Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung und zentrale Fragestellung  5

2.  Theoretische Grundlagen  8

2.1.  Definition und Abgrenzung von maßgeblichen Begriffen  8

2.1.1.  Organisationsentwicklung  8

2.1.2.  Private Equity.  9

2.2.  Strategische Organisationsentwicklung  11

2.2.1.  Ziele der strategischen Organisationsentwicklung.  11

2.2.2.  Veränderungsanlässe und -ausmaße.  12

2.2.3.  Hindernisse und Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen  14

2.2.4.  Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung  16

2.3.  Die Private Equity Branche in Deutschland  18

2.3.1.  Relevante Rahmenbedingungen  18

2.3.1.1.  Funktionsweise der Anlageklasse.  18

2.3.1.2.  Entwicklung der Branche in Deutschland  20

2.3.2.  Bisheriges Modell zur Wertsteigerung der Portfolio Unternehmen.  21

2.3.2.1.  Die Einstiegsphase.  22

2.3.2.2.  Die Beteiligungsphase  24

2.3.2.3.  Der Exit  25

2.3.2.4.  Zwischenfazit 1.  26

2.3.3.  Notwendigkeit neuer Wertsteigerungsansätze  27

2.3.3.1.  Kapitalüberhang und Mangel an attraktiven Investitionsmöglichkeiten  27

2.3.3.2.  Steigender Wettbewerb um Investitionsobjekte  28

2.4.  Strategische Organisationsentwicklung als Wertsteigerungsansatz in der  

Beteiligungsphase   29

2.4.1.  Aktuelle Defizite bei der Realisierung von Wertsteigerungspotenzialen  29

2.4.2.  Organisationsentwicklung als Ansatz zur aktiven Wertsteigerung.  32

2.4.2.1.  Ziel und Ausmaß der Veränderung bei Portfolio Unternehmen  32

2.4.2.2.  Vorgehensweise zur Organisationsentwicklung bei Portfolio Unternehmen  33

2.4.2.3.  Zentrale Inhalte der Organisationsentwicklung bei Portfolio Unternehmen  33

2.4.3.  Exkurs: Return on Change Management.  34

3.  Hypothesen der vorliegenden Untersuchung.  36

3.1.  Organisationsentwicklungsstrategie.  36

3.2.  Beteiligung der Betroffenen.  36

3.3.  Information und Kommunikation  37

3

3.4.  Methodenkenntnis Change Management  37

4.  Methoden.  38

4.1.  Aufbau der empirischen Untersuchung  38

4.1.1.  Schriftliche Befragung  38

4.1.2.  Aufbau und Inhalte des Fragebogens  38

4.2.  Auswahl der Untersuchungseinheiten  41

5.  Ergebnisse  43

5.1.  Beschreibung der Stichprobe  43

5.2.  Ergebnisse zu den getroffenen Annahmen.  44

5.2.1.  Ergebnisse zum bisherigen Wertsteigerungsansatz.  44

5.2.2.  Ergebnisse zur Notwendigkeit neuer Wertsteigerungsansätze.  47

5.2.3.  Ergebnisse zur strategischen Organisationsentwicklung als Ansatz zur  

aktiven  Wertsteigerung.  50

5.2.4.  Zwischenfazit 2  52

5.3.  Ergebnisse zu den Hypothesen.  54

5.3.1.  Hypothese 1.  54

5.3.2.  Hypothese 2.  56

5.3.3.  Hypothese 3.  57

5.3.4.  Hypothese 4.  59

5.4.  Weitere Ergebnisse.  61

6.  Diskussion der Ergebnisse  63

6.1.  Repräsentativität der Ergebnisse.  63

6.2.  Kritische Diskussion der Ergebnisse  64

6.2.1.  Diskussion der Ergebnisse zu den getroffenen Annahmen  64

6.2.2.  Diskussion der Ergebnisse zu den Hypothesen.  65

6.2.3.  Diskussion der weiteren Ergebnisse.  65

6.3.  Kritische Reflexion der eigenen Vorgehensweise  66

6.4.  Konkrete Empfehlungen zur Gestaltung von Organisationsentwicklung  

durch  Private Equity Gesellschaften  67

6.4.1.  Rahmenbedingungen der Vorgehensweise  68

6.4.2.  Formulierung einer Organisationsentwicklungsstrategie.  69

6.4.3.  Beteiligung der Betroffenen  69

6.4.4.  Information und Kommunikation im Rahmen der Veränderung  70

6.4.5.  Einsatz von Change Management  70

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6.5.  Fazit und Ausblick  71

6.5.1.  Fazit der vorliegenden Untersuchung  71

6.5.2.  Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungstätigkeiten  71

7.  Zusammenfassung  73

8.  Literaturverzeichnis  74

9.  Verzeichnis der Abkürzungen.  79

10.  Verzeichnis der Abbildungen  80

11.  Verzeichnis der Tabellen  81

Anhang A:  Darstellung des Leverage-Effektes  83

Anhang B:  Fragebogen der vorliegenden Untersuchung.  84

Anhang C:  Liste der Grundgesamtheit  94

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1. Einleitung und zentrale Fragestellung

