Typologische Betrachtung zu Arbeitstätigkeit, Personalentwicklung und Befinden des Personals in Call Centers

Marc Baumgartner und Ivars Udris
Institut für Arbeitspsychologie der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich
 

Typologische Betrachtung zu Arbeitstätigkeit, Personalentwicklung und Befinden des Personals in Call Centers

· Call Center Tätigkeit · Aus- und Weiterbildung · Personalentwicklung · Arbeitszufriedenheit

Zusammenfassung

Untersuchungen in 14 Schweizer Call Centers (CC) erbrachten vier CC-Typen, die sich hinsichtlich Arbeitstätigkeiten der Call Center Agents (CCA), Personalstruktur und Kompetenzentwicklung stark unterscheiden. Dies hat auch Auswirkungen auf das Befinden der CCA. Arbeitszufriedenheit, Commitment mit dem Unternehmen und Fluktuationstendenz sind abhängig vom CC-Typ. Daraus werden Perspektiven für die Zukunft der CC-Arbeit aufgezeigt.

Praktische Relevanz

Eine typologische Unterscheidung der Arbeitstätigkeiten in Call Centers zeigt Konsequenzen auf für die Gestaltung und Organisation der Arbeitsaufgaben, für die Aus- und Weiterbildung und Personalentwicklung.

1 Problemlage und Fragestellungen

Parallel zur dynamischen Entwicklung und zunehmenden Bedeutung der personenbezogenen Dienstleistungen ist eine Zunahme psychologischer Forschung in diesen Tätigkeitsbereichen zu beobachten. Dies trifft ebenfalls auf den Bereich der “Telefonarbeit” zu, der sich in der Call Center-Branche organisiert hat. 1.1 Typologie und Personalstrukturen Viele Untersuchungen zu Call Centers (CC) beschränken sich auf eine Differenzierung anhand der Kommunikationsrichtungen: Inbound-CC (eingehende Anrufe) vs. (Anrufe aus dem CC hinaus). Eine weitere gängige Unterscheidung von CC ist diejenige der organisatorischen Zuordnung: Inhouse-CC (firmeninterne CC) vs. externe CC-Dienstleister. Differenziertere Unterscheidungen nach der Art der Tätigkeiten der Call Center AgentInnen (CCA) kommen jedoch nur selten vor (vgl. Bittner, