Verzeichnisse   

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Einleitung  1

2.  Zielsetzung  4

3.  Methodische Vorgehensweise  4

4.  Grundlagen  5

4.1.  Das Humanpotenzial  5

4.2.  Das Führungsverhalten  7

4.2.1.  Führungsmodell - Managementphilosophie  7

4.2.2.  Führungsmodell - Führungsstil  8

4.2.3.  Führungsmodell - Führungstechniken  9

4.2.4.  Kooperatives Führungsverhalten  10

4.2.5.  Transaktionales Führungsverhalten  10

4.2.6.  Transformationales Führungsverhalten  11

4.3.  Faktoren effektiver Führung  11

5.  Wissenschaftliche Betrachtung  14

5.1.  Zukünftige Herausforderungen durch den demographischen Wandel  14

5.2.  Bedeutung von Führung, Arbeitsorganisation, Personalentwicklung  22

5.3.  Unternehmensstrategie 2018 und der Volkswagen-Weg der VW AG  27

5.3.1.  Teamarbeit und deren Einführung im Produktionsbereich  30

5.3.1.1.  Altersgemischte Teams vs altershomogene Teams  32

5.3.1.2.  Einfluss der Führungsqualität in Teamstrukturen  37

5.3.2.  Einfluss der Führungskräfte auf den Erfolg im Change Management  

bei  Veränderungsprozessen  48

6.  Zusammenfassung und Ausblick  57

7.  Literaturverzeichnis  62

8.  Anhang  66

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Verzeichnisse____________________________________________________

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnisse   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Human - Capital - Management- Modell HUCA  

Abbildung  2: Führungskontinuum nach Tannenbaum Universität Konstanz  

Abbildung  3: Führungsaufgaben bei traditioneller (links) und kundenorientierter  

F  ührung  

Abbildung  4: Führungsmodell nach von Rosenstiel (2001)  

Abbildung  5: The Full Range of Leadership (Bass und Avolio,1994  

Abbildung  6: Geschätzte Gesamtbevölkerung nach Altersklassen bis  

Birg2006   

Abbildung  7: Konstrukt der fluiden und kristallinen Intelligenz zur kognitiven  

Abbildung  8: Ursache-Wirkungsketten nach Ilmarinen Langhoff  

Abbildung  9: Altersstruktur aktive Belegschaft der VW AG K-SDL-1  

Abbildung  10: Altersdurchschnitt aktive Belegschaft der VW AG K-SDL-1  

Abbildung  11: Arbeitsunfähigkeit nach Alter und Krankheitsarten  

  (li:Fälle,re:Tage) BKK  

Abbildung  12: Lernentwicklung über die Lebensspanne TU Dresden  

Abbildung  13: Interindividuelle Unterschiede im Lernfortschritt TU Dresden  

Abbildung  14: Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit mit zunehmenden  

Lebensalter  Fraunhofer IAO  

Abbildung  15: Erfolgsfaktor Führung Hauser  

Abbildung  16: Bedeutung kombinierter Maßnahmen auf die Arbeitsfähigkeit  

TUIL   

Abbildung  17: Fehlzeitenursachen in Privatwirtschaft und Öffentlicher Dienst  

SPHO   

Abbildung  18: Gestaltungsvorschläge zur Arbeitsorganisation TU Dresden  

Abbildung  19: Kernziele der Unternehmensstrategie 2018 der Volkswagen AG  

STRAT   

Abbildung  20: Vereinbarungen zum Volkswagen-Weg VWWEG  

Abbildung  21: Phasen der Aufgabenerweiterung zur Teamarbeit TEEN  

Abbildung  22: Einfluss der Altersdiversität im Team AutoUni  

Abbildung  23: Einfluss der transformationalen Führung AutoUni  

Abbildung  24: Verhaltensweisen zur Förderung der Erfolgsfaktoren  

altersgemischten  (li) und altershomogenen Teams (re) AutoUni  

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Verzeichnisse   

Abbildung  25: Bedingungen zur Förderung der Erfolgsfaktoren AutoUni  

Abbildung  26: Führungsqualität Wiswede  

Abbildung  27: Einflussfaktoren auf die menschliche Zuverlässigkeit Bartsch  

Abbildung  28: Führungsthemen zur Förderung der menschlichen  

Zuverl  ässigkeit in Organisationen  

Abbildung  29: Führungskräfteunterstützung für kollektives Lernen  

Abbildung  30: (Fortsetzung) Führungskräfteunterstützung für kollektives Lernen  

Abbildung  31: Dimensionen der Führungsqualität  

Abbildung  32: Symptome des Widerstandes Doppler und Lauterburg (1995)  