Die Private Equity Branche existiert in Deutschland bereits seit über 40 Jahren. In den Blickpunkt der allgemeinen Öffentlichkeit geriet sie jedoch insbesondere erst in den letzten zwei Jahren durch Übernahmen bedeutender deutscher Firmen. Mittlerweile berichtet die einschlägige Presse regelmäßig über die aktuellen Tätigkeiten der Branche. Höhepunkt des allgemeinen Interesses war der Einzug des Themas Private Equity in politische Diskussionen. Der Begriff der „Heuschrecke“ zeichnete ein negatives Bild der Branche und ihrer Geschäftspraktiken und verlieh ihr so ein schlechtes Image. Wie immer sind solche Verallgemeinerungen nicht geeignet, ein realistisches Bild zu zeichnen. Fakt ist, dass über das Geschäftsmodell Private Equity in Deutschland bisher weitgehend Unkenntnis herrscht, obwohl die Branche mittlerweile eine gewisse Bedeutung für die deutsche Wirtschaft erreicht hat. Hierzu trägt die Verschwiegenheit der Finanzbranche ihr übriges bei. Tatsache ist aber auch, dass es den Private Equity Gesellschaften regelmäßig gelingt, den Wert ihrer Unternehmen in kurzer Zeit deutlich zu steigern, was viele strategische Investoren z. B. nach Mergers & Acquisitions nicht von sich behaupten können. Das Geschäftsmodell der Private Equities beruht auf Wertsteigerungen sowie Wachstum und kann stark abstrahiert als „günstig einkaufen, verändern und teuer verkaufen“ zusammengefasst werden. Was aber geschieht zwischen Kauf und Verkauf der Unternehmensbeteiligungen in denselben? Die vorliegende Arbeit wird diesen Bereich ausführlich beleuchten und zeigen, dass er sich bisher auf einige wenige wesentliche Faktoren stützt.

Zum wachsenden Interesse der allgemeinen Öffentlichkeit hat sicher auch beigetragen, dass sich die Unternehmensübernahmen durch sowie die Anzahl der Private Equity Gesellschaften an sich in den letzten Jahren deutlich vermehrt haben. Dies führt mittlerweile zu Engpässen in der Branche selber, denn die Anzahl attraktiver Übernahmekandidaten ist beschränkt. Das bisherige Wertsteigerungsmodell der Private Equities stößt an seine Grenzen. Wie aber kann es so angepasst werden, dass es auch in Zukunft die hohen Renditeerwartungen der Investoren erfüllen kann?

Mit dieser Frage setzt sich die vorliegende Arbeit intensiv auseinander und führt die strategische Organisationsentwicklung ins Feld. Die Private Equity Branche ist eine traditionelle Finanzbranche, die unter Wertsteigerung bisher vordergründlich die Optimierung der Finanzstrukturen, die Erhöhung des Umsatzes und das Vorantreiben von Wachstum

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versteht. In der Organisation einer Beteiligung liegende Wertsteigerungspotenziale, die durch strategische und operative Verbesserungen realisiert werden könnten, bleiben davon bisher weitgehend unberührt.

Der Einstieg eines Private Equity Investors bedeutet für die übernommen Unternehmen immer eine Veränderung. Diese Veränderungen auch für die Hebung von in der Organisation liegenden Wertsteigerungspotenzialen zu nutzen ist Gegenstand der strategischen Organisationsentwicklung. Würden die Private Equities diese nutzen, könnten sie sowohl ihre Renditen steigern sowie den Kreis der für sie attraktiven Übernahmekandidaten erweitern, da neue Bewertungsmaßstäbe angelegt werden könnten. Zudem handelt es sich bei Organisationsentwicklung um einen Ansatz der nachhaltigen Verbesserung. Diese Tatsache könnten die Private Equity Gesellschaften nutzen, um ihr aktuell eher negatives Image in der Öffentlichkeit und bei Unternehmensleitungen zu verbessern. So könnte auch bei Unternehmen das Interesse an privatem Beteiligungskapital geweckt werden, die bisher diese Form der Unternehmensfinanzierung ablehnen.

Bis zum heutigen Zeitpunkt liegen noch keine wissenschaftlichen Auseinandersetzungen darüber vor, ob Organisationsentwicklung eine geeignete Ergänzung des bisherigen Wertsteigerungsansatzes von Private Equity Gesellschaften ist. Die vorliegende Arbeit möchte hier einen Anfang machen. Die zentrale Fragestellung der eigenen Untersuchung ist deswegen, ob Inhalte und Methoden der strategischen Organisationsentwicklung eine Möglichkeit darstellen, die Rendite von Private Equity Investitionen zu steigern. Darauf aufbauend sollen erste Empfehlungen ausgesprochen werden, wie die Private Equities Organisationsentwicklung einsetzen können. Zur Klärung dieser Fragen wurde eine eigene empirische Erhebung in der Branche durchgeführt. Die vorliegende Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut:

Das zweite Kapitel gibt eine Einführung in die strategische Organisationsentwicklung, die die bewusste Gestaltung von Veränderungen zum Inhalt hat. Weiter werden die relevanten Rahmenbedingungen der Private Equity Branche in Deutschland, ihr bisheriges Wertsteigerungsmodell und die Faktoren, welche die Notwendigkeit neuer Wertsteigerungsansätze vermuten lassen, vorgestellt. Daraufhin wird die

Organisationsentwicklung als Ansatz zur aktiven Wertsteigerung für Private Equity Gesellschaften vorgestellt.

