INHALTSVERZEICHNIS

  INHALTSVERZEICHNIS  

  VORWORT  III

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  IV

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

  ABSTRACT  1

1  EINLEITUNG  2

1.1  EIN PAAR GEDANKEN ZU BEGINN  2

1.2  AUSGANGSLAGE  2

1.3  FORSCHUNGSFRAGEN UND HYPOTHESEN  3

1.4  GROBER AUFBA.U  3

  THEORETISCHER TEIL  5

2  BEGRIFFSANALYSE KONFLIKTMANAGEMENT.  5

2.1  KONFLIKTMANAGEMENT  5

2.1.1  Analytische und mediative Ansätze.  5

2.1.2  Kooperative Ansätze.  7

2.2  KOOPERATIVE KONSTRUKTIVE KONFLIKTKLÄRUNGSSYSTEME  9

2.3  KONFLIKTLÖSUNG VERSUS KONFLIKTKLÄRUNG  9

2.3.1  Konfliktlösung  9

2.3.2  Konfliktklärung  10

2.4  BEGRIFFSHIERARCHIE  10

2.5  ANSÄTZE DER ERARBEITUNG SYSTEMATISCHER BEHANDLUNG VON KONFLIKTEN  11

2.6  SCHLUSSFOLGERUNGEN BEGRIFFSANALYSE  12

3  EINE KONSTRUKTIVE HALTUNG  14

3.1  DEFINITION  14

3.1.1  Haltung.  14

3.1.2  Konstruktive Haltung.  14

3.2  ERGEBNIS.  15

4  EINE KONSTRUKTIVE HALTUNG ÜBER DEN KÖRPER SCHULEN  16

4.1  ERSTE HYPOTHESE  16

4.2  ALS KONSTRUKTIV WAHRGENOMMENE HALTUNGEN UND VERHALTENSWEISEN.  16

4.3  ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT DES BISHER GESAGTEN.  17