Abbildung  33: Single-Loop Learning und Double-Loop Learning  

Abbildung  34: Sieben Schritte des C-MAnsatzes Bearing Point  

Abbildung  35: Nutzen des CM für den Projekterfolg Bearing Point  

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Einleitung_______________________________________________________

1. Einleitung

Der Amerikaner E. Mayo wies mit den Hawthorne-Experimenten nach, dass eine Produktivitätssteigerung durch Beachtung und Wertschätzung der Arbeiter erzielt wurde. Standardisierte Arbeitsschritte sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Standardisierung bildet das Rückgrat der Prozesse nach dem Toyota-Weg, mit welchen sich Toyota zum weltgrößten Automobilhersteller entwickelte. Nach Taylors Ansatz zu Zeit- und Bewegungsstudien wurde Misstrauen unter den Arbeitern geschaffen und innovative Ideen wurden geheimgehalten, sowie absichtlich langsamer gearbeitet. In der heutigen Überwachung durch Computer zur individuellen Produktivität, bemühen sich die Mitarbeiter nach Kräften, die vorgegebenen Stückzahlen zu erreichen, oft ohne Rücksicht auf die Qualität. Die Mitarbeiter werden somit zu Sklaven irgendwelcher Zahlen, anstatt sich auf die Erfüllung des Mission Statement des Unternehmens zu konzentrieren. Bedingt durch die gesellschaftlichen Probleme einer niedrigen Geburtenrate, der steigenden Lebenserwartung, der Zu-und Abwanderung, dem stärker werdenen Wettbewerbsumfeld durch die Globalisierung, der zunehmenden Kundenbetreuung und dem Entwickeln innovativer Produkte zur Zukunftssicherung eines Unternehmens werden zukünftig flexible Organisationen gefordert. Flexible (Organische) Organisationen sind effektiver als starre, wenn das Umfeld und die Technologien einem schnellen Wandel unterworfen sind. Hiermit ist eine Fokussierung auf Effektivität gemeint und eine Anpassungsbereitschaft an Veränderungen sowie die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Dies führt zu eigenverantwortlichen Mitarbeitern, ein Minimum an schriftlichem Regelwerk und zu flachen Hierarchien. Auf Basis repetitiver Prozesse kann sich ein Unternehmen kontinuierlich verbessern [Stand]. Angesichts der Geschwindigkeit des sich vollziehenden Wandels der Arbeitswelt, speziell der Arbeitsinhalte und der dafür notwendigen Qualifikationen, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, den technologiegetriebenen Veränderungen vor dem Hinter-grund des demographischen Wandels Rechnung zu tragen. Die sich speziell in Europa vollziehenden Veränderungen beruhen gegenwärtig jedoch auf vielfältigen Einflüssen: Globalisierung der Wirtschaft, Klimawandel und steigende Rohstoffpreise, Individualisierung der Kundenwünsche, verkürzte Innovations- und

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Einleitung_______________________________________________________