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Das dritte Kapitel geht auf die Hypothesen zur Überprüfung der Fragestellung der vorliegenden Arbeit ein.

Im 4. Kapitel wird die Datenerhebung für die vorliegende Untersuchung beschrieben. Zunächst werden der Aufbau und Inhalt der empirischen Untersuchung und dann die Auswahl der Untersuchungseinheiten dargestellt.

Das 5. Kapitel beschreibt ausführliche die Ergebnisse der statistischen Auswertungen. Zunächst wird auf die Ergebnisse der im Laufe dieser Arbeit getroffenen Annahmen eingegangen und dann die Ergebnisse der Überprüfung der formulierten Hypothesen erläutert. Die Darstellung weiterer Ergebnisse schließt das Kapitel ab. Das 6. Kapitel beinhaltet die Diskussion der Ergebnisse, in welcher die dieser Arbeit zugrunde liegenden Fragestellungen noch einmal aufgegriffen werden, um sie mit den erzielten Ergebnissen zu vergleichen und ein Fazit ziehen zu können. Das Kapitel beinhaltet außerdem einen Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungstätigkeiten. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung.

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2. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen für die eigene Untersuchung dargestellt und erläutert. Hierzu werden zunächst die für diese Arbeit maßgeblichen Begriffe definiert (2.1.), um danach auf die zentralen Themenkomplexe der strategischen Organisationsentwicklung (2.2.) und der Private Equity Branche in Deutschland (2.3.) einzugehen. Zusammengeführt werden die Erkenntnisse aus den Bereichen in den Ausführungen zur strategischen Organisationsentwicklung als Wertsteigerungsansatz in der Beteiligungsphase einer Private Equity Investition (2.4.).

2.1. Definition und Abgrenzung von maßgeblichen Begriffen

Im folgenden Kapitel werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe der Organisationsentwicklung (2.1.1.) und des Private Equity (2.1.2.) erläutert und inhaltlich abgegrenzt, um einen gemeinsames Verständnis als Grundlage dieser Arbeit zu schaffen.

2.1.1. Organisationsentwicklung

Der Begriff der Organisationsentwicklung (im Folgenden mit OE abgekürzt) knüpft an das institutionale Verständnis der Organisation an. Danach ist eine Organisation ein zielgerichtetes soziales System; das Unternehmen selbst wird als Organisation betrachtet (Becker, 2002). In Abgrenzung dazu geht der funktionale Organisationsbegriff davon aus, dass ein Unternehmen organisiert wird und der instrumentale Organisationsbegriff beschränkt sich auf die Sichtweise, dass ein Unternehmen eine Organisation hat. Für den Begriff der OE gibt es in der Literatur zahlreiche Definitionsansätze ¹ . Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Definition von Antoni (1992):

Organisationsentwicklung ist „eine Strategie des geplanten und systematischen

organisationalen Wandels, der durch die Beeinflussung der

Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellen Verhalten

zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen

Arbeitnehmer.“

¹ Eine umfassende Übersicht dieser findet sich z. B. bei Trebesch (2000)

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Diese Definition macht deutlich, dass die elementaren Bestandteile der OE eine Strategie der Veränderung, die Ganzheitlichkeit der Veränderung und die größtmögliche Beteiligung aller Betroffenen sind. OE befasst sich mit der bewussten und zielorientierten Gestaltung und Steuerung der Veränderungsprozesse und nicht mit dem zufälligen oder alltäglichen Wandel in Unternehmen.

Durch die Verwendung des Begriffs der „strategischen Organisationsentwicklung“ in dieser Arbeit soll der der OE bereits innewohnende strategische Aspekt zusätzlich betont werden. In der nahen Vergangenheit konnte sich der Begriff Change Management als Synonym für OE durchsetzen (Becker, 2002). In der vorliegenden Arbeit wird Change Management jedoch als zusammenfassende Bezeichnung der Methoden und Instrumente verwendet, die zur OE eingesetzt werden können.

2.1.2. Private Equity

Private Equity (im Folgenden mit PE abgekürzt) hat sich in Deutschland als Oberbegriff für alle Eigenkapital Anlageformen etabliert (BVK ² , 2006). Das „Private“ macht dabei deutlich, dass es sich um die Bereitstellung von Eigenkapital für nicht börsennotierte Unternehmen handelt (Berens & Högemann, 2005).

