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Inhaltsverzeichnis

Seite   

1.  Einleitung  5

2.  Theoretische Grundlagen  9

Einf  ührung in die Management Diagnostik 2.1.  9

2.1.1.  Abriss der Geschichte und Herausstellungsmerkmale der  

Management  Diagnostik  10

2.1.2.  Der erfolgreiche Manager“  

   12

Kompetenzmodelle  2.2.  14

2.2.1.  Notwendigkeit einer Anforderungsanalyse  15

2.2.2.  Die Bottom-Up-Methode  16

2.2.3.  Die Top-Down-Methode  17

2.2.4.  Beobachtbarkeit von Verhaltensindikatoren  18

Instrumente  der Berufseignungsdiagnostik 2.3.  20

2.3.1.  Das Interview  22

Unstandardisiertes  Interview 2.3.1.1.  24

Halbstandardisiertes  Interview 2.3.1.2.  25

Standardisiertes  Interview 2.3.1.3.  25

2.3.2.  Assessment Center  26

Einzel  Assessment-Center 2.3.2.1.  27

Die  Fallstudie als typische AC-Übung 2.3.2.2.  28

Die  Rolle von Verhaltensindikatoren im Assessment Center 2.3.2.3.  29

2.3.3.  Management Audit  31

Methoden  des Management Audits 2.3.3.1.  35

3.  Fragestellung und Prüfschritte der vorliegenden Untersuchung  37

3.1.  Der Schwierigkeitsindex der Verhaltensindikatoren im  

Management  Audit  37

3.2.  Die Trennschärfe der Verhaltensindikatoren im  

Management  Audit  38

3.3.  Die Homogenität der Verhaltensindikatoren im  

Management  Audit  39

3

3.4. Korrelationen zwischen den Verhaltensindikatoren und

4. Methoden 41 41 4.1. Rahmenbedingungen des Projekts 43 4.2. Vorbereitung auf das Management Audit 4.2.1. Abstimmung des Audit-Instruments 43 43 4.2.1.1. Die Anforderungsanalyse 44 4.2.1.2. Das Kompetenzmodell 46 4.2.1.3. Eingesetzte Instrumente 46 4.2.1.3.1. Der Interview-Leitfaden 48 4.2.1.3.2. Die Fallstudie 4.2.2. Teilnehmerinformation 48 49 4.3. Die Durchführung 52 4.4. Der Beurteilungsprozess

5. Ergebnisse 55 55 5.1. Deskriptive Statistik 5.1.1. Demographische Daten der Stichprobe 55

5.1.2. Ergebnisse zu den Anforderungsdimensionen 56

5.1.3. Ergebnisse zur Leistungsbeurteilung 59

5.1.4. Ergebnisse zur Potenzialbeurteilung 60 61 5.2. Ergebnisse zu den Prüfschritten 5.2.1. Prüfschritt 1 61 5.2.2. Prüfschritt 2 63 5.2.3. Prüfschritt 3 65 5.2.4. Prüfschritt 4 67 68 5.2.4.1. Überprüfung auf Itemebene 68 5.2.4.2. Überprüfung auf Dimensionsebene 70 5.2.4.3. Überprüfung auf Gesamttestebene 5.2.5. Prüfschritt 5 71 71 5.2.5.1. Überprüfung auf Itemebene 71 5.2.5.2. Überprüfung auf Dimensionsebene 72 5.2.5.3. Überprüfung auf Gesamttestebene

4

5.3. Weitere Ergebnisse

5.3.1. Reliabilitätsanalyse des vorliegenden Projekts 73

5.3.2. Ergebnisse zum Bereich Sozialkompetenz 75

6. Diskussion der Ergebnisse 76 76 6.1. Generalisierbarkeit der Daten 77 6.2. Kritische Diskussion der Ergebnisse 6.2.1. Deskriptive Ergebnisse 77

6.2.2. Ergebnisse zu den Prüfschritten 78 78 6.2.2.1. Diskussion der ermittelten Schwierigkeitsindizes 79 6.2.2.2. Diskussion der ermittelten Trennschärfeindizes 80 6.2.2.3. Diskussion der ermittelten Homogenitätsindizes 6.2.2.4. Diskussion der Ergebnisse zur Überprüfung von Performance- 81 und Potenzialbeurteilung 83 6.2.2.5. Weitere Ergebnisse

6.3. Qualität der Verhaltensindikatoren und des Kompetenzmodells 84

6.4. Kritische Reflexion der eigenen Vorgehensweise zur Überprüfung der 86 Verhaltensindikatoren 89 6.5. Fazit und Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungstätigkeiten 6.5.1. Fazit der vorliegenden Untersuchung 89

6.5.2. Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungstätigkeiten 90

7. Zusammenfassung 92 8. Summary 93 9. Literaturverzeichnis 97

10. Verzeichnis der Abkürzungen 102

11. Verzeichnis der Abbildungen 103 12. Verzeichnis der Tabellen 104

Einleitung 5

1. Einleitung

Die Qualität der Mitarbeiter ist in Unternehmen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Gerade in einer Zeit wie heute, die geprägt ist von schwacher Konjunktur und geringem Wirtschaftswachstum, spielen die Bemühungen die richtigen Mitarbeiter für die zu besetzenden Stellen zu selektieren eine immer wichtigere Rolle. Die Bedeutung des einzelnen Mitarbeiters steigt mit der Verantwortung, die er im Unternehmen trägt. So kamen in der nahen Vergangenheit insbesondere Berichte über Führungskräfte ans Licht der Öffentlichkeit, die sowohl das Vertrauen ihrer Arbeitgeber und Angestellten wie auch das der Anleger missbrauchten, um sich persönlich zu bereichern.

Zudem sind viele Unternehmen aller Branchen heute mehr denn je betroffen von umfassenden Change-Prozessen sowie Fusionen, und die Vorstände, Angestellten und Anleger müssen sich dabei besonders auf das Engagement der Führungsebene verlassen können. Die Führungskräfte haben die Aufgabe die anstehenden Veränderungen zu fördern und voranzutreiben, um so das Überleben des Unternehmens in Märkten mit stetig steigendem Konkurrenzdruck zu sichern. Die Besetzung von wichtigen Positionen mit den falschen Managern kann nicht nur eine finanzielle Fehlinvestition bedeuten, sondern dem Unternehmen darüber hinaus auch langfristig Schaden zufügen, da die Führungskräfte oft über einen weiten Entscheidungsspielraum verfügen und so die Vorgänge im Unternehmen erheblich beeinflussen.