Technologielebenszyklen, zunehmende Automatisierung sowie die Alterung der Bevölkerung und die damit einhergehenden Konsequenzen für Wirtschaft und Gesellschaft. Veränderte Arbeitsanforderungen im Bereich der Technik entstehen durch innovative Fertigungstechnologien, der Forderung diese Technologien prozesssicher zu beherrschen, die Anlagenverfügbarkeit zu erhöhen und damit einen störungsfreien und kontinuierlichen Ablauf der Produktion zu gewährleisten. Die Fähigkeit zur Problemlösung und das Entwerfen komplexer Handlungsstrategien steigern die kognitiven Anforderungen, die Überwachung von Anlagen führt zu erhöhten Anforderungen an Sinnesorgane und Aufmerksamkeit. Auch die verstärkte Wahrnehmung von Qualitätsaufgaben erfordert zunehmend umfangreichere Kenntnisse über Qualitätskriterien, Fertigungsprodukt und -prozess bei steigender Einsatzflexibilität. Für den Mitarbeiter erweitert sich durch die Beherrschung der technischen Zusammenhänge das Aufgaben- und Anforderungsspektrum. Routineaufgaben werden durch prozessunterstützende Tätigkeiten angereichert. Die Erhöhung der Qualifikation des Mitarbeiters wird notwendig. Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht ist festzustellen, dass der sich vollziehende Wandel in den Produktions- und Technologieabläufen speziell im Karosseriebau zu einer Verschiebung von physischen hin zu psychischen Belastungsformen führt. Die aufgezeigten Anforderungen, die durch den Wandel der Produktions- und Technologieabläufe entstehen, bekommen besondere Relevanz vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung und dem damit einhergehenden Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaftsmitglieder. Vor dem Hintergrund der Herausforderungen der Arbeitswelt müssen die neuen Aufgabenprofile mit denen sich im Alter ändernden Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter abgeglichen werden. Erst eine sinnvolle Aufteilung der Aufgaben auf Mensch und Maschine sowie eine optimale Gestaltung von Technologie und Arbeitsplatz unter Berücksichtigung der altersabhängigen Fähigkeiten des Menschen, sichert die Produktivität und Effizienz von Arbeitssystemen. Die Anforderungen nach Schülein sind: „Durch Innovationen müssen wir Nachfrage erzeugen, die Mitarbeiter motiviert halten und zukunftsgerichtet qualifizieren. Bei den Kosten müssen wir wissen, welche sich reduzieren lassen, ohne den laufenden Betrieb oder die Zukunft zu gefährden, und der Kunde muss trotz fordernder Preisreduktion mehr denn je betreut werden.“ Beim Potenzialfaktor Mensch sind neben seinem Wissen, die Fähig-

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Einleitung_______________________________________________________

keiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Werte, Überzeugungen, Motivationen u.v.m. der eigentliche Motor des Unternehmens [Stickel,Jung,Schülein,Stand,Mini].

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Zielsetzung und methodische Vorgehensweise__________________________

2. Zielsetzung

In dieser Arbeit soll herausgearbeitet werden, welche Anforderungen hinsichtlich der zunehmenden Globalisierung und des stärker werdenden Problems der demographischen Entwicklung künftig an Führungskräfte gestellt werden, um die Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich zu führen und vor allem demographiefest zu machen. Es soll aufgezeigt werden, dass die Ressource Humankapital im Unternehmen künftig stärker betrachtet und ernst genommen werden muss, um ein Unternehmen zukünftig wettbewerbsfähig zu erhalten. Hiermit ist eine Fokussierung auf Effektivität gemeint und eine Anpassungsbereitschaft an Veränderungen sowie die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Hierbei wird auf den Weg der Volkswagen AG mit der Strategie 2018 als ehrgeiziges Ziel, der weltgrößte und innovativste Automobilhersteller bis zum Jahr 2018 zu werden, eingegangen.

3. Methodische Vorgehensweise

In dieser Arbeit werden zunächst sich zukünftig ergebende Probleme des demographischen Wandels aufgezeigt. Es wird die Leistungs- und Arbeitsfähigkeit, sowie die Weiterbildungsbereitschaft bei Altersdiversität betrachtet. Ferner wird darauf eingegangen, wie Führungskräfte der Altersdiskriminierung entgegenwirken können. Anschließend werden Gestaltungshinweise zum Führen, der Arbeitsorganisation und der Personalentwicklung aufgezeigt, um den zukünftigen Herausforderungen begegnen zu können. Bei der Unternehmensstrategie 2018 der VW AG wird insbesondere auf die Teamarbeit im Produktionsbereich des Karosseriebaus eingegangen, bei denen anhand von Praxisbeispielen die notwendige Einbindung der Mitarbeiter und die bedeutsame Nutzung der Ressource Humankapital der Mitarbeiter im Unternehmen erläutert wird. In Bezug zur Teamarbeit wird ferner die Altersdiversität in Teams betrachtet, sowie den Einfluss der Führung zur Erhöhung der menschlichen Zuverlässigkeit und der Erfolgsfaktoren: Engagement, Arbeitszufriedenheit, Kündigungsabsicht und Verantwortungsübernahme. Letztlich wird der Einfluss der Führungskräfte auf den Erfolg und die Nachhaltigkeit bei den stetig zunehmenden Veränderungsprozessen im Unternehmen beschrieben.