Gebräuchlich ist aber auch die Verwendung des Begriffs PE in Abgrenzung ³ zu Venture Capital. Venture Capital steht für Beteiligungen an Unternehmen, die noch jung am Markt sind (Early Stage) und Kapital für die Gründungs- oder erste Wachstumsphase benötigen (Berens & Högemann, 2005).

PE steht dem gegenüber für den so genannten Buy Out oder Later Stage Bereich und bezeichnet die Anlage von Beteiligungskapital in bereits am Markt etablierte Unternehmen mit stabilen Umsätzen und reifen Produkten (Berens und Högemann, 2005).

² Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften - German Private Equity and Venture Capital

Association e.V

³ Vgl. z. B.: BVK (2006), EVCA (2005) und Berens & Högemann (2005)

Zu beachten ist, dass die Zuordnung der einzelnen Finanzierungsarten im privaten Beteiligungsmarkt zu Venture

Capital und Private Equity je nach Quelle nicht immer einheitlich erfolgt. Die hier getroffene Unterteilung ist

also nicht als allgemein gültig zu betrachten. Nach logischen und praktischen Abwägungen erscheint sie der

Autorin jedoch als am sinnvollsten und ist ebenfalls weit verbreitet.

Im PE Bereich dominieren als Finanzierungsanlässe die unterschiedlichen Buy Out Formen (nach BVK, 2006):

• Management Buy Out (MBO): Übernahme eines Unternehmens durch das vorhandene

Management mit der finanziellen Unterstützung von Eigenkapitalinvestoren.

• Management Buy In (MBI): Übernahme eines Unternehmens durch ein externes

Management mit der finanziellen Unterstützung von Eigenkapitalinvestoren.

Buy Outs sind auch in Kombination mit einer so genannten Leverage Finanzierung möglich, bei der die Unternehmensübernahme auch zu einem wesentlichen Anteil durch Fremdkapital finanziert wird (Georgieff & Biagosch, 2005). Da der Leveraged Buy Out (LBO) ein typisches Instrument zur Steigerung der Rendite der PE Gesellschaft darstellt, wird er im Rahmen des Wertsteigerungsmodells der Branche (2.3.2.) eingehender vorgestellt. Buy Out Transaktionen stellen eine Form der Wachstumsfinanzierung dar, auch wenn sich das Unternehmen seinem Lebenszyklus nach nicht in einer solchen Phase befindet. Denn ihr Ziel ist, „ein Unternehmen zusammen mit dem Management zu übernehmen und nach einer strategischen Neuausrichtung wieder auf den Wachstumspfad zurückzuführen.“ (BVK, 2005, S. 28). Klassische potenzielle Buy Out Unternehmen und Situationen sind (BVK, 2005):

• Tochterunternehmen oder Sparten großer Konzerne, die nicht zum Kerngeschäft gehören

• Nachfolgelösungen im Mittelstand

• Privatisierung von Staatsbetrieben

• Privatisierung eines an einer Börse gehandelten Unternehmens (Public to Private)

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Der Later Stage Bereich ist, anders als der Early Stage Bereich, nicht unbedingt Hightech-orientiert, sondern vielmehr auf der Suche nach „Hidden Champions“. Den hier genannten Buy Out Situationen wird unterstellt, dass die Unternehmen durch ihre bisherige Struktur und Strategie in ihrer Entwicklung gehemmt werden. Diese Hemmung soll durch die Übernahme aufgelöst werden (BVK, 2005).

Bei einer Turn-around Finanzierung handelt es sich um die Finanzierung eines Unternehmens, das sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindet und finanzielle Unterstützung zu deren Überwindung benötigt (BVK, 2005). Diese Finanzierungsart nimmt verhältnismäßig nur einen sehr kleinen Teil des Later Stage ein.

Im Rahmen dieser Arbeit wird gezielt nur der PE Bereich entsprechend der vorgenommenen Eingrenzung auf Later Stage betrachtet. Hier spielt die Auseinandersetzung mit der bewussten Gestaltung und Optimierung von Veränderungsprozessen in Organisationen eine entsprechende Rolle, denn hier muss die Wertsteigerung der Unternehmen durch Veränderungen der etablierten Strategie realisiert werden. Für diese Zwecke bietet die OE geeignete Ansätze.

2.2. Strategische Organisationsentwicklung

Nachdem ein gemeinsames Verständnis des Begriffs der OE geschaffen ist, werden nun die mit OE verbundenen Ziele (2.2.1.) erläutert. Die Anlässe und das Ausmaß von Veränderungen, die den Einsatz vor OE erforderlich machen, folgen in Kapitel 2.2.2. Um OE erfolgreich einsetzen zu können, müssen die Hindernisse und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen bekannt sein (2.2.3.). Aus ihnen werden die zentralen Inhalte für den Ansatz der OE durch PE Gesellschaften abgeleitet. Weiter muss die passende Vorgehensweise zur OE gewählt werden (2.2.4.).