4.4  ZUSAMMENHANG VON INNEREN UND ÄUSSEREN VERHALTENSWEISEN  18

4.4.1  Denken  18

4.4.2  Somatische Marker.  19

4.4.3  Sensorische Engramme  19

4.4.4  Schlussfolgerung aus den betrachteten Body-mind-Zusammenhängen  20

4.5  SOZIAL ADÄQUATES VERHALTEN  20

4.6  RÜCKSCHLÜSSE AUF VERHALTEN IM KONFLIKT.  22

4.7  BEANTWORTUNG DER ERSTEN HYPOTHESE.  22

5  EINE KONSTRUKTIVE HALTUNG ÜBER DEN KÖRPER LERNEN  23

5.1  ZWEITE HYPOTHESE  23

5.2  VERKÖRPERUNG EINER KONSTRUKTIVEN HALTUNG  23

5.3  WECHSELWIRKUNG VON SOMA UND PSYCHE  23

5.4  ERLERNEN EINER NEUEN HALTUNG.  24

5.4.1  Tendenz des Lernens bisher.  25

5.4.2  Möglichkeiten des Lernens über den Körper  25

5.4.3  Zürcher Ressourcen Modell (ZRM)  26

5.4.4  Körperarbeit.  26

5.5  ZWISCHENRESULTAT FÜR DIE ZWEITE HYPOTHESE.  27

I

INHALTSVERZEICHNIS

  PRAKTISCHER TEIL.  29

6  METHODIK DER PRAKTISCHEN ÜBERPRÜFUNG  29

6.1  GRUNDLAGEN FÜR DIE ERARBEITUNG  29

6.2  ÜBERBLICK METHODIK  29

6.3  KOMPONENTE 1  30

6.3.1  Beobachtung.  30

6.3.2  Fragebogen 1.  30

6.3.3  Eckdaten Fragebogen.  30

6.3.4  Teilnehmer-Daten  31

6.4  KOMPONENTE 2  31

6.4.1  Workshop 1  31

6.4.2  Workshop 2  31

6.4.3  Workshop 3  32

6.4.4  Theoretische Hilfsmittel.  32

6.5  KOMPONENTE 3: ZWISCHE-N UND SCHLUSSFRAGEBÖGEN  32

7  ERSTELLUNG DER WORKSHOPS  33

7.1  ZUGANG ZUR KÖRPERLICHEN WAHRNEHMUNG  33

7.2  VORKENNTNISSE DER TEILNEHMER  33

7.3  RELEVANZ FÜR DIE WORKSHOPS  34

7.4  WUNSCH NACH EMPATHIE-TRAINING  34

7.5  KONSEQUENZ FÜR DEN WORKSHOP  35

8  AUSWERTUNG DER WORKSHOPS BETREFFEND DIE ZWEITE HYPOTHESE  36

8.1  BEOBACHTUNGEN WORKSHOP 1  36

8.2  ERGEBNISSE WORKSHOP 2 UND 3  36

8.3  BEANTWORTUNG DER ZWEITEN HYPOTHESE.  37

9  AUSWERTUNG DER WORKSHOPS BETREFFEND DIE DRITTE HYPOTHESE.  38

9.1  DRITTE HYPOTHESE  38

9.2  RESULTATE AUS WORKSHOP 1  38

9.3  RESULTATE AUS ZWISCHENFRAGEBOGEN 1 UND 2  39

9.4  INTERPRETATION DER RESULTATE  40

9.5  RESULTATE AUS ZWISCHENFRAGEBOGEN 2  41

9.6  SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR DIE WORKSHOPAUSWERTUNG.  41

10  VERÄNDERUNGEN IM UMGANG MIT KONFLIKTEN.  42

10.1  VERÄNDERUNGEN VOR UND NACH DEN SOFT-SKILLS-WORKSHOPS  42

10.1.1  Allgemein wahrgenommene Veränderungen.  42

10.1.2  Konkrete Veränderungen im Umgang mit Konflikten.  45

10.2  VERÄNDERUNGEN ÜBER EIN JAHR  46

10.3  BEANTWORTUNG DER DRITTEN HYPOTHESE  49

10.4  AUSWIRKUNGEN AUF DAS KONFLIKTKLÄRUNGSSYSTEM.  49

11  BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGEN  51

11.1  ERGEBNISSE.  51

11.2  MÖGLICHE EINWÄNDE.  52

12  ZUSAMMENFASSUNG  56

13  AUSBLICK  57

14  DANK  59

15  LITERATURVERZEICHNIS  60

II

VORWORT

VORWORT

In der vorliegenden Arbeit habe ich die Thesis einer dreiteiligen Arbeit im Rahmen eines Master-Lehrgangs in Mediation, Konfliktforschung und Implementierung konstruktiver Konfliktlösungssysteme für die Publikation aufbereitet. Insbesondere wurde auf vertrauliche Informationen und auch die vollständigen Anhänge verzichtet.

III

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  ABB. 1: BEGRIFFSHIERARCHIE  

  ABB. 2: RÄUMLICHE POSITIONEN  

  ABB. 3: PERSENTIO-HÖRER.  

  ABB. 4: ERGEBNISSE WORKSHOP 1.  

  ABB. 5: HÄUFIGKEIT DER ANWENDUNG.  

  ABB. 6: WAHRNEHMUNG DER VERÄNDERUNG.  

  ABB. 7: KÜNFTIGE ANWENDUNG.  

  ABB. 8: WAHRNEHMUNG VORHER/NACHHER „SELBST“  

  ABB. 9: WAHRNEHMUNG VORHER/NACHHER „DRITT“  

  ABB. 10: VERÄNDERUNGEN ALLGEMEINE SELBSTEINSCHÄTZUNG.  

  ABB. 11: PERSÖNLICHES KONFLIKTVERHALTEN VORHER/NACHHER.  

  ABB. 12: VERÄNDERUNG IM KONFLIKTUMGANG.  

  ABB. 13: KONKRETE VERÄNDERUNGEN.  

  ABB. 14: GESAMTAUSWERTUNG VERÄNDERUNGEN.  

  ABB. 15 VERÄNDERUNGEN ÜBER EIN JAHR 1.  

  ABB. 16: VERÄNDERUNGEN ÜBER EIN JAHR 2  

IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

et al. et aliter = und andere etc. etcetera f.

ABSTRACT

ABSTRACT

Vorliegende Arbeit befasst sich mit der Möglichkeit der Integration einer „Haltungsschulung“ in die Erarbeitung eines Konfliktklärungssystems (KKS). Konstruktive KKS unterscheiden sich von Top-down-Konfliktmanagement u.a. darin, dass im Laufe der kooperativen Erarbeitung den Mitarbeitern auch eine konstruktive konfliktklärende Haltung vermittelt werden soll. Anhand von Erkenntnissen aus den Neurowissenschaften und der Körperarbeit wurde ein dreiteiliger Workshop mit Heimübungssequenzen erstellt, welcher in Form einer Haltungsschulung den Körper in das Zentrum des Lernens stellt.