Aber auch die psychologischen Aspekte bei der Auswahlentscheidung sollten berücksichtigt werden. So kann von Seiten des Bewerbers eine Fehlbesetzung zu Unzufriedenheit, Über- oder Unterforderung, mangelnden Selbstwirksamkeitsgefühlen und nicht zuletzt psychischen und physischen Störungen jeglicher Art führen (Weinert, 1998). Aus Fehlbesetzungen im Managementbereich können zudem negative Auswirkungen auf das Betriebsklima und die Motivation der unterstellten Mitarbeiter resultieren.

Für beide Parteien, Arbeitgeber und Arbeitnehmer, ergibt sich damit das Ziel, eine möglichst gute Passung zwischen Tätigkeit und Person zu finden. Wie aber kann das richtige „Humankapital“ für eine zu besetzende Position gefunden werden?

Die Organisationspsychologie hat in den letzten Jahren versucht, einen Beitrag zur Verbesserung dieser Auswahl- und Besetzungsentscheidungen zu leisten, um die Erfolgsrate für die Einstufung von Bewerbern und Mitarbeitern zu erhöhen. Im Bemühen, personelle Eignungen, Leistungen und Qualifikationen im Unternehmen möglichst valide vorherzusagen, wurde eine Vielzahl von Instrumenten entwickelt (Weinert, 1998).

Einleitung 6

Die für Führungskräfte häufig eingesetzten Instrumente sind das Assessment Center, hier insbesondere das Einzel-Assessment Center, die Potenzialanalyse und das Management Audit. Das Management Audit stellt eine noch relativ neue, insbesondere von Beratungsunternehmen geförderte, Entwicklung zur Überprüfung von Führungskräften dar. Dabei werden nicht einzelne Manager sondern ganze Managementebenen hinsichtlich ihrer Eignung für die Führungstätigkeiten im Unternehmen untersucht. Dies geschieht zumeist vor dem Hintergrund geplanter Umstrukturierungsmaßnahmen oder nach Unternehmenszukäufen und Fusionen, wenn es gilt, die vorhandenen Führungspositionen mit den geeignetsten Kandidaten zu besetzten. Zur erfolgreichen Durchführung eines Management Audits müssen zunächst die konkreten mit dem Audit verbundenen Ziele festgelegt und die Anforderungen, die das Unternehmen an seine Führungsebene stellt, definiert werden. Diese Anforderungen werden in einem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell zusammengefasst. Um den individuellen Erfüllungsgrad des Managers bezüglich der an ihn gestellten Anforderungen zu überprüfen, werden im Rahmen des Audits mehrere Instrumente eingesetzt. Beim Management Audit handelt es sich demnach nicht um ein einziges Instrument zur Bewerberauswahl, sondern um eine Begriffsklammer, unter der verschiedene Vorgehensweisen zusammengefasst werden. Um die Anforderungen mit den von der Person mitgebrachten Eigenschaften in Beziehung setzen, also die Erfüllung der Anforderungen messen zu können, werden sie im Management Audit mit Hilfe von Verhaltensindikatoren operationalisiert. Diese Verhaltensindikatoren beschreiben von der Person erwünschte Verhaltensweisen und dienen als Beurteilungsgrundlage. Je deutlicher ein Audit-Teilnehmer die gewünschte Verhaltensweise zeigt, desto besser wird der entsprechende Verhaltensindikator bewertet. Über die Bewertungen der einzelnen Verhaltensindikatoren wird die Beurteilung hinsichtlich der Erfüllung der Anforderungen aus dem Kompetenzmodell vorgenommen.

Die Verhaltensindikatoren erfüllen jedoch nur ihren Sinn, wenn sie in der Lage sind genau die Anforderungen zu messen (mit den Personeneigenschaften in Beziehung zu setzen), die sie messen sollen. Weiter sollte die Gesamtbeurteilung einer Person den einzelnen Beurteilungen anhand der Verhaltensindikatoren entsprechen.

Ob es im Management Audit durch den Einsatz von Verhaltensindikatoren gelingt die formulierten Anforderungen zu messen und ein den Verhaltensindikatoren entsprechendes Gesamturteil abzuleiten, wird im Verlauf der vorliegenden Arbeit anhand der Ergebnisdaten eines bereits durchgeführten Audit-Projekts überprüft. Die Daten wurden von einem deutschen Beratungsunternehmen zur Verfügung gestellt.

Einleitung 7

Das Forschungsinteresse der vorliegenden Untersuchung gilt also der Fragestellung, ob es mit Hilfe von Verhaltensindikatoren möglich ist, die im Kompetenzmodell formulierten Anforderungen zu erfassen und zu einem objektiven und somit vergleichbaren Gesamturteil zu gelangen. Sollte dies der Fall sein, so kann davon ausgegangen werden, dass das Management Audit in der Lage ist, die Passung zwischen den formulierten Anforderungen und der Person zuverlässig zu bestimmen. Der Einsatz von Verhaltensindikatoren wäre damit nicht nur für das Management Audit als sinnvoll bewiesen, sondern könnte auch für andere Instrumente der Berufseignungsdiagnostik, soweit diese dort noch nicht eingesetzt werden, übernommen werden. Die vorliegende Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut:

Das zweite Kapitel gibt eine Einführung in die Management Diagnostik, die sich im Rahmen der psychologischen Berufseignungsdiagnostik mit den Führungskräften in einem Unternehmen befasst. Weiter werden die gebräuchlichen Vorgehensweisen zur Formulierung von Kompetenzmodellen und die Durchführung von Anforderungsanalysen erläutert. Darauffolgend werden die für diese Arbeit relevanten Instrumente der Berufseignungsdiagnostik vorgestellt und die bisher vorliegenden Forschungsergebnisse zum Einsatz von Verhaltensindikatoren referiert. Das dritte Kapitel geht auf die Fragestellung der vorliegenden Arbeit und die entsprechenden Prüfschritte ein.

