Why are they so unloved? On the competence of older employees in

comparison to their younger colleagues

· Competence · elderly employees

Summary

Due to demographic change, the proportion of older employees

in Germany and other European countries is continuously increasing. This group of employees is often associated with a threat to companies’ innovation and growth potential. The present study examined to what extent older employees’ competencies actually differ from those of their younger colleagues. A company’s competitive capacity depends on its ability to develop and deploy employees’ competencies (Donovan, Hannigan & Crowe 2001). Human resources have become the ‘first value’ of a company in an economy based on

service and knowledge (Rohs 2002). Competencies which are considered important, such as performance capability, creativity, and open-mindedness about change, are mostly attributed to younger employees. Older employees presumably suffer from a reduced performance and learning ability and readiness, even though they are appreciated for their routine, loyalty, and reliability (Bellmann et al. 2003). Those positive characteristics are primarily seen in companies’ own older employees, whereas prejudice prevails concerning elderly applicants. As a result, persons beyond 40 rarely find new

employment (Vogelskamp & Günter 2005). Gerontological research has been opposing to the prejudiced idea of a general loss of efficiency for a long time (see Aronsson & Kilbom 2001). The present research centered on the question if there are differences in competence facets between older and younger employees. In addition to self-reports of competence, objective competence data were collected.

Job-related competence can be pragmatically subdivided into

four areas (see Heyse & Erpenbeck 1997; Sonntag & Schaper 1992): professional competence (organizational/process knowledge, problem perception, and solution development), methodological competence (flexible use of cognitive skills, e.g. task assignment or decision making), social competence (communicative and cooperative self-organization for the successful development/ realization of goals in social interactions), and personal competence (participation, Practical Relevance assuming responsibility/initiative, interest in change, and self management).

In the present study, competence was assessed via self-reports

as well as in the context of optimization tasks, in keeping with the idea that competencies should be tested in the actual job situation (see Kauffeld 2000; 2006a). Concerning self-report, employees’ self-concepts of their competence were assessed with a standardized questionnaire by Sonntag and Schäfer-Rauser (1993). Furthermore, the Cassel Competence Grid (CCG; Kauffeld 2000; 2006a) was applied. The CCG measures groups’

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nen Unternehmen zugesprochen. Auf Globalisierung, verschärfter Wettbe- werb und die Entwicklung der Informationstechnologien haben das Paradigma für den Unternehmenserfolg von kapitalintensiven Produktionsanlagen zu immateriellen Kompetenzen verschoben. Die entscheidende Quelle für die Wettbewerbsfähigkeit in Firmen ist ihre Fähigkeit, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu entwickeln und zu nutzen (Donovan, Hannigan & Crowe 2001). Die ,Human Resources’ sind der „First Value“ eines Unternehmens und damit der entscheidende Faktor, um sich in einer auf Dienstleistung und Wissen basierenden Wirtschaft durchzusetzen (Rohs 2002). Die Annahme des „Scientific Managements“ (Taylor 1911), Mitarbeiter seien beliebig ersetzbar und austauschbar, wird durch die Erkenntnis abgelöst, „dass Mitarbeiter im wahrsten Sinne ,wertvoll’ sind -und dass dieser Wert sogar gemessen, ren Unternehmen werden kaum geanalysiert und gesteigert werden kann“

(Wucknitz 2002, 2). Die Kompetenz der Mitarbeiter wird zum Wettbewerbsfaktor, dem eine initiierende und limitierende Größe in der Organisation zukommt. Kompetenzen werden zum Schlüssel für den zukünftigen Erfolg des Einzelnen, der Unternehmen und sogar der Gesellschaft (Kauffeld 2006 a). Mit der demografischen Wende am Arbeitsmarkt, mit der Unternehmen darauf angewiesen sein werden, auch ältere Mitarbeiter zu beschäftigen, wird eine Bedrohung der Wettbewerbsfähigkeit, des Innovations- und Wachstumspotenzials verbunden. Ältere Mitarbeiter werden weniger „geliebt“: Sie gelten als weniger leistungsfähig, zu teuer, mit veralteten Qualifikationen, nicht mehr motiviert und motivierbar. Attribute wie Kreativität, Aufgeschlossenheit Neuem, Belastbarkeit, und Flexibilität, mit denen zukünftige Anforderungen schung seit langem (vgl. Aronsson & bewältigt werden sollen, werden vor

allem jüngeren Mitarbeitern zugesprochen (Koller & Gruber 2001). Die Kompetenzen der Älteren werden in Frage gestellt. Ob sich ältere Mitarbeiter aber tatsächlich von ihren jüngeren Kollegen in der gleichen Arbeitseinheit hinsichtlich ihrer Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz unterscheiden, ist weitgehend ungeklärt. Dies gilt insbesondere für die Bewältigung von Aufgaben mit Innovationspotenzial.

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stellung zu definieren (vgl. auch Bellmann et al. 2003). Um gültige Aussagen über Kompetenzunterschiede treffen zu können, sollten die Mitarbeiter neben der Ausübung vergleichbarer Tätigkeiten denselben organisationalen Rahmenbedingungen (Organisationsstruktur, -kultur, Managementmethoden, Führungsverhalten, etc.) ausgesetzt sein, da diese einen Einfluss auf die Kompetenz der Mitarbeiter haben könnten (z. B. Kauffeld 2006b). An Studien dieser Art mangelt es.

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Wie können Kompetenzen definiert

werden? Im Unterschied zum formalisierten Qualifikationsprofil, das mit Prüfungen zum Abschluss von Bildungsgängen dokumentiert und nachgewie-Bewältigung aktueller Optimierungs- sen werden kann, wird Kompetenz definiert als das, „was ein Mensch wirklich kann und weiß“ (Weinberg 1996, S. 3). Die berufliche Handlungskompetenz als eine wesentliche Leistungs-voraussetzung lässt sich pragmatisch in die vier Kompetenzbereiche Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz unterteilen (vgl. auch Heyse & Erpenbeck 1997; Sonntag & Schaper 1992). Eine Unterteilung in die drei Facetten Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz findet sich in nahezu allen strukturieren, die „richtigen“ Fragen zu Überlegungen zur Kompetenz und stellen, neue Lösungswege zu finden Kompetenzentwicklung (z. B. Sonntag und dabei systematisch und metho- 3.1 Kompetenzmessung & Schäfer-Rauser 1993). Die Selbst-disch angemessen vorzugehen. Die kompetenz findet in neueren Überle-Bewältigung von Optimierungsauf-

gungen zunehmend Beachtung. Kompetenz wird hier verstanden als ein mehr oder weniger differenziertes System von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissensbeständen, die eine Person befähigen, bei der Bewältigung von konkreten sowohl vertrauten als auch neuen Arbeitsaufgaben erfolgreich zu agieren und zu reagieren (Kauffeld 2006a). Was im Einzelnen unter diesen Kompetenzfacetten verstanden wird, variiert in Abhängigkeit von theoretischen Prämissen und praktischen Er-fordernissen. Im vorliegendem Verständnis sind unter der Fachkompetenz organisations-, prozess-, aufgaben- und arbeitsplatzspezifische berufliche Fertigkeiten und

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