2.2.1. Ziele der strategischen Organisationsentwicklung

Abstrahiert ist das oberste Ziel von OE die zielorientierte Veränderung selber (Becker, 2002). Die unternehmensspezifisch individuellen Ziele von Veränderungen in der Praxis sind vielfältig und werden oftmals über erfolgskritische Kennziffern abgebildet. Vahs (2005, S. 276 f) gibt eine Übersicht über die am häufigsten genannten Ziele, basierend auf der Befragung von 178 Wirtschaftsunternehmen:

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1. Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 2. Rentabilitätssteigerung 3. Umsatzsteigerung 4. Personalkostenreduzierung 5. Stärkere Markt- und Kundenorientierung 6. Verbesserung der Prozessqualität 7. Erhöhung des Marktanteils

8. Sonstige Hauptziele (Verbesserung der Produkt- und Servicequalität, Steigerung des

Unternehmenswertes)

Wie diese Auflistung zeigt, handelt es sich bei den Zielen der OE jeweils um Faktoren, die zum Wachstum und der Wertsteigerung von Unternehmen beitragen.

2.2.2. Veränderungsanlässe und -ausmaße

Dass in der heutigen Zeit die Anlässe für Veränderungen in Häufigkeit und Komplexität stetig zunehmen, ist mittlerweile allseits bekannt. Dennoch stellt diese Tatsache Führungskräfte oder Unternehmensleitungen und Mitarbeiter immer wieder vor schwerwiegende Probleme. Der Umgang mit der Veränderung fällt vielen nicht leicht, ist aber für die Zukunftsperspektiven der Unternehmung entscheidend. „Drive change or it will drive you“ ist hier ein viel bemühtes Zitat von Jack Welch ⁴ .

Um Veränderungen angemessen begegnen zu können, ist die Kenntnis ihrer Ursachen und des zu erwartenden Ausmaßes des Wandels ein wichtiger Ausgangspunkt. Zur Klassifizierung von Veränderungen kann die Trennung nach internen und externen Ursachen (Vahs, 2005) sowie evolutionärem und revolutionärem Wandel (Staehle, 1991) dienen. Im Rahmen der externen Ursachen sind insbesondere Markt, Wettbewerb und Wertewandel der Gesellschaft sowie eine allgemein zunehmende Komplexität und Dynamik der Umwelt zu nennen (Vahs, 2005). Interne Ursachen, die zur Notwendigkeit einer Veränderung führen, können z. B. in den Fehlentscheidungen der Vergangenheit, der Neuformulierung der Unternehmensstrategie oder dem Einführen neuer Managementkonzepte liegen (Vahs, 2005). Unabhängig davon, ob es sich um einen internen oder externen Wandel handelt, können die bevorstehenden Veränderungen unterschiedliche Ausmaße annehmen. Der Grad der Komplexität, Intensität und Angst der Betroffenen nimmt mit steigendem Ausmaß der Veränderung zu.

⁴ Hier zitiert nach H. Freudenberg (1999, S. 1)

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Bleibt der vorherrschende Bezugsrahmen erhalten und erfolgen lediglich Modifikationen der Arbeitsweise, handelt es sich um einen evolutionären oder Wandel 1. Ordnung (Staehle, 1991). Im Zuge des evolutionären Wandels ist keine Umgestaltung der Struktur, Kultur oder der grundlegenden Verhaltensweisen notwendig. Nach der eingangs vorgestellten Definition der OE handelt es sich hierbei nicht um OE, sondern um kontinuierliche kleine Anpassungen, die von den Betroffenen als zum Alltag gehörig wahrgenommen werden. Anders ist dies beim revolutionären oder Wandel 2. Ordnung. Hierbei handelt es sich um einschneidende Veränderungen der Arbeitsweise einer Organisation mit Änderung des Bezugsrahmens (Staehle, 1991). Beim revolutionären Wandel ist die gesamte Organisation betroffen; grundlegende strukturelle Veränderungen sind notwendig. Der Grad der Komplexität und Intensität der Veränderung ist deutlich höher als beim evolutionären Wandel und ebenfalls die Angst der Betroffenen, die insbesondere daraus resultiert, dass die Veränderung zunächst nicht vollständig begreifbar und vorhersehbar erscheint. Kann der evolutionäre Wandel noch ohne bewusste Eingriffe zur Steuerung des Veränderungsprozesses von Statten gehen, so ist dies beim revolutionären Wandel nicht mehr möglich. Hier ist OE und der Einsatz von Instrumenten des Change Management notwendig. Nachfolgend sind die am häufigsten in der Praxis auftretenden Anlässe für Change Management aufgelistet, die im Rahmen der von der Unternehmensberatung Capgemini durchgeführten Studie „Veränderungen erfolgreich gestalten - Change Management 2005“ ⁵ erhoben wurden (Capgemini, 2005, S. 19):

• Restrukturierung/ Reorganisation (71 %)

• Kostensenkungsprogramm/ „Rightsizing“ (42 %)

• Veränderte Unternehmensstrategie (41 %)

• Mergers & Acquisitions (37 %)

• Veränderte Marktstrategie (30 %)

• IT-Innovationen (23 %)

• Internationalisierung (23 %)

• Externe Veränderungen (9 %)

• Veränderte Kundensegmentierung (9 %)

• Technik-Innovationen (8 %)

• Veränderte Personalkonzepte (6 %)

⁵ Befragt wurden 114 Führungskräfte aus Großunternehmen und größeren mittelständischen Unternehmen in

Deutschland, der Schweiz und Österreich.