Im 4. Kapitel wird die Datenerhebung im Rahmen des vorliegenden Management Audit-Projekts beschrieben. Zunächst werden die Rahmenbedingungen des untersuchten Projekts aufgezeigt sowie die Vorbereitung auf das Audit-Projekt dargestellt. Im Rahmen der Durchführung des Audit-Projekts wird der genaue Ablauf eines Audits und die dabei eingesetzten Instrumente beschrieben. Anschließend wird auf die Bildung des Gesamturteils in den Kategorien Performance und Potenzial eingegangen.

Das Kapitel 5 beschreibt ausführlich die Ergebnisse der statistischen Auswertungen. Zunächst wird auf die deskriptive Statistik eingegangen und dann die Durchführung der einzelnen Prüfschritte ausführlich erläutert. Die Darstellung der weiteren Ergebnisse schließt das Kapitel ab.

Das 6. Kapitel beinhaltet die Diskussion der Ergebnisse, in welcher die dieser Arbeit zugrunde liegenden Fragestellungen noch einmal aufgegriffen werden, um sie mit den erzielten Ergebnissen zu vergleichen und ein Fazit ziehen zu können. Das Kapitel beinhaltet außerdem Verbesserungsvorschläge und einen Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungstätigkeiten.

Einleitung 8

Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung. Weiter erfolgt eine detailliertere Zusammenfassung in englischer Sprache.

Theoretische Grundlagen 9

2. Theoretische Grundlagen

Das Kapitel „Theoretische Grundlagen“ gibt zunächst eine Einführung in die Management Diagnostik und befasst sich in diesem Rahmen mit verschiedenen Theorien, die versuchen den Erfolg einer Führungskraft anhand von einigen, erfolgsdeterminierenden Kriterien zu erklären und vorauszusagen. Um den beruflichen Erfolg möglichst messbar machen zu können, werden die Anforderungen einer beruflichen Position in der Anforderungsanalyse (2.2.1.) definiert und in einem Kompetenzmodell (2.2.) zusammengefasst. Die Erfüllung dieser im Kompetenzmodell geforderten Eigenschaften kann mittels zahlreicher Instrumente der Berufseignungsdiagnostik (2.3.) beobachtet und bewertet sowie zu einer, auf das Kompetenzmodell bezogenen, gesamten Performance- also Leistungsbeurteilung zusammengefasst werden. Im Rahmen dieser Beurteilung wird häufig auch das Potenzial einer Person für weitere Aufgaben oder Positionen eingeschätzt.

Von besonderem Interesse für diese Arbeit ist das Management Audit (2.3.3.), ein Instrument der Berufseignungsdiagnostik zur Beurteilung von Führungskräften, dessen zur Urteilsfindung verwendeten Verhaltensindikatoren in dieser Arbeit evaluiert werden sollen.

2.1. Einführung in die Management Diagnostik

Die psychologische Berufseignungsdiagnostik befasst sich mit der Aufgabe, die Passung von Personen und Arbeitsaufgaben, das sogenannte person-job-fit, so zuverlässig wie möglich vorauszusagen, so dass ein Arbeitgeber den für seine Anforderungen am geeignetsten Kandidaten mittels der durch die Berufseignungsdiagnostik entwickelten und angewandten Instrumente identifizieren kann. Der Begriff der „psychologischen Berufseignungsdiagnostik“ besteht nach Schuler (1996) demnach in dem Bemühen, die Zusammenhänge zwischen menschlichen Merkmalen (individuelle Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften) und beruflichem Erfolg zu identifizieren, um diese Zusammenhänge messen und zueinander in Beziehung setzen zu können. Der Begriff des „beruflichen Erfolgs“ wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher definiert und seine „Messbarkeit“ anhand der in Kapitel 2.2. vorgestellten Kompetenzmodelle erläutert. Die Bezeichnung „Management Diagnostik“ bezieht sich auf die damit verbundene Zielgruppe in einer Organisation. Wo die Berufseignungsdiagnostik allgemein alle Personen in einer Organisation, vom Auszubildenden bis zum Vorstand, einschließt, da beschränkt sich die Management Diagnostik auf Personen in leitenden Positionen mit Personalverantwortung, auch

Theoretische Grundlagen 10

Führungskräfte oder Manager genannt. Die Management Diagnostik schließt neben der Eignungsdiagnose von Personen für Management-Positionen auch die Diagnose der entsprechenden Positionen, die Situationsanalyse, ein. Für alle eignungsdiagnostischen Verfahren gilt zusammenfassend, dass, wenn man Ergebnisse voraussagen will, herauszufinden ist, ob sich zuverlässige Zusammenhänge oder zumindest „verläßliche empirisch-statistische

Regelmäßigkeiten“ zwischen den Personen- und Umweltmerkmalen und den „prognostisch interessierenden Ergebnissen zeigen“ (Maukisch, 1995, S.48). Um diese Zusammenhänge analysieren zu können, müssen die vielen unterschiedlichen Arbeitshandlungen eines Managers, die sich aus seinen Aufgaben und seiner Rolle in der Organisation sowie aus den Einflüssen durch äußere Umstände ableiten, abstrahiert und in eignungsdiagnostischen Verfahren rekonstruiert werden. Dies geschieht mittels der Anforderungsanalyse, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch genau erläutert wird. Um die Hintergründe der Management Diagnostik und ihre Entwicklung sowie die Unterschiede zur allgemeinen Berufseignungsdiagnostik zu skizzieren, wird ihre Geschichte im nächsten Abschnitt kurz dargestellt.