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Grundlagen______________________________________________________

4. Grundlagen

4.1. Das Humanpotenzial

Der Physiker und Erfinder Hans Dietrich Kreft hat in den letzten zehn Jahren am Entwurf einer neuen Marktwirtschaft gearbeitet, die er als Weiterentwicklung der sozialen Marktwirtschaft eine faire Marktwirtschaft nennt. Die Humatics ist eine neue, sozio-ökonomische Wissenschaft vom Menschen, von seinen vielfältigen Kenntnissen und Fähigkeiten, sowie seinem Wissen. Die Humatics zeigt zweifelsfrei, menschliche Bildungsleistung und Arbeitsleistung sind wie zwei Seiten derselben Medaille. Es geht somit darum, wie man Wissen und menschliche Potenziale messbar machen kann. Humanpotenzial bezeichnet Kreft als den Messwert für Kenntnisse und Fähigkeiten eines Individuums oder auch einer Gruppe. Die volkswirtschaftliche Gesamtbetrachtung nach Kreft bezieht den Faktor Humanpotential mit ein. Denn es sind die Fähigkeiten und Kenntnisse der Menschen, die Neues produzieren, entdecken und Geheimnisse der Natur entschlüsseln. Ein wachsendes Humanpotential zieht somit eine Steigerung des marktwirtschaftlichen Erfolgs nach sich. Zum individuellem Wissen zählen eine zeitgemäße Allgemeinbildung und Orientierungswissen, sowie spezialisiertes Fachwissen und Erfahrungswissen. Zum individuellem Können werden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen des Individuums zugeordnet. Die Organisation nutzt das Humanpotenzial der MitarbeiterInnen. Sie ist in der Lage, individuelles Wissen in organisationales Wissen umzu-wandeln, zu erhalten und umzusetzen. Wissen, Kunst und Kultur sind unabhängig von der ökonomischen Verwertbarkeit als wertvoll anzuerkennen. Aus der Einsicht, dass ökonomische Theorien keinen naturwissenschaftlich messbaren Wert für Wissen bieten, obwohl Wissen ursächlich den ökonomischen Erfolg einer Marktwirtschaft generiert, hat Kreft seinen Ansatz der Humatics entwickelt. Humatics ist ein Kunstwort aus Humanismus und Mathematik, denn Wissen setzt sich aus einer Vielfalt menschlicher Fähigkeiten und Kenntnisse zusammen, denen mathematisch ein Wert - eben das Humanpotenzial -zuzuordnen ist. Wissen umfasst generell drei fundamentale Elemente: Zunächst müssen Informationen vorliegen. Wird aus diesen Informationen per Interpretation ein Zukunftswert generiert, so spricht man von Wissen. Werden die obigen Elemente von Wissen auf Unternehmen oder ganze Gesellschaften angewandt,

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Grundlagen______________________________________________________

so sind es die Kenntnisse und Fähigkeiten der Menschen, die am freien Markt zu einem in Geldwerten messbaren Erfolg in Form von Absatz oder Umsatz führen. Hier gibt es Spezialisten, welche sich auf einem Gebiet besonders gut auskennen und Globalisten oder Alleskönner, welche über ein breites und fundamentales Wissen verfügen, jedoch nicht so stark in einem jeweiligen Gebiet wie der Spezialist [HUME,HUWW,HUQW,HUMA,HUPE].

Abbildung 1: Human - Capital - Management- Modell [HUCA]

Die Ressource Mensch gewinnt im Unternehmenskontext mit zunehmender Notwendigkeit der Fokussierung auf neue und nachhaltige Wettbewerbs-faktoren immer mehr an Bedeutung. Viele Firmen erkennen, dass Mitarbeiter einen großen Teil ihres Vermögens oder Kapitals darstellen. Die Bestrebungen, dieses bedeutsame Asset auf eine Weise in die Unternehmensstrukturen undprozesse zu integrieren, so dass ein größerer beidseitiger Nutzen entsteht und die Menschen als Humankapitalträger eine adäquate Förderung und Wertschätzung erfahren, sind Ziele einer humankapitalorientierten Unternehmensstrategie.