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Ob und wie häufig diese Anlässe auch bei PE Investitionen auftreten, wird im Rahmen der eigenen Untersuchung erhoben.

2.2.3. Hindernisse und Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

In größerem Ausmaße anstehende Veränderungen lösen bei den Betroffenen häufig zunächst Angst oder zumindest Skepsis aus. Dies ist darin begründet, dass jede Veränderung einen Verlust an Stabilität und Sicherheit mit sich bringt (Vahs, 2005). Die persönlichen Belange der Mitarbeiter sind in Gefahr: Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Zuordnung zu bestimmten Gruppen oder Vorgesetzten, Stellenanforderungen, Handlungsspielräume und

Karrierechancen (Doppler, 2003). Nach der Capgemini Studie (2005, S. 31) sind die von Veränderungen am stärksten betroffenen Stakeholder die Mitarbeiter (91 %), das mittlere Management (85 %) und das Senior Management (50 %).

Wird den Unsicherheiten nicht angemessen begegnet, können schnell ernsthafte Widerstände und opportunistische Verhaltensweisen daraus entstehen, die das Veränderungsvorhaben behindern. Nach Freudenberg (1999, S. 91) legen 97,7 % der untersten Führungsebene und 86,2 % aller Mitarbeiter bei Reorganisationen strategisches Verhalten an den Tag. Die häufigsten Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen sind nach einer Untersuchung der Unternehmensberatungsgesellschaft Diebold in 150 Unternehmen persönliche Vorbehalte, mangelnde Kommunikation, fehlendes Vertrauen und fehlende Motivation (nach Vahs, 2005, S. 308). Persönliche Vorbehalte können zum einen durch als unterschiedlich wahrgenommene Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern entstehen, zum anderen zu einem großen Teil aus Unkenntnis der Mitarbeiter über die beabsichtigten Entwicklungen. Ohne ausreichende Information und Kommunikation bleibt die Verunsicherung der Mitarbeiter bestehen und äußert sich in mangelndem Vertrauen gegenüber der Unternehmensleitung und fehlender Motivation, die Veränderungen mit zu tragen.

Weitere Fehler, die in Veränderungsprojekten gemacht werden können, sind nach Doppler (2003, S. 17 ff):

• Kaltstart: Das Veränderungsvorhaben wird im Vorfeld nicht durchgeplant und Betroffene

nicht an der Planung beteiligt. Die Orientierung erfolgt nur am kurzfristigen Ergebnis und

nicht am langfristigen Erfolg.

• Die Betroffenen werden nicht beteiligt: Erwartet man von den Mitarbeitern, dass sie sich

für die Veränderung engagieren, müssen sie auch an ihrer Gestaltung beteiligt werden.

Die geringste Form der Beteiligung ist Kommunikation.

• Zu viel auf einmal: Es wird versucht, alle geplanten Veränderungen zugleich umzusetzen.

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• Insellösungen: Die Veränderung ist nicht ganzheitlich geplant, sondern zunächst nur auf

einige Bereiche der Organisation bezogen. Dadurch wird die Realisierung deutlich

erschwert.

• Wahrheit auf Raten/ Glaubwürdigkeitslücke: Um Widerstände zu vermeiden, wird nicht

von Anfang an die volle Wahrheit der Veränderung preisgegeben. Dadurch verliert die

Unternehmensleitung ihre Glaubwürdigkeit.

Sowohl die Notwendigkeit zur Planung des Veränderungsvorhabens wie auch der von Doppler aufgeführte Punkt des „zu viel auf einmal“ weisen weiter darauf hin, dass zumindest die Hauptakteure der Veränderung über entsprechendes Methodenwissen im Change Management verfügen sollten.

„Das eine sind die Fehler im Konzept, die es zu vermeiden gilt, und die

Erfolgsfaktoren … Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl ganz konkreter

Werkzeuge, die man kennen und deren Gebrauch man beherrschen muss, um

gute Konzepte in die Praxis umsetzen zu können.“ (Doppler, 2003, S. 28)

Die bereits genannte Studie der Unternehmensberatung Capgemini belegt empirisch die Relevanz des Strategie- und des Methodenaspekts. Bei der Erhebung der häufigsten Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen dominieren diese deutlich (2005, S. 45eigene Zuordnung der Antworten zu übergeordneten Faktoren) ⁶ :

• Strategie

o Zu viele Aktivitäten ohne Priorisierung (47 %)

o Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert

(28 %)

o Keine klare Zielsetzung (26 %)

o Keine Verknüpfung des Veränderungsthemas mit der Unternehmensstrategie

(11 %)

• Methodenkenntnis Change Management

o Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/ Erfolgskontrolle der Aktivitäten (32 %)

o Verzicht auf Change Management (18 %)

o Schwaches Projektmanagement (17 %)

o Mangelnde Fähigkeiten/ Qualifikationen/ Know-How (16 %)

• Interessen-/Zielkonflikte der Beteiligten (39 %)

• Fehlende oder mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (34 %)

• Lähmung der Organisation durch andauernde Reorganisation (33 %)

6 Der Aspekt der Festlegung der Verantwortlichkeiten sowie die Unterstützung für die Veränderung und die

Richtung innerhalb der Organisation, aus der die Veränderung vorangetrieben wird, wird im Rahmen der

Vorgehensweise der Organisationsentwicklung behandelt (Kapitel 2.2.4.).