2.1.1. Abriss der Geschichte und Herausstellungsmerkmale der Management Diagnostik Die Wurzeln der psychologischen Berufseignungsdiagnostik im Allgemeinen liegen nach Schuler und Moser (1995b) bereits in den letzten Jahrzehnten des 19. Jahrhunderts. Psychologisch fundiert und nach psychometrischen Prinzipien konstruiert und evaluiert wurde die Berufseignungsdiagnostik allerdings erst später, der Beginn der wissenschaftlich-psychologischen Eignungsdiagnostik liegt nach Schuler und Moser (1995b) erst im Anfang des 20. Jahrhunderts. Die entscheidenden Entwicklungen der Management Diagnostik im speziellen begannen kurz vor der Mitte des 20. Jahrhunderts. Die Beschreibung und Beurteilung von erfolgreichen Führungskräften beschäftigte Wissenschaftler, Politiker sowie frühere Feldherren jedoch schon wesentlich früher, so wurden z.B. in China bereits vor mehr als 3000 Jahren öffentlich Bedienstete mit Hilfe einer „Testbatterie“, die u.a. aus Bogenschießen, Reiten und Arithmetik bestand, auf ihre Eignung für Managementaufgaben im Staatsdienst geprüft (DuBois, 1970). Auch gibt es zahlreiche Ansätze, so z.B. bei den Griechen, erfolgreiche oder charismatische Führer durch das äußere Erscheinungsbild oder persönlichen Merkmale zu kategorisieren. Zumindest die Theorie, dass erfolgreiche Führung sich durch einige wenige Persönlichkeitsmerkmale oder eine bestimmte Kombination dieser erklären und bedingt vorhersagen lässt, hat sich mit wechselnder Popularität auch bis in die heutige Zeit gehalten (Untersuchungen hierzu z.B. von Stogdill, 1948 und Mann, 1959).

Theoretische Grundlagen 11

Verhaltensverankerte Einstufungsskalen zur systematischen Leistungsbeurteilung, mit denen man versuchte subjektive Urteilstendenzen zu vermindern, gehen auf Smith und Kendall zurück (1963). Dem ähnlich sind die von Latham und Wexley (1977) vorgeschlagenen Verhaltensbeobachtungsskalen. Gemeinsames Ziel dieser Verfahren ist, dass nur beobachtbares Verhalten beurteilt werden soll. Die gewünschten Verhaltensweisen stammen aus dem Anforderungsprofil.

Deutliche Unterschiede zwischen der allgemeinen Berufseignungsdiagnostik und der Management Diagnostik im speziellen lassen sich weder hinsichtlich der angewandten Methodik noch der Beurteilungsverfahren feststellen, da beide Zweige im wesentlichen auf die gleichen eignungs- und leistungsdiagnostischen Instrumente zurückgreifen. Abgrenzungen hinsichtlich der Zielgruppe wurden bereits im vorherigen Kapitel vorgenommen.

Methodisch lässt sich das Assessment Center als Auswahlinstrument der Management Diagnostik hervorheben, welches nach Schuler und Moser (1995b, S.35) die „... vielleicht “managementtypischste“ Methode ...“ ist. Weitere Verfahren, die fast ausschließlich zur Selektion und Potenzialanalyse sowie Karriereplanung von Mittel- und Top Managern eingesetzt werden, sind das Einzel-Assessment Center (2.3.2.1.) und das Management Audit (2.3.3.), wobei das Management Audit insbesondere zur Standortanalyse ganzer Führungsmannschaften vor dem Hintergrund von Veränderungen im Unternehmen durchgeführt wird, um so die „Fitness“ oder das Potenzial der Managementebene für zukünftige Herausforderungen im Unternehmen zu überprüfen.

Bei der Beurteilung von Managern kann von Spezifität dort gesprochen werden, wo die Beurteilung sich auf die für Manager typischen Rollen wie z.B. Entscheiden und Koordinieren bezieht. Die Methoden die hier zur Beurteilung verwendet werden, unterscheiden sich jedoch prinzipiell nicht von denen, die für andere Personenkreise eingesetzt werden. Einige Verfahren, die insbesondere für die Beurteilung von Führungskräften an Bedeutung gewonnen haben, sind die Critical Incident Technique (Flanagan, 1954) und die Ausarbeitung der bereits erwähnten verhaltensverankerten Einstufungsskalen (Smith & Kendall, 1963). Ein nur bei Führungskräften eingesetztes Beurteilungsverfahren ist die Beurteilung durch die eigenen unterstellten Mitarbeiter, so z.B. im Rahmen eines sog. 360°-Feedbacks, bei dem die Führungskraft von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und evt. auch von Kunden anhand standardisierter Fragebögen beurteilt wird. Das 360°-Feedback, in den USA ein bereits gänzlich etabliertes Instrument zur Management-Beurteilung, findet auch in Deutschland immer mehr Anwendung und gibt dem

Theoretische Grundlagen 12

Manager die Möglichkeit, sein Selbstbild mit dem Fremdbild verschiedener Personenkreise abzugleichen (vgl. z.B. Müller-Albrecht, 2001). 2.1.2. "Der erfolgreiche Manager"

Ziel eines Unternehmens ist die Beschäftigung von Führungskräften, die die an sie gestellten Anforderungen erfüllen oder übertreffen und so ihren Teil zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Gelingt ihnen dies, so werden sie in der Regel als erfolgreiche Manager bezeichnet. Zur Bestimmung des Managererfolges werden in Unternehmen zumeist Leistungseinschätzungen durch Vorgesetzte, direkte Leistungsmaße wie Verkaufs- und Umsatzzahlen, Erfüllungsgrad der vorab getroffenen Zielvereinbarungen, bei Managern in hoher Position auch der Unternehmenserfolg insgesamt und indirekte Maße wie Gehaltshöhe, erreichte Position oder Dauer des beruflichen Aufstiegs herangezogen (vgl. Schuler & Moser, 1995b). Anhand welcher Eigenschaften, Verhaltensweisen oder persönlichen Merkmalen lässt sich aber der Erfolg eines Managers voraussagen? Um den Erfolg eines Managers schon vor seinem Eintritt in die Organisation oder eine neue Position oberhalb der Zufallswahrscheinlichkeit (signifikant) vorhersagen zu können, wurden in der Management Diagnostik mehrere theoretische Ansätze entwickelt, die versuchen, den Erfolg eines Managers auf Merkmale der Persönlichkeit, des Verhaltens, der Situation oder eine Kombination dieser Faktoren zurückzuführen. Die wesentlichen Theorien sollen im folgenden kurz dargestellt werden. Der Theorie der Persönlichkeitsmerkmale liegt die Annahme zugrunde, dass ein Zusammenhang zwischen Personenmerkmalen von Führern und Erfolgsfaktoren von Führung besteht. Dieser Zusammenhang wurde insbesondere in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts untersucht und führte zu dem Schluss, dass keines der untersuchten Persönlichkeitsmerkmale wie z.B. Extraversion oder Dominanz und auch keine Merkmalskonstellationen konsistent über verschiedene Führungssituationen hinweg zwischen guten Führern und Nicht-Führern differenzieren konnte (Stogdill, 1948 und Mann, 1959). Die Ergebnisse dieser Untersuchungen konnten jedoch in neuerer Zeit durch Lord, de Vader und Alliger (1986) widerlegt bzw. auf methodische Unzulänglichkeiten zurück geführt werden, so dass die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen zur Aufklärung der Varianz von Managementerfolg heute unter Umständen wieder als angemessen und sinnvoll betrachtet werden kann. Nach der einstweiligen Verwerfung der Theorie der Persönlichkeitsmerkmale konzentrierten sich die Überlegungen auf den Versuch, den Managementerfolg anhand von spezifischen