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Grundlagen______________________________________________________

4.2. Das Führungsverhalten

Ein Führungsmodell gilt nach Friedrich Glasl als Überbegriff für eine Sollvorstellung des Führens, welches ein bestimmtes Denken, Fühlen und Wollen sowie dazu passendes Verhalten als gewünscht darstellt. Ein Führungsmodell will ein ganzheitliches Bild darstellen, wie zu führen ist, von welchen gedanklichen Voraussetzungen dabei auszugehen ist, wie dabei die gegenseitige Einflussnahme zwischen Führenden und Geführten verteilt ist und wie wir dabei praktisch zu handeln haben. Zu den Führungsmodellen werden die Elemente Managementphilosophie, die Führungsstile und die Führungstechniken gezählt.

4.2.1. Führungsmodell - Managementphilosophie

Unter Managementphilosophie als kognitiven Aspekt eines Führungsmodells versteht man die spezielle Art von Weltanschauung, die vor allem Organisation und Führung grundsätzlich erfassen, deuten und verstehen will. Die Managementphilosophie wirkt sich intensiv auf das Führungsverhalten aus, da sie Werte und Prinzipien enthält, wie beim Führen gehandelt werden soll. Die Faktoren hierbei sind das Menschenbild, die Entwicklugsphase des Unternehmens, sowie die Führungsprinzipien und Unternehmensleitbilder. Nach McGregor haben sich zwei gängige Menschenbild-Klassifikationen herausgebildet, die er „Theorie X“ und „Theorie Y“ nannte, welche sich in ihren Grundauffassungen in Bezug auf das Verhältnis des Menschen zur Arbeit unterscheiden. In der Theorie X hat der Mensch eine angeborene Abneigung gegenüber der Arbeit und wird sie zu minimieren suchen. Der Mensch möchte hierbei Verantwortung vermeiden, geht Entscheidungen aus dem Weg und will lieber Direktiven und Sicherheit. Diese Annahmen führen im Führungsverhalten zu hoher Kontrolle, zu Ausübung von Druck und zu wenig Vertrauen gegenüber den Mitarbeiterinnen. In der Theorie Y hat der Mensch keine angeborene Abneigung gegenüber Arbeit und Verantwortung, sondern kann und will auch gerne arbeiten. Er ist grundsätzlich neugierig, lernwillig und entwicklungsfähig. Demzufolge spiegeln sich im Führungsverhalten Unterstützung, Anerkennung, Entfaltungsmöglichkeiten, Fördern und Entwickeln wieder [FUEH].

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Grundlagen______________________________________________________

4.2.2. Führungsmodell - Führungsstil

Unter Führungsstil wird ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen immer wiederkehrendes Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern verstanden. Der Führungsstil wird also einerseits von persönlichen Charaktereigenschaften und andererseits von Bedingungen der Arbeitssituation geprägt. Die Führungseigenschaften bestimmen zwar das Verhalten, aber nur in Zusammenspiel mit der konkreten Führungssituation bedingen sie das Führungsverhalten und entscheiden somit in bestimmten Situationen über Erfolg oder Misserfolg. Persönliche Eigenschaften sind somit keineswegs zwingend für die Ursache des Führungserfolges. Nach dem siebenstufiges Modell der gegenseitigen Einflussnahme von Tannenbaum, aus dem sich fünf Führungsstile ableiten lassen, konnte die Überlegenheit von Führungsstilen mit höherem Mitarbeitereinfluss aufgrund der Arbeitsleistung und -effiziens nachgewiesen werden.