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• Fehlende Verknüpfung „top down“ und „bottom up“ (27 %)

• Zu geringe Verantwortungsbereitschaft (19 %)

• Kein Commitment des Vorstands (14 %)

Die Erfolgsfaktoren von Veränderungen lassen sich aus den Lösungen zur Überwindung der Hindernisse in Veränderungsprozessen ableiten. Als ausschlaggebend konnten hier die Faktoren Strategie, Beteiligung, Kommunikation und Information sowie Methodenkenntnis Change Management herausgearbeitet werden. Diese werden im weiteren Verlauf der Arbeit als zentrale Inhalte der OE für PE betrachtet und auf ihre Eignung dafür überprüft.

2.2.4. Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung

Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist es kaum mehr möglich, alle Mitarbeiter gleichzeitig und gleich intensiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Vor dem Hintergrund, dass eine Organisation hierarchisch aufgebaut ist, gibt es nach dem Kriterium der Interventionsebene in der Hierarchie vier alternative Vorgehensweisen, die im Folgenden kurz dargestellt werden (nach Vahs, 2005, S. 336 ff). Top-down-Ansatz

Beim Top-down-Ansatz geht der Veränderungsprozess von der obersten Führungsebene aus und wird über die mittleren und unteren Führungsebenen in die Organisation getragen. Die Verantwortung liegt bei der Unternehmensleitung und ihre Unterstützung für die Veränderung ist gesichert. Dieses Vorgehen sollte jedoch nicht in Form einer reinen Verordnung geschehen, da so die notwendige Akzeptanz der Stakeholder nur sehr schwer zu erreichen wäre. Vielmehr geht es hier um eine Vorbildfunktion des obersten Managements, das sich z. B. in Visionen und Leitbildern ausdrücken kann. Vorteil dieses Ansatzes ist, dass er für die Unternehmensleitung am einfachsten zu steuern erscheint. Die Beteiligung der Ebenen darunter ist bei der Gestaltung der Veränderungsmaßnahmen und der Umsetzung der Veränderungsziele möglich. Bottom-up-Ansatz

Beim Bottom-up-Ansatz wird die Richtung der Veränderung umgedreht, sie geht von den untersten Hierarchieebenen aus. Diese Vorgehensweise ist dann besonders geeignet, wenn im operativen Bereich die größten Veränderungen anliegen. Die Mitarbeiter dort kennen ihr Geschäft meist am besten und die Führungsspitze ist zu weit entfernt, um die Probleme auf der Ausführungsebene genau zu kennen. Allerdings ist dieser Ansatz sehr selten, denn die

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vorausgehende Unterstützung der Unternehmensleitung ist Bedingung für die Planung und Einleitung von Veränderungsmaßnahmen. Weiter fehlt den Mitarbeitern der Ausführungsebene häufig das Methodenwissen zur Planung und Durchführung solcher Projekte. Center-out-Ansatz

Beim Center-out-Ansatz ist das mittlere Management die treibende Kraft der Veränderung. Durch seine Kenntnisse von und Verbindungen nach unten wie oben verfügt es über eine gute Ausgangssituation und kann die Veränderung in beide Richtungen vorantreiben. Die Unterstützung der obersten Führungsebene ist aber nicht unbedingt gegeben. Multiple-Nucleus-Ansatz

Bei diesem Ansatz werden Veränderungen gleichzeitig an verschiedenen Stellen in der Organisation angestoßen. Von diesen ausgehend wird der Veränderungsprozess dann solange fortgesetzt, bis die gesamte Organisation einbezogen ist. Es erfordert einen hohen Koordinations- und Integrationsaufwand, die anfangs voneinander unabhängigen Aktivitäten zusammen zu fügen.

In der Praxis wird am häufigsten der Top-down-Ansatz angewandt (Vahs, 2005). Unabhängig davon, welche Vorgehensweise zur OE gewählt wird, sind die Anforderungen an die Führungskräfte aller Ebenen sehr hoch (Vahs, 2005). Zum Gestalten und Vorleben der Veränderungen brauchen sie umfassende methodische und soziale Kompetenzen. Nicht wenige Führungskräfte sind damit überfordert, weswegen gerade bei Veränderungsprozessen häufig externe Experten und Berater hinzugezogen werden. Diese werden gerne als „Change Agents“ bezeichnet. Die Aufgabe der Change Agents ist es, beim

Organisationsentwicklungskonzept und -prozess methodisch zu unterstützen (Vahs, 2005). Idealerweise bilden diese externen Berater auch interne Change Agents aus, die als interne Multiplikatoren des Veränderungsvorhabens aktiv werden und das methodische Know-how für zukünftige Veränderungen in der Organisation speichern. Wie im Rahmen der Definition des Begriffs PE bereits deutlich wurde, basiert das Geschäftsmodell der PE Gesellschaften auf Veränderungen in den übernommenen Unternehmen. Im folgenden Abschnitt werden die Branche und ihre Vorgehensweise zur Wertsteigerung ausführlich betrachtet.

