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Abbildungsverzeichnis.   III

1.  Einleitung.  1

2.  Die Integrationsphase innerhalb eines Transaktionsprozesses  2

3.  Wesentliche Elemente des Post Merger Management (PMM)  5

3.1.  Zieldefinition  5

3.2.  Wahl des Integrationsansatzes.  6

3.3.  Zusammensetzung, Organisation und Aufgaben des Integrationsteams  11

4.  Analyse wesentlicher Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration (PMI)  14

4.1.  Unternehmenskultur.  14

4.2.  Kommunikationsstrategie.  17

4.3.  Personalmanagement  20

4.4.  Wissensmanagement  24

4.5.  Integrationscontrolling  27

5.  Schlussbetrachtung.  30

Literatur  - und Quellenverzeichnis  32

Eidesstattliche  Erklärung.  36

II

Abbildungsverzeichnis.   

Abbildung  1: Post Merger Integration im M A Prozess  

Abbildung  2: Erfolgsfaktoren von M A Transaktionen.  

Abbildung  3: Beispiel einer Zielhierarchie  

Abbildung  4: Integrationsansätze nach Bedarf an Autonomie und  

Interdependenzen..........................................................................   

Abbildung  5: Ansätze zur organisatorischen Verankerung von  

Integrationsprozessen   

Abbildung  6: Akkulturationsformen aus Sicht des akquirierten Unternehmens  

Abbildung  7: Kommunikationsbeziehungen.  

Abbildung  8: Emotionale Reaktionen während eines  

Unternehmenszusammenschlusses   

Abbildung  9: Das Mitarbeiter-Portfolio.  

Abbildung  10: Wissensmanagement-Prozess in der Integrationsphase  

Abbildung  11: Balanced Scorecard des Post Merger Management  

III

1. Einleitung

Trotz der anhaltend angespannten Lage am Finanzmarkt sowie der äußerst restriktiven Kreditvergabehaltung vieler Geschäftsbanken sind vereinzelt Mergers & Acquisitions (M&A) Transaktionen zu beobachten. Nicht zuletzt die Vorstandsvorsitzenden der Akquisiteure werden deswegen in der Fachpresse als mutig bezeichnet, nehmen sie doch Kapital in die Hand und investieren ungeachtet der aktuell düsteren Wirtschaftsprognosen. Gleichwohl ist davon auszugehen, dass diese Manager bedacht vorgehen und antizyklisch, d. h. gegen den allgemeinen Markttrend, agieren. In der jetzigen volkswirtschaftlichen Lage ist eine Vielzahl von Unternehmen unterbewertet und zu einem Bruchteil des Preises zu haben, wie er vor der Krise vorzufinden war. So greifen im Speziellen die Unternehmen zu, denen es aus der Natur der Branche heraus vergönnt ist, intern zu wachsen. 1

Jedoch folgt nach der Planung sowie Durchführung der Transaktion der wesentlich gewichtigere Teil innerhalb eines Akquisitionsprozesses: die Post Merger Integration (PMI). „Making acquisitions work is the last great managerial challenge of the 21st century.“ ² So legen Studien nahe, dass die Gestaltung der Integration als der gewichtigste Erfolgsfaktor einer fruchtbaren M&A Transaktion anzusehen ist. Letztlich scheitern die meisten Unternehmenskäufe eben an diesem Punkt ³ , sodass die angestrebten Cash Flows, bspw. aufgrund des Nichtrealisierens von Synergien, als zu optimistisch anzusehen sind und der Kaufpreis somit im Nachhinein betrachtet zu hoch ausgefallen ist. Um die Integration des hinzugekauften Unternehmens dennoch erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer ausführlichen Planung sowie Analyse der entscheidenden Erfolgskomponenten. Vor allem ist darauf zu achten, dass die betroffenen Mitarbeiter informiert sowie in die Integration aktiv miteinbezogen werden. Denn die größte Barriere innerhalb des Integrationsprozesses, wie näher zu erläutern sein wird, stellt das Nichterreichen von Mitarbeitern dar. Schließlich verleitet die Ungewissheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des neu geschaffenen Gesamtunternehmens viele leitenden Angestellten zum Wechsel. Die vorliegende Seminararbeit ist folgendermaßen aufgebaut: Nachdem zuerst die Abgrenzung der Integrationsphase innerhalb eines Akquisitionsprozesses erfolgt (Kapitel 2), befasst sich das darauf aufbauende 3. Kapitel mit den wesentlichen Elementen des Integrationsmanagements. Im 4. Abschnitt wird schließlich auf die für den Integrationserfolg entscheidenden Faktoren eingegangen. Abgeschlossen wird diese Seminararbeit mit einer