Theoretische Grundlagen 13

Verhaltensmerkmalen erklären zu wollen. Hier gab es nach Fleishmann, Zaccaro & Mumford (1991) drei verschiedene Richtungen:

1. Die Suche nach charakteristischen Verhaltensmustern von „guten“ und „schlechten“ Führern.

2. Konzentration auf die situativen Faktoren, die das Führungsverhalten und den Manager beeinflussen.

3. Der transaktionale Ansatz bei dem die Betrachtung des sozialen Austauschs zwischen Manager und Untergebenen im Vordergrund steht.

Die Ergebnisse der verhaltensbezogenen Forschung haben bislang jedoch kaum Hilfen für die Lösung von Problemen der Selektion oder Beförderung von Führungspersonal geliefert (Sarges, 1995a), so dass die bereits oben beschriebene Rückkehr zum Interesse an Persönlichkeitsmerkmalen von Führungskräften, schon durch die Unvermeidbarkeit der Betrachtung der Person bei der Frage des „person-job-fit“, gestärkt wurde. Neben der Person des Managers hat aber auch die Situation, in welcher sich dieser befindet, Einfluss auf seinen Erfolg. Diese Überlegung findet sich in den Auffassungen des dynamischern Interaktionismus zur Erklärung von Manager-Erfolg wieder. Hier wird davon ausgegangen, dass die spezifische Situation, in der sich der Manager befindet, in zweierlei Weise seinen Erfolg mit beeinflusst. Zunächst besitzt die Situation einen direkten Einfluss auf den Managererfolg, so z.B. die Situation auf dem Markt oder die Qualität seiner Mitarbeiter, weiter aber auch indirekten Einfluss, in dem die Situation das Handeln des Managers beeinflusst (Sarges, 1995a). Demnach besteht die interaktionistische Auffassung darin, dass die eigentliche Prognosefähigkeit von Verhalten weder in der Situation noch in der Person, sondern in der spezifischen Interaktion von Person und Situation zu suchen ist. Der dynamische Interaktionismus beinhaltet aber nicht nur den Gedanken, dass ein wechselseitiger Einfluss von Person und Situation besteht, sondern der Manager sich durch Selektion die für ihn günstigsten Situationen auch aktiv auswählt. Das heißt, dass sich der Manager die beruflichen Situationen suchen wird, von denen er glaubt, diese besonders erfolgreich bewältigen zu können. Dies lässt sich z.B. ganz einfach mit der Berufs-oder Unternehmenswahl einer Person, sowohl bei Führungskräften wie Nicht-Führungskräften, belegen (vgl. Sarges, 1995a).

Da die Verfasserin dieser Arbeit die Auffassung des dynamischen Interaktionismus für die realistischste der hier vorgestellten Auffassungen zur Erklärung von Managererfolg erachtet, weil sie sich nicht auf einzelne Faktoren wie allgemeine Persönlichkeits- oder Verhaltensmerkmale

Theoretische Grundlagen 14

beschränkt, sondern die Situation des Managements und die gegenseitigen Einflüsse von Person und Situation mit einbezieht, soll diese Auffassung als Grundlage und Ausgangspunkt für weitere Überlegungen dienen.

Trotz der Heranziehung von verschiedenen Prädiktoren im Rahmen der Auffassungen des dynamischen Interaktionismus muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass die Management Diagnostik bisher nur einen eher kleinen Anteil der Varianz im Kriterium Managementerfolg erklären kann, der bei ca. 20 - 30 Prozent liegt (Sarges, 1995a). Dies bedeutet, das nur 20 - 30 Prozent der am Managererfolg beteiligten Faktoren durch die Managementdiagnostik identifiziert und erklärt werden können. Um diesen Varianzanteil überhaupt erklären zu können, ist die Verwendung von Kompetenzmodellen in der Eignungsdiagnostik wesentlich, da diese den „Erfolg“ durch die Formulierung von (Erfolgs-)Dimensionen definieren und es so ermöglichen, ihn mit den vom Manager mitgebrachten Eigenschaften in Beziehung zu setzen.

2.2. Kompetenzmodelle

Ausgehend von der interaktionistischen Auffassung gibt es also den einen erfolgreichen Managertypus für alle beliebigen Management-Situationen nicht. Der Erfolg wird beeinflusst durch die Person und ihre Eigenschaften sowie von der Situation und dem individuellen Umgang des Managers mit selbiger. Möchte man dennoch den Erfolg einer Führungskraft mittels der Instrumente der Eignungs- und Leistungsdiagnostik vorhersagen, soweit dies mit den vorhandenen Instrumenten und Methoden möglich ist, so benötigt man ein möglichst detailliertes Anforderungsprofil der zu besetzenden Position, um dieses mit den von der Person mitgebrachten Eigenschaften in Zusammenhang bringen bzw. abgleichen zu können. Die Anforderungen einer spezifischen Position können in der Praxis in einem sogenannten Kompetenzmodell festgehalten werden, welches Ergebnis der Anforderungsanalyse ist und die Eigenschaften, Merkmale und Fähigkeiten wiederspiegelt, die ein potenziell erfolgreicher Stelleninhaber aufweisen sollte. Um die Erfüllung der im Kompetenzmodell geforderten Eigenschaften durch einen potenziellen Stelleninhaber messen zu können, empfiehlt es sich, die einzelnen Anforderungsdimensionen (z.B. Durchsetzungsfähigkeit, Lernbereitschaft etc.), die relativ abstrakte Konstrukte darstellen, in Verhaltensindikatoren zu transformieren. Diese Verhaltensindikatoren beschreiben einzelne Verhaltensweisen (beobachtbares Verhalten) der übergeordneten Dimension (z.B. „fordert Feedback aktiv ein“ für Lernbereitschaft), die von einem Bewerber in unterschiedlichem Maß erfüllt werden und an ihm beobachtet werden können. Das Ausmaß des Zutreffens der in dem Verhaltensindikator beschriebenen

Theoretische Grundlagen 15

Verhaltensweise kann anhand einer vorher definierten, sogenannten

Verhaltensbeobachtungsskala (Latham und Wexley, 1977) beurteilt werden. Um ein möglichst stellen- oder positionsspezifisches Kompetenzmodell zur Bewerberauswahl nutzen zu können, muss die zu besetzende Position vorher mittels einer Anforderungsanalyse analysiert werden.