Die Inhalte der Workshops sowie Wirkungen und Resultate wurden mit Mitteln der empirischen Sozialforschung erhoben. Teile der Visualisierung der Resultate erfolgten mit informellen statistischen Graphiken.

An der Studie nahmen 6 freiwillige weibliche Personen aus einem Alters- und Pflegeheim verschiedenen Alters und gemischter Herkunft teil.

Das Ergebnis aus Fragebogenerhebungen zeigt, dass sich bereits nach einer dreiwöchigen Ausführung der Heimübungen, Verbesserungen im persönlich wahrgenommenen Umgang mit Konflikten einstellten. Alle Teilnehmerinnen meldeten eine Steigerung der Selbstwahrnehmung im Konflikt und einen bemerkenswerten Anstieg an Hoffnung und Vertrauen auf einen künftig besseren Umgang mit Konflikten in ihrem Unternehmen.

This paper looks at the possibility of integrating a posture-Training into the development of a Conflict Clarification System (CCS). One of the goals of cooperative development of a CCS - in contrast to top-down conflict management approaches - is to transfer a constructive conflict clarifying attitude to participants.

A three-part workshop, containing homework exercises, has been created integrating understandings from neuroscience and bodywork and which puts the body in the centre of the learning process of posture-Training.

Contents have been created and effects and results have been assessed and evaluated with methods of empirical social research and non-formal Statistical Graphics have been used for parts of the visualisation.

Voluntary participants in the workshop were six female employees of an old peoples home, they represented a range of ages and intercultural backgrounds.

The results of questionnaire assessments show an improvement in dealing with conflicts, when exercises where done over a period of three weeks. All participants reported an increase of selfawareness in conflict situations and a remarkable increase in hope and trust that conflicts within their company will be better dealt with in the future.

1

EINLEITUNG

1 Einleitung

"Ziel eines jeden Konfliktmanagementsystems ist es, den bisherigen Umgang mit Konflikten zu ändern." (Schmidt, 2008, S.12)

1.1 EIN PAAR GEDANKEN ZU BEGINN

Der Gesundheitsbereich unterlag in den vergangenen Jahren einem starken Wandel. Kosteneindämmung und Gesundheitsförderung stehen im Brennpunkt der Diskussion. Pflegekräfte verlassen ihren Beruf oft früher, als Angehörige anderer Berufe (vgl. Hasselhorn H.-M., et al., 2005). Im Bereich Pflege, wo Ressourcen-Knappheit in ungleichem Gegensatz zu steigendem Bedarf der Pflegebedürftigen steht, wird der Ruf nach innovativen Wegen wach, um die physische und psychische Beschäftigungsfähigkeit von Pflegekräften zu erhalten und zu fördern (vgl. baua, 2009). Konflikte beeinträchtigen nicht nur die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, sondern auch deren Gesundheit. Eine systematische Erfassung und Bearbeitung von Konflikten kann einen nicht unerheblichen Beitrag zu einer verbesserten Arbeitssituation des Pflegepersonals und damit zu einer höheren Attraktivität des Arbeitsplatzes Pflege leisten. Dafür braucht es ein passendes und funktionierendes Konfliktmanagement, welches die speziellen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Die kooperative Erarbeitung eines konstruktiven Konfliktklärungssystems eröffnet diese Möglichkeit. Kooperativ erarbeitete konstruktive Konfliktklärungssysteme bieten zudem eine Plattform für einen selbst gestalteten Wandel von eher hierarchisch geführten Unternehmen hin zu mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Dies bedingt die Förderung der Mitarbeiter durch Stärkung ihrer Kompetenzen.

Übertragung von mehr Selbstverantwortung wird nicht überall mit offenen Armen empfangen. Gerade im Bereich Pflege, wo man sich ein eher hierarchisch geregeltes Vorgehen gewöhnt ist und dadurch auch Verantwortung und Belastung abgeben kann, kann diese Forderung rasch zur Überforderung führen. Die Menschen müssen zuerst erkennen, dass es sich bei dem Geschenk nicht um ein Trojanisches Pferd handelt und zu dieser „neuen Haltung“ hingeführt werden. 1.2 AUSGANGSLAGE

Im Rahmen eines Master-Lehrgangs erarbeitete die Autorin gemeinsam mit zwei Kollegen und den Mitarbeitenden eines Alters- und Pflegeheim über ein Jahr ein konstruktives Konfliktklärungssystem.