¹ Insbesondere fallen hierdrunter Unternehmen der Rohstoffbranche.

² Jack Welch, ehemaliger Chief Executive Officer (CEO) von General Electric (GE).

³ In einer Studie von Ernst & Young („Handeln wider besseres Wissen“, 2006, S. 20) gaben über 80% der Unternehmensvertreter dies als Grund an, warum die meisten Transaktionen scheitern (Mehrfachnennungen möglich).

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Schlussbetrachtung, in der sowohl die grundlegenden Elemente knapp wiedergegeben werden als auch ein Resümee gezogen wird.

2. Die Integrationsphase innerhalb eines Transaktionsprozesses

Der M&A Prozess lässt sich typischerweise in drei zeitlich aufeinander folgende Phasen Planung, Transaktion und Integration unterteilen. Abbildung 1 stellt diese zusammenfassend dar und skizziert zudem die ihnen jeweils zugeordneten Teilaufgaben.

Quelle: Jansen (2008), S. 249.

Während in der ersten Phase die allgemeine Definition zur Fortentwicklung der Unternehmensstrategie sowie eine Analyse der Konkurrenz und möglicher Übernahmekandidaten vollzogen wird, um damit die allgemeine Tauglichkeit einer Akquisition zu beleuchten, befassen sich die Vertragsparteien in der zweite Phase mit der Informationsgewinnung, der Reduktion möglicher auseinander liegender Interessen ⁴ , der Kaufpreisermittlung sowie den kartell- und vertragsrechtlichen Fragestellungen. Die innerhalb des gesamten Akquisitionsprozesses abschließende Integrationsphase (Phase III) läuft

⁴ Vgl. Wirts (2003), S. 183.

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gewöhnlich mit der Vertragsunterzeichnung an. Jedoch ist es bereits in der Verhandlungsphase zwingend erforderlich, sich über die groben Punkte des PMI-Managements im Klaren zu sein. Denn mit Abschluss der Vertragsverhandlungen bedarf es der Kommunikation der anvisierten Integrationsstrategie sowie der Einleitung nötiger Maßnahmen zur Umsetzung ebendieser. ⁵ Die Integration eines Unternehmens definiert und mobilisiert Veränderung und kann demzufolge als „[…] the making of changes in the functional activity arrangements, organizational structures and systems, and cultures of combining organizations to facilitate their consolidation into a functioning whole” ⁶ beschrieben werden. Sie stellt die letzte, aber auch anspruchsvollste und erfolgsentscheidende ⁷ Phase innerhalb eines Übernahmeprozesses dar. Unter dem Begriff des Integrationsmanagement wird gemeinhin der vom Akquisiteur veranlasste und gelenkte Verlauf „der Veränderung der Leistungserstellung […] zur wechselseitigen Verzahnung der beteiligten Unternehmen in einer übergeordneten Gesamteinheit“ ⁸ verstanden. Die Integrationsphase gliedert sich in die drei Bereiche Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle. Das PMI-Management stellt höchste Ansprüche an das Projektteam ⁹ dar, denn hierbei geht es darum, „die formulierten Wertsteigerungspotenziale in die unternehmerische Praxis umzusetzen.“ ¹⁰ Damit wird deutlich, dass der Integrationsplanung bzw. -konzeption eine gewichtige Rolle zuteil wird. So wird der Gestaltung der Integration eine höhere Bedeutung zugesprochen, als der Existenz einer strategischen Vernunft der Transaktion (Abb. 2).

⁵ Vgl. Vogel (2002), S. 245.

⁶ Pablo (1994), S. 806.