2.2.1. Notwendigkeit einer Anforderungsanalyse

Als Ausgangspunkt eines strukturierten Auswahlprozesses ist die Anfertigung eines positions-und aufgabenspezifischen Anforderungsprofils (im weiteren auch als Kompetenzmodell bezeichnet) notwendig, das neben den Anforderungen an die Persönlichkeit des Managers und seine Fähigkeiten auch die Situationsvariablen im Unternehmen und in der Position berücksichtigt, da diese, wie bereits dargestellt, ebenfalls den Erfolg des Managers beeinflussen. Bei der Definition des Anforderungsprofils für die zu besetzende Position ist eine möglichst detaillierte Beschreibung aller beim Mitarbeiter gewünschten Qualifikationen besonders wichtig, denn die Qualität des Kompetenzmodells bestimmt maßgeblich die Qualität der Auswahlentscheidung (vgl. Lorenz, 1998). Auch Obermann (1992) merkt bei seinen Ausführungen zur Konstruktion von Assessment Centern an, dass die Güte der Aussagen, die durch ein Selektionsinstrument ermittelt werden, nie höher sein kann als die Genauigkeit mit der zuvor zusammengestellt wurde, welche Anforderungen im einzelnen auf den zukünftigen Positionsinhaber zukommen werden.

Insgesamt lässt sich die Anforderungsanalyse als Durchführung von Tätigkeitsanalysen und Untersuchungen der Anforderungen einer Position an die Stelleninhaber zusammenfassen (vgl. Lorenz, 1998). Aus den Aufgaben und Rahmenbedingungen der zu besetzenden Position können die fachlichen und sozialen Qualifikationen abgeleitet und in ein Kompetenzmodell übertragen werden. Das Kompetenzmodell sollte dann die systematische Beschreibung und Gewichtung dessen, was von dem Bewerber an Verhalten und Fähigkeiten auf der Zielposition gefordert wird, zum Inhalt haben und nach Schuler (Schuler, 1997) die folgenden, wichtigsten Arten der Anforderungen enthalten: Eigenschaftsanforderungen (z.B. Fähigkeiten), Verhaltens-anforderungen (z.B. Fertigkeiten), Qualifikationsanforderungen (z.B. Kenntnisse) und Ergebnisanforderungen (z.B. Problemlösungen).

Bezogen auf die Tätigkeiten einer Führungskraft wird deutlich, dass sich diese nicht zu einer Klasse von Positionen mit einem identischen Kompetenzmodell für alle potenziellen Führungskräfte zusammenfassen lassen, da auch Führungspositionen hinsichtlich der damit verbundenen Anforderungen spezifisch sind und sich je nach Unternehmen, Branche,

Theoretische Grundlagen 16

Funktionsbereich, Betriebsgröße etc. unterscheiden (vgl. Neuberger, 1984). Dies führt zur Notwendigkeit der spezifischen Anforderungsanalyse von spezifischen Führungspositionen, da Führungsverhalten oder beruflicher Erfolg, wie auch in anderen Positionen, durch das Zusammenspiel von personen- und situationsgebundenen Faktoren bedingt wird. Dies entspricht und bestätigt die Auffassungen des dynamischen Interaktionismus, die bereits erläutert wurden. Die situationsgebundenen Faktoren können in einem Instrument zur Bewerberauswahl dahingehend berücksichtigt werden, dass man den Bewerber im Auswahlprozess vor positionsspezifische Situationen stellt und beobachtet, ob er diese gemäß den Anforderungen des Kompetenzmodells löst (so z.B. in den Übungen des Assessment Center oder Management Audit).

Die durch die Anforderungsanalyse ermittelten Anforderungsdimensionen im Kompetenzmodell können nun (wie bereits beschrieben) mittels sogenannter Verhaltensindikatoren oder -anker definiert und in beobachtbares Verhalten übersetzt werden. Dies mindert die Abstraktion der Anforderungsdimensionen und erläutert den Beurteilern die Bedeutung dieser, bezogen auf das sicht- oder hörbare Verhalten eines Bewerbers, so dass ein gemeinsames Verständnis über die Beurteilungsbasis geschaffen wird.

Um zu dem gewünschten Anforderungsprofil oder Kompetenzmodell zu gelangen, kann man sich verschiedener Methoden bedienen, von denen die bekanntesten/wichtigsten im folgenden kurz vorgestellt werden sollen.

2.2.2. Die Bottom-Up-Methode

Die Bottom-Up-Methode beschäftigt sich mit der Frage, wie sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Stelleninhabern unterscheiden und wendet dies als Basis an, um auf Anforderungen an potenzielle Mitarbeiter zu schließen. Das Ziel der zu dieser Methode gehörenden Verfahren der Anforderungsanalyse ist, alle erfolgskritischen Faktoren bestehender Stelleninhaber herauszuarbeiten. Auch hier reicht eine Betrachtung der Person des erfolgreichen/weniger erfolgreichen Managers nicht aus, die Umwelt muss aufgrund der gegenseitigen Beeinflussung von Person und Umwelt (Situation) ebenfalls beachtet und in die Analyse miteinbezogen werden. „Beim Bottom-Up-Vorgehen müssen also zunächst die typischen und kritischen Situationen/Aufgaben der Position erarbeitet und anschließend die unter den jeweiligen Bedingungen erfolgsversprechenden Verhaltensweisen der Person herausgestellt werden.“ (Obermann, 1992, S. 96) Die „erfolgsversprechenden Verhaltensweisen“ werden dann anhand der Anforderungsdimensionen mit ihren Verhaltensindikatoren in das Kompetenzmodell übertragen. Durch die Beschreibung der Vorgehensweise wird deutlich, dass sich die Analyse der