2

EINLEITUNG

Haltung über die Neurowissenschaften erklärt werden könnte. In einem nächsten Schritt soll anhand der Literatur untersucht werden, ob eine konstruktive Haltung über den Körper geschult werden sollte und warum und wie sie über den Körper erlernt werden könnte.

Schliesslich wird im praktischen Teil das Forschungsprojekt dargestellt, indem Methodik und Resultate präsentiert und diskutiert werden.

Nach Beantwortung der Forschungsfrage schliesst die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem kurzen Ausblick.

4

BEGRIFFSANALYSE

THEORETISCHER TEIL

2 Begriffsanalyse Konfliktmanagement

Um der Frage nachgehen zu können, ob es sich bei der Erarbeitung eines Konfliktklärungssystems anbietet, Körperlernen als Instrument zu integrieren, wird zunächst versucht, den Begriff «Konfliktmanagement» zu klären; anschliessend soll untersucht werden, wie sich das Konfliktklärungssystem inhaltlich zu andern Begriffen in Beziehung setzt und wie in den verschiedenen Bereichen vermutlich geschult wird.

2.1 KONFLIKTMANAGEMENT

2.1.1 ANALYTISCHE UND MEDIATIVE ANSÄTZE

In Literatur und Umgangssprache findet man noch kaum klare Begriffsdifferenzierungen für die Behandlung von Konflikten. Glasl (2004) plädiert für eine klarere Differenzierung und zeigt mögliche Begriffsabgrenzungen auf. Er bildet einen Überbegriff «Konfliktbehandlung», welcher jede Form von Bemühung bezeichnet, auf einen Konflikt einzugehen (Glasl, 2004, S. 20). Es folgt eine Aufteilung in präventive und kurative Konfliktbehandlung. Während sich präventive Massnahmen mit Konfliktvermeidung befassen, behandelt kuratives Einwirken bereits laufende Konflikte (Glasl, 2004, S.21). Weiter unterscheidet er drei Aspekte, auf die ein Konflikt gerichtet sein kann:

• das Konfliktpotenzial, welches sowohl persönliche als auch sachliche Faktoren betrachtet, welche Konflikte zur Eskalation führen können,

• den Konfliktprozess, welcher sich auf die Kette reziproken Verhaltens konzentriert und

• die Konfliktfolgen, welche sich mit den Auswirkungen des Konfliktprozesses beschäftigen.

Nach Glasl beinhaltet Konfliktmanagement Interventionen, welche sich hauptsächlich auf den Konfliktprozess richten.

Dem Konfliktmanagement liegt nach Glasl oft die Auffassung zugrunde, „dass Gegensätze wesentliche Elemente des sozialen Lebens sind und deshalb die Konfliktparteien lernen sollten, mit ihnen weniger destruktiv umzugehen.“ (Glasl, 2004) Die einfachste Form des Konfliktmanagements beschreibt Kerntke folgendermassen: "Konfliktmanagement in seiner einfachsten Form heisst für uns: Das Gesamtgefüge aus Macht, Regeln und Vermittlung im Unternehmen beschreiben und auf seine Funktionalität prüfen, und dann gegebenenfalls die erforderlichen Änderungen anbringen. Und anderseits im Einzelfall jeweils einen klaren und kommunizierbaren Plan entwickeln, welche der Ansätze angewandt werden sollen und in welcher Weise."

5

BEGRIFFSANALYSE

Das Hauptgebot dabei sei Transparenz.

Als Antwort auf eine steigende Komplexität stellt Kerntke weiter das Entwicklungsorientierte Konfliktmanagement vor, das basierend auf Mediation 5 Ebenen beinhaltet: 1. Ebene: Das Arbeiten mit den Parteien in Form von Mediation. 2. Ebene: Der Einbezug der Stakeholder, d.h. von Personen und Gruppen, welche aus der Konfliktlösung Konsequenzen zu ziehen haben.

3. Ebene: Das Organisationale Lernen, das Feedback nach der Mediation, aus dem die Organisation ein Wissen für einen Veränderungsanreiz ziehen kann. 4. Ebene: Die Berücksichtigung der Entwicklungsphase, in welcher die Organisation steckt. 5. Ebene: Die Entwicklungsorientierung; hierin wird die Impulskraft des Konfliktes gesehen und es wird versucht, ihr im Hinblick auf die Entwicklung eine sinnvolle Richtung zu geben.