Abbildung 2: Führungskontinuum nach Tannenbaum [Universität Konstanz]

Weitere experimentelle Untersuchungen ergaben, dass ein erfolgreicher Führungsstil eine Mischung aus allen Führungsdimensionen (Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Partizipationsorientierung) enthalten muss. Je nach Situation müssen die Anforderungen in jeweils anderer Weise präzisiert werden. Auf der Grundlage der Führungsverhaltensdimensionen werden die Mitarbeiter-

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Grundlagen______________________________________________________

orientierung und die Aufgabenorientierung unabhängig voneinander betrachtet, aber situativ relativiert. In Abhängigkeit des Reifegrades des Mitarbeiters (Fähigkeit und Motivation) werden diese beiden Dimensionen unterschiedlich stark ausgeprägt angewandt und nehmen somit Einfluss auf den Führungsstil des Vorgesetzten. Das Führungsverhalten hängt weiterhin wesentlich von dem Funktionieren der Organisation und deren Entwicklungsphase ab. Für ein kundenorientiertes Unternehmen braucht es auch eine kundenorientierte Führung. Kundenorientiertes Führen heißt dabei, einen unterstützenden Service für die Mitarbeiter zu leisten, da die Mitarbeiter die Kunden der Führungskräfte sind. Im Gegensatz zur traditionellen Führungsauffassung steht beim Kundenorientierten Führen die Mitarbeiterführung bei den Führungsprozessen/ -aufgaben herausgehoben und als wichtig eingestuft, da nun der Chef für die Mitarbeiter da ist. Die Mitarbeiter müssen von der Führung ihres Chefs einen Nutzen haben [FUEH].

Abbildung 3: Führungsaufgaben bei traditioneller (links) und kundenorientierter Führung

(rechts) [FUEH]

4.2.3. Führungsmodell - Führungstechniken

Unter Führungstechniken versteht man ganz konkrete Gestaltungsregeln für das Führungsverhalten und für den Gebrauch eines Instrumentariums für das Führen. Hierunter zählen das leitbildorientierte Führen (Zunutzemachung der magnetischen Wirkung von Unternehmensideen auf die Mitarbeiter), das Führen durch Zielvereinbarung (Kraft der Mitarbeiter soll auf vorgegebene oder miteinander vereinbarte Ziele ausgerichtet werden), das Führen durch Delegieren (Übertragen von Aufgaben auf Mitarbeiter) und der Führungseingriff im

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Grundlagen______________________________________________________

Ausnahmefall (unterstützende Aufgabenwahrnehmung der jeweils höheren Führungsebene) [FUEH].

4.2.4. Kooperatives Führungsverhalten

Unter kooperativer Führung wird eine zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben verstanden; welche in/mit einer strukturierten Arbeitssituation; unter wechselseitiger, tendenziell symmetrischer Einflussausübung und einer konsensfähigen Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen abläuft. Wichtigste Argumente für ein kooperatives Führungsverhalten sind die Einbindung in die christlich-abendländische Kultur und in unser demokratisches Gesellschaftssystem, da die Menschen heute immer weniger bereit sind, den Unterschied zwischen der erlebten Wirklichkeit im politischen und beruflichen Leben hinzunehmen. Andererseits wirkt eine kooperative Führung auch positiv auf die Menschen und deren Bereitschaft, gesellschaftlich Verant-wortung zu übernehmen. Kooperative Führung, Demokratisierung und Humanisierung der Arbeitswelt in Organisationen stehen also in Wechselwirkung mit gesellschaftlichen Demokratisierungsprozessen. Die besonderen Merkmale von kooperativem Führen sind eine gemeinsame Einflussausübung, eine funktionale Rollendifferenzierung und Sachautorität, eine multilaterale Informations- und Kommunikationsbeziehung, Konfliktregelungen durch Aushandeln und Ver-handeln, Gruppenorientierung, Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit, Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und Vorgesetzten, Ziel- und Leistungs-orientierung und eine bedürfnisorientierte Personal- und Organisationsentwicklung [FUEH].

4.2.5. Transaktionales Führungsverhalten

Der Begriff Transaktionale Führung bezeichnet einen Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis wie zum Beispiel einer Zielvereinbarung zwischen einer Führungskraft und ihrem Mitarbeiter beruht, die gleichzeitig verdeutlicht, welche Vorteile der Mitarbeiter hat, wenn er die Erwartungen seines Vorgesetzten erfüllt. Es ist eine Vorstufe der Transformationalen Führung im Konzept des „full range leadership“ von Bernard Bass und Bruce Avolio (Abb.5).

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