäßig wiederkehrenden MAB sind eine implizite Forderung von Qualitätsmanagementsystemen ⁶⁶ , die eine Trendaussage von mitarbeiterbezogenen Ergebnissen verlangt. ⁶⁷ Die MAB ist kein Allheilmittel und es wird unvermeidbar sein, dass nicht alle Erwartungen der Mitarbeiter kurzfristig erfüllt werden können. Sie müssen aber über die Gründe informiert werden und Bewusstsein darüber erlangen, dass sie eine Mit-Verantwortung für eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit tragen.

Wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung werden unter anderem durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung geschaffen. Gleichzeitig ist jedoch festzustellen, dass der Bedarf an Gestaltungsoptionen und gute Lösungen der Personal- und Organisationsentwicklung noch nicht ausreichend erforscht ist. ⁶⁸ Angesichts beschleunigter und hochkomplexer Entwicklungsprozesse und einer offenen Zukunft erscheint es als ein zentrales Ziel, die Lernbereitschaft und Lernfähigkeit der Mitarbeiter so zu fördern, dass sie in der Lage sind, Entwicklungsveränderungen wahrzunehmen und zu analysieren, um sich anpassen zu können und aktiv mitzugestalten. Dies bedeutet eine Förderung der Entwicklung hin zu einer Gesellschaft von „lernenden Menschen in lernenden Organisationen“. 69

⁶⁴ Die Unternehmenskultur besteht aus Gewohnheiten, Einstellungen und Wertvorstellungen, die das alltägliche wechselseitige Verhalten gegenüber Kunden und der Mitarbeiter untereinander, aber auch die Vorstellungen des Unternehmens und dessen Zukunft beschreiben.

⁶⁵ Kierysch, P., Prozessoptimierung - Veränderungen der Organisationsstrukturen, in: Rosenstiel, L. v., u.a. (Hrsg.), 1999, a.a.O., S. 671 f.

⁶⁶ Barth, M., a.a.O., S. 45, nennt hier den Europäischen Qualitätspreis nach dem EFQM-Modell. Eine Qualitätsauszeichnung in neun Kategorien unterteilt mit insgesamt 1000 erreichbaren Punkten.

⁶⁷ Bungard, W., u.a., a.a.O., S. 442; Burkert, C., a.a.O., S. 102 f.

⁶⁸ Ganz, W., u.a. (Hrsg.), Personal- und Organisationsentwicklung heute, Stuttgart, 2002, S. 7.

⁶⁹ Pollack, W., u.a., Personalentwicklung in lernenden Organisationen, Wiesbaden, 2001, S. 10.

3 Mitarbeiterbefragung in der Praxis 18

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3 Mitarbeiterbefragung in der Praxis

3.1 Mitarbeiterbefragung in Altenhilfeeinrichtungen

Blomberg ⁷⁰ sieht die MAB als einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeitermotivation. Durch die MAB wird dem Mitarbeiter bewusst gemacht, dass das Unternehmen Interesse an seiner Person und seinen Fähigkeiten und seiner Beteiligung hat. Es wird die Bereitschaft signalisiert, Veränderungen vorzunehmen und der Wille des Unternehmens gezeigt, dass es von seinen Mitarbeitern lernen möchte. In sozialen Organisationen und Einrichtungen beziffert sich der Personaletat bzw. Personalanteil auf 70 bis 80 % des Gesamtbudgets. Der MAB als Personalforschungsmodell kommt daher eine große Bedeutung zu.

Bien ⁷¹ nennt die Personalforschung als Aufgabe zur Beschreibung, Erklärung und Gestaltung personeller Beziehungen und Probleme zwischen Menschen in Organisationen.

3.2 Positionierung einer Mitarbeiterbefragung

Das Positionieren von MAB bedeutet ein Festlegen von Rahmenvorgaben für die erfolgreiche Planung und Durchführung von MAB. Was erreicht werden soll, welche Wege dabei zu beschreiten sind und wie die verschiedenen Gruppen innerhalb der Organisation in den Prozess eingebunden werden, sind Fragekomplexe, die in diesem Zu-

⁷⁰ Blomberg,K., Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter?, in: Beck, M. (Hrsg.), Handbuch Sozialmanagement - Soziale Unternehmen erfolgreich führen, Stuttgart, Berlin, 2000, Kap. A1.2, S. 3.

⁷¹ Bien, D., Problemanalyse durch Mitarbeiterbefragung - Arbeitshilfe für die Praxis sozialer Einrichtun- gen und Organisationen, Freiburg im Breisgau, 1995, S. 10.