Theoretische Grundlagen 17

Anforderungen nur auf die gegenwärtigen Anforderungen beziehen kann und eventuelle zukünftige Anforderungen nicht in die Analyse miteinbezogen werden. Die gebräuchliche Vorgehensweise bei der Bottom-Up-Methode ist die Suche nach den Merkmalen und Bedingungen, in denen sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Stelleninhabern unterscheiden, mittels der Technik der kritischen Ereignisse, der Critical Incidents Technique (CIT) nach Flanagan (1954). Hierbei nennen Mitarbeiter, Vorgesetzte und auch Kunden eine für den Stelleninhaber relevante kritische Situation, beschreiben und erläutern diese. Anschließend legen sie dar, wie eine erfolgreiche bzw. nicht erfolgreiche Bewältigung auszusehen hat (Schuler & Marcus, 2001). Diese Ergebnisse dienen als Grundlage zur Bestimmung der Anforderungsdimensionen. Die CIT ist nach Obermann (1992) das am häufigsten verwendete Verfahren zur Gestaltung von Assessment Centern. Einige weitere gebräuchliche Vorgehensweisen im Rahmen der Bottom-Up-Methode, die hier jedoch nur genannt und nicht näher erläutert werden sollen da sie, anders als die CIT, im Management Audit nicht angewandt werden, sind folgende:

 Deduktive Ableitung von Anforderungen durch Überlegung: Das Verfahren des Office

of Strategic Services (OSS)

 Arbeitsanalyseverfahren

 Die Repetory-Grid-Technik (REP) nach Kelly

 Das Verfahren des systematischen Paarvergleichs nach Opgenoorth

 Fragebogen-Verfahren: Der Position Analysis Questionaire (PAQ) und seine deutsche

Bearbeitung, der Fragebogen zur Arbeits- und Anforderungsanalyse (FAA)

(vgl. Obermann, 1992)

2.2.3. Die Top-Down-Methode

Ziel beim Top-Down-Vorgehen der Anforderungsanalyse ist, einen neuen Maßstab für die Zukunft anhand der strategischen Unternehmensziele, Marktentwicklungen und Werte, die das Unternehmen in Zukunft prägen sollen, in der Organisation zu etablieren (vgl. Obermann, 1992). Dieser neue Maßstab dient als Leitlinie zur Beurteilung von Bewerbern. Somit werden beim Top-Down-Vorgehen Anforderungen die erst in der Zukunft relevant werden in das Anforderungsprofil übertragen. Diese Anforderungen lassen sich idealerweise aus den Unternehmens- und Lernzielen der Organisation ableiten.

Das durch die Top-Down-Methode ermittelte Anforderungsprofil eignet sich durch seinen Zukunftsbezug neben dem Einsatz bei Instrumenten zur Selektion externer Bewerber

Theoretische Grundlagen 18

insbesondere auch bei Instrumenten zur Beurteilung der bereits unternehmensangehörigen Mitarbeiter, um hier das Bewusstsein für bzw. die Verinnerlichung der angestrebten Unternehmenskultur zu prüfen. Weiter empfiehlt sich diese Methode für Potenzialanalysen, da deren Ziel ist herauszufinden, ob ein (interner oder externer) Bewerber das Potenzial mitbringt, um zukünftigen Anforderungen gerecht werden zu können.

Ein Instrument zur Überprüfung von Verhaltensdiskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Kultur kann das Management Audit sein, wenn sich die Fragen im Audit-Interview auf die spezifische Arbeitssituationen im Unternehmen beziehen und der vorher definierte Katalog des erwünschten Verhaltens (die Anforderungen), orientiert an der Soll-Unternehmenskultur, als Beobachtungskriterien dienen. Aus dem Ergebnis dieser Überprüfung lassen sich dann z.B. Maßnahmen zur Personalentwicklung ableiten.

Ziel der Bottom-Up-Methode sowie der Top-Down-Methode zur Anforderungsanalyse ist, wie bereits in den vorangehenden Kapiteln herausgearbeitet, das positionsspezifische Kompetenzmodell mit seinen Anforderungsdimensionen und den daraus abgeleiteten Verhaltensindikatoren.

2.2.4. Beobachtbarkeit von Verhaltensindikatoren

Um einen Kandidaten anhand des Kompetenzmodells beurteilen zu können, müssen nach Fisseni & Fennekels (1995) erstens die „beobachtungsnahe Beschreibung einzelner Verhaltensweisen“ sowie zweitens die „beobachtungsnahe Operationalisierung von Anforderungsdimensionen“ gewährleistet sein (Fisseni & Fennekels, 1995, S. 200). Für alle Verhaltensindikatoren gilt also der Anspruch der Beobachtbarkeit, d.h. diese sollen die Anforderungen verhaltensnah schildern, sich demnach auf beobachtbare Verhaltensweisen beziehen. Die folgende Abbildung veranschaulicht den Unterschied zwischen beobachtbarem und nicht beobachtbarem Verhalten:

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Durch den Einsatz von Verhaltensindikatoren kann so vermieden werden, dass z.B. zwei Beobachter in einem Management Audit unter dem Begriff einer Anforderungsdimension (z.B. Durchsetzungsfähigkeit) Unterschiedliches verstehen und diesem Begriff ganz unterschiedliche Wertigkeiten und Kategorien zuordnen. Damit wird der Forderung nach der beobachtungsnahen Operationalisierung der Dimensionen entsprochen. Durch diese Operationalisierung werden nur die für alle Beobachter/Beurteiler definierten und somit vorgegebenen Inhalte der Anforderungsdimension beurteilt (vgl. Fisseni & Fennekels, 1995). Auf diese Weise wird die Gefahr, das Unterschiedliches von unterschiedlichen Personen in eine Dimension hinein interpretiert und beurteilt wird, zumindest verringert und die Urteile werden vergleichbarer (Verbesserung der Durchführungsobjektivität). Ein Instrument bei dessen Urteilsbildung diese Ansprüche erfüllt werden, ist das vorliegende Management Audit, dessen Verhaltensindikatoren in dieser Arbeit auf ihre Güte hin überprüft werden sollen.