Der Konflikt wird als Motor des Wandels erkannt. Indem man die Konfliktdynamik in die Konfliktbehandlung mit einbezieht, hilft Konfliktbearbeitung, den Wandel zu gestalten. "Die Wahl des richtigen Konfliktbearbeitungsansatzes und die Art seiner Ausgestaltung kann die weitere Entwicklung der Organisation fördern." (Kerntke, 2004)

Erstmals bei Schmidt (2008) finden wir eine Unterscheidung der Begriffe Konfliktmanagement und Konfliktmanagementsystem:

Konfliktmanagementsystem beinhaltet nach ihm: "alle Individuen, Teile, Aktivitäten, Methoden und Prinzipien eines Unternehmens, die zur Lösung eines Konflikts dienen", während "Konfliktmanagement eine Intervention beschreibt, die sich hauptsächlich auf den Konfliktprozess beschränkt, so dass Konflikte einen geregelten Verlauf nehmen." (Schmidt, 2008, S. 13 f.).

Als Ziel des Konfliktmanagements wird eine Veränderung des bisherigen Umgangs mit Konflikten in einem Unternehmen angestrebt (Schmidt, S. 12). Ein Einbezug der Stakeholder in die Entwicklung des Konfliktmanagementsystems ist bei ihm nicht zu finden. Er propagiert eine gut ausgewählte Projektgruppe, welche die Gesamtheit der Bedürfnisse und des Know-how widerspiegelt. Sowohl bei Glasl, als auch bei Kerntke und Schmidt wird Konfliktmanagement als Führungsaufgabe definiert. Eine gegenläufige Meinung ist nicht sichtbar. Sowohl Kerntke als auch Schmidt weisen darauf hin, dass das Konfliktmanagement seiner Natur nach dem Changemanagement zuzurechnen sei.

Schmidt ergänzt, dass es sich beim Konfliktmanagementsystem um ein „Top-Down-Change“-Prinzip handelt.

6

BEGRIFFSANALYSE

Der Begriff „Konfliktmanagement“ wird von diesen Autoren nicht einheitlich definiert. Es stellt sich vielmehr als Prozess dar, für dessen Zielerreichung verschiedene Instrumente zur Verfügung stehen.

Der Haupttenor bei der Erstellung eines Konfliktmanagementsystems liegt bei den bisher vorgestellten Autoren auf stark analytischen und gut geplanten Vorgehensweisen.

2.1.2 KOOPERATIVE ANSÄTZE

Costantino/Merchant (1996) stellen das interessenbasierte Konfliktmanagement vor. Sie unterscheiden zunächst "dispute" von "conflict" und definieren Konflikt als einen Prozess.

^{"Conflict is the process of expressing dissatisfaction, disagreement, or unmet expectations with any organizational interchange; a dispute is one of the products of conflict."} Das Konfliktmanagement fokussiert dementsprechend nicht auf Streitbeilegung, sondern auf die Formung der Prozessabläufe bei Konflikten. Wie Costantino/Merchant zeigen, kann sich Konflikt in einer Organisation in vielerlei Formen zeigen: Streit/Auseinandersetzung, Wettstreite, Sabotage, Ineffizienz, niedrige Arbeitsmoral, Wissensverweigerung etc. Diese zu erkennen, zu erfassen und sie mit den geeigneten Mitteln zu behandeln bezeichnen sie als Aufgabe des Konfliktmanagementsystems. Als Alternative zu reinen "Dispute Resolution Systems", zeichnen Costantino/Merchant ein Bild für interessenbasierende Konfliktmanagementsysteme, welche die Ideen der Organisationsentwicklung (OE) der "Alternative Dispute Resolution" (ADR) und des "Dispute Systems Design" (DSD) integrieren. Da Konflikte die ganze Organisation durchdringen, sollte Konfliktmanagement nach Auffassung von Costantino/Merchant (C/M) auch unbedingt als offenes System gestaltet sein. Als essentiell für ein funktionierendes und weitreichend akzeptiertes

Konfliktmanagementsystem sehen die Autorinnen den Einbezug von "Stakeholdern" in den Erarbeitungsprozess. Dabei sehen sie die Rolle der Praktiker als Begleiter, die gemeinsam mit den und nicht für die Organisation und die Stakeholder interessenbasierte Konfliktmanagementsysteme gestalten.

"In many respects, interest-based conflict management systems design is really the mediation of an entire system. It is the designer acting as a facilitator, providing processes, and otherwise assisting the organization and its stakeholders to work together to fashion their own conflict management system."

Die Praktiker müssen sich wie OE-Entwickler stets dessen bewusst sein, dass sie bereits mit ihrem Betreten des Unternehmens etwas in Bewegung setzen. OE-Entwickler sind sich

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