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2.3. Die Private Equity Branche in Deutschland

Im Rahmen dieses Abschnitts wird zunächst ein Überblick über die für diese Arbeit relevanten Funktionsweisen und die Entwicklung der PE Branche in Deutschland gegeben (2.3.1.). Der Fokus dieses Abschnitts liegt auf der Darstellung und Erläuterung der von PE Unternehmen eingesetzten Maßnahmen zur Wertsteigerung der übernommenen Unternehmen (2.3.2.). Anhand der Betrachtung und Analyse aktueller Entwicklungen in der Branche wird gezeigt, dass die Identifizierung und der Einsatz neuer Instrumente in der Zukunft erforderlich sind (2.3.3.).

2.3.1. Relevante Rahmenbedingungen

2.3.1.1. Funktionsweise der Anlageklasse

PE stellt im Kapitalmarkt eine eigene Anlageklasse neben anderen wie z. B. Aktien, Anleihen oder Rentenpapieren dar. Das Kapital wird über PE Fonds direkt in Unternehmen investiert. Zu beachten ist, dass die PE Fonds und die PE Gesellschaften zwei voneinander rechtlich unabhängige Gesellschaften sind (Georgieff & Biagosch, 2005). Als dritter Akteur kommen die privaten oder institutionellen Investoren hinzu, die zeitweise Kapital zur Verfügung stellen. Das Einsammeln dieses Kapitals für die Fonds wird als Fundraising bezeichnet (BVK, 2005).

Die beschriebenen drei Akteure stehen nach Georgieff & Biagosch (2005) in folgendem Verhältnis: Der Zweck der Fonds liegt in der Verwaltung des von Investoren zur Verfügung gestellten Kapitals und die PE Gesellschaft erwirbt aus dem Fonds Anteile an verschiedenen Unternehmen. Diese werden als Portfolio Unternehmen (im Folgenden mit PU abgekürzt) bezeichnet. Neben der Investitionsentscheidung ist die PE Gesellschaft auch für das Management dieser PU und den späteren gewinnbringenden Wiederverkauf verantwortlich. Die Beteiligungen an den PU werden für durchschnittlich fünf bis sieben Jahre eingegangen (BVK, 2005).

Zum Zeitpunkt des Auflegens eines PE Fonds stehen die zukünftigen PU noch nicht fest. Das in den Fonds gebündelte Kapital wird üblicherweise nach und nach in Unternehmensbeteiligungen investiert, da zunächst geeignete Unternehmen gefunden werden müssen.

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Die folgende Abbildung zeigt den eben beschriebenen typischen PE Zyklus im Gesamtzusammenhang:

Abb. 2: Private Equity Zyklus (BVK, 2005, S. 5 - eigene Anpassung der Darstellung)

Unabhängig von dem Erfolg der getätigten Investitionen erhält die PE Gesellschaft von der Fondsgesellschaft für ihre Managementtätigkeit eine Vergütung, die so genannte Managementgebühr oder Management Fee. Von ihr deckt die PE Gesellschaft die laufenden Kosten inklusive der Fixgehälter der Investmentmanager (Kreuter, 2003). Alle weiteren Einnahmen der Gesellschaft und der Investmentmanager werden über prozentuale Gewinnbeteiligungen (Carried Interest) realisiert, die sich nach der erzielten Rendite der von ihnen betreuten Investitionen bzw. Fonds richten (Georgieff & Biagosch, 2005). Die Rendite ist also für Investoren wie Beteiligungsgesellschaften die wichtigste Kennzahl. Diese wird bedingt durch das Ausmaß der Wertsteigerung, das der PE Gesellschaft bei ihren Beteiligungen gelingt.

Für Deutschland liegen keine Zahlen über durchschnittliche Renditen von PE Fonds vor. Auf europäischer Ebene gibt die EVCA ⁷ jährlich eine Studie zum Leistungsstand von PE und Venture Capital Fonds heraus. Danach erreichten in 2004 alle betrachteten PE Fonds zusammen im Durchschnitt eine Rendite ⁸ von 9,5 %, die Buy Out Fonds eine durchschnittliche Rendite von 12,3 % (EVCA, 2005).

⁷ European Private Equity & Venture Capital Association

⁸ Von der EVCA getätigte Renditeangaben beziehen sich auf die IRR = Internal Rate of Return bzw. Pooled IRR

(über alle Fonds zusammengefasster „gemeinsamer“ IRR)