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2.3. Instrumente der Berufseignungsdiagnostik

Die „eignungsdiagnostisch begründete Personalauswahl erfordert die Erfassung von Merkmalen der Person (Prädiktoren) und von Kriterien des beruflichen Erfolgs sowie den Vergleich dieser beiden Größen.“ (Schuler 1996, S.45) Das Ziel der Berufseignungsdiagnostik ist somit, psychologische Methoden zu entwickeln, die diese Personenmerkmale messbar machen und zu dem in den Anforderungsdimensionen geforderten Verhalten in Beziehung setzen. Amelang und Bartussek (1997) definieren Persönlichkeitsmerkmale oder Traits als relativ breite und zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltenstendenzen, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten. Diese Persönlichkeitseigenschaften ausfindig zu machen und mit deren Hilfe möglichst sichere Prognosen über Verhalten und Leistungen sowie Potenzial von Bewerbern in der zukünftigen Arbeitssituation treffen zu können, ist seit jeher Ziel der Berufseignungsdiagnostik.

Um dieses Ziel zu erreichen oder vielmehr sich ihm anzunähern, wurden vielfältige und zahlreiche Instrumente der Berufseignungsdiagnostik entwickelt, unter anderem das Management Audit.

Um brauchbare Verfahren der Personalauswahl von solchen zu unterscheiden, für die lediglich eine Behauptung oder die eigene Intuition spricht, ist die Anwendung nachvollziehbarer Messmethoden und definierter Überprüfungsmethoden unerlässlich.

Wie bereits oben erwähnt, erfolgt die systematische Auswahl von Personen bzw. die Zuordnung von Personen und Aufgaben aufgrund von Merkmalsausprägungen. Um Merkmalsausprägungen festzustellen, benötigt man Messverfahren. In der allgemeinen Messtheorie versteht man unter einer Messung die „... regelgeleitete Zuordnung von Zahlen zu Phänomenen (Objekten, Ereignissen, Relationen).“ (Schuler 1996, S. 45). Im Rahmen der Messverfahren werden Skalenwerte gebildet, die das Verhalten eines Kandidaten entweder direkt abbilden (z.B. Fehlerzahl bei einer Arbeitsprobe) oder einen Indikator für ein dahinterstehend angenommenes Konstrukt darstellen (z.B. bei Persönlichkeitstests).

Neben den Anforderungen der Messtheorie stellt auch die klassische Testtheorie, auf die im Verlauf dieses Abschnittes noch genauer eingegangen wird, Anforderungen an die Instrumente der Berufseignungsdiagnostik. Die Testtheorie ist ein Teilgebiet der Messtheorie, die die Qualität der Erfassung menschlicher Merkmale und Merkmalsunterschiede (als Voraussetzung zur Selektion) zum Gegenstand hat.

Theoretische Grundlagen 21

„Meßtheoretische und testtheoretische Anforderungen werden an die

zugrundegelegten Skalen gestellt, an die eignungsdiagnostischen Verfahren als ganze

sowie an ihre einzelnen Aufgaben, an die Durchführung, Auswertung und

Interpretation der Verfahren sowie schließlich an die Kriterien, die darüber

Aufschluß geben sollen, ob aufgrund der erfaßten Meßwerte eine zutreffende

Prognose des beruflichen Erfolgs zustandegekommen ist (z.B. die

Leistungsbeurteilung).“ (Schuler 1996, S. 45)

Einige zentrale Aspekte der Testtheorie (die Instrumente der Berufseignungsdiagnostik werden hier im Folgenden unter dem Oberbegriff „Test“ zusammengefasst, auch wenn es sich nicht bei allen um Tests im klassischen Sinne handelt) sind die sogenannten Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität, die hier kurz vorgestellt werden sollen:

Nach Lienert (1989, S. 13) versteht man unter Objektivität den Grad, in dem die Ergebnisse eines Tests vom Untersuchenden unabhängig sind. Messinstrumente sind demnach objektiv, wenn der Untersucher Messvorgang und -ergebnis nicht beeinflusst, verschiedene Untersucher also zu dem gleichen Ergebnissen kommen. Das Kriterium der Objektivität wird häufig noch unterteilt in die Durchführungsobjektivität, Auswertungsobjektivität und die Interpretationsobjektivität (Schuler, 1996). Diese Unterteilung repräsentiert die einzelnen Durchführungsphasen eines Tests, bei denen das Prinzip der Objektivität gelten sollte.

Die Reliabilität oder Zuverlässigkeit betrifft den Grad der Genauigkeit und Konsistenz eines Messinstrumentes. Führt die Messung eines Merkmals von Personen mit dem gleichen Instrument (bei Konstanz des Merkmals) zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu unterschiedlichen Ergebnissen, so ist dieses Instrument nicht oder nur eingeschränkt reliabel (zuverlässig). Als Ausdruck für die Reliabilität kann z.B. die Korrelation zwischen zwei gleichen Tests oder Testhälften sowie die interne Konsistenz gelten (vgl. Diehl & Kohr, 1985). Die Validität eines Tests wird bei Kleinmann (1997, S. 20) definiert als „die Angemessenheit von Schlußfolgerungen aus Testwerten und anderen diagnostischen Instrumenten“. Validität ist somit dann gegeben, wenn das Instrument genau das Merkmal misst, das es messen soll und zu messen vorgibt. Daher wird die Validität einer Messung auch als Gültigkeit bezeichnet. Die Definition, auf die sich die American Psycological Association (APA) mit anderen Verbänden geeinigt hat geht über den Begriff der Gültigkeit hinaus und bezieht den Begriff der Validität „auf die Angemessenheit (appropriateness), die Bedeutung oder Sinnhaftigkeit (meaningfulness) und die Nützlichkeit (usefulness) der spezifischen Schlüsse, die aus Testwerten gezogen werden.“ (Schuler 1996, S. 52). Nach Schuler (1996) ist die Validität der zentrale Begriff der Testtheorie, da die Validierung einer Messung Aufschluss darüber gibt, ob das eigentliche Ziel der Messung erfüllt wurde, nämlich die Messung eines Merkmals, das man auch zu messen beabsichtigte. Das