⁷ Vgl. Freund (1992), S. 345.

⁸ Gerpott (1992), S. 319.

⁹ Mit der Planung, Steuerung und Kontrolle wird in der Praxis üblicherweise ein autonomes Integrationsteam betraut, da sich der Projektmanagementansatz als überaus erfolgreich erwiesen hat. Vgl. dazu Wirts (2003), S. 292 sowie Kapitel 3.3.

¹⁰ Vogel (2002), S. 235.

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Quelle: Eigene Darstellung auf Datenbasis Bauch (2004), S. 39.

In der Integrationsplanung geht es u. a. um die Ausgestaltung der Integrationstiefe und somit der Frage nach dem zukünftigen Autonomiegrad des akquirierten Unternehmens. ¹¹ Daneben ist die Definition der Integrationsgeschwindigkeit entscheidend. Generell wird hier zwischen den Ansätzen „Rapid Integration Approach“ und „Go Slow!“ differenziert. ¹² Anhänger zügiger Integrationen rechtfertigen ihr Vorgehen mit der generellen Unsicherheit bei Firmenübernahmen. So soll das Personal auf die aufkommenden Aufgaben im Zusammenhang mit der Integration vorbereitet sowie rasche Ergebnisse präsentiert werden können, wenn das Kundgeben eindeutiger Führungs- und Kommunikationsstrukturen flott vonstatten geht. Empfehlenswert ist der schnelle Integrationsansatz speziell bei solchen Akquisitionen, bei denen der Transfer von nicht dauerhaften Ressourcen eine Rolle spielt, um dadurch dem Verlust dieser Wettbewerbsvorteile zuvorzukommen. Dahingegen birgt der zweitgenannte Ansatz den Vorteil, dass die langsame Integration beim betroffenen Personal die Anpassungs- sowie Lernfähigkeit begünstigt, wodurch sich Verbesserungspotentiale offenbaren lassen. Des Weiteren lassen sich die einzelnen Integrationsmaßnahmen innerhalb einer behutsam durchgeführten Integrationsplanung nützlicher an den Belangen der Stakeholder ausrichten. In der Praxis der Unternehmenszusammenschlüsse vollzieht sich die Integrationsphase je nach Geschwindigkeit der Integration zwischen einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren. 13

¹¹ Siehe dazu ausführlich 3.2. Wahl des Integrationsansatzes.

¹² Vgl. dazu Jansen (2002a), S. 9.

¹³ Vgl. dazu die Beispiele bei Müller-Stewens (2004), S. 43.

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3. Wesentliche Elemente des Post Merger Management (PMM)

3.1. Zieldefinition

Bevor jegliche Maßnahmen, insbesondere M&A Transaktionen, eingeleitet werden können, müssen die in diesem Zusammenhang verfolgten Ziele definiert bzw. abgeleitet werden. Während in der Phase der Konzeption der M&A Strategie Wertsteigerungspotenziale sowie die Realisierung von externem Wachstum ausschlaggebend waren und bei der Bewertung des Zielunternehmens Kostensynergien hinreichend berücksichtigt wurden, so erfolgt die planmäßige, einschneidende Zielrealisierung erst im Integrationsprozess. ¹⁴ Damit die übergeordneten Ziele der M&A Transaktion auch im Integrationsmanagement hinreichend berücksichtigt werden, ist die Integrationsplanung als eine alle drei Phasen des M&A Prozesses berührende Querschnittsaufgabe auszufassen (Siehe Abb. 1). Die formulierten Integrationsziele sollten sich demnach stets am vorangestellten Zweck des Unternehmenszusammenschlusses ausrichten: Während sich die Motive und Ziele einer Transaktion im Allgemeinen an den strategischen Zielen des Unternehmen orientieren, so sollten die untergeordneten Ziele des Integrationskonzeptes ebenso aus den ihnen übergeordneten Transaktionszielen hervorgehen ¹⁵ , sodass sich eine hierarchische Zielkonstellation ergibt (Vgl. Abb. 3).

Quelle: Eigene Darstellung

¹⁴ Vgl. Jansen (2008), S. 318.

¹⁵ Vgl. Wirtz (2003), S. 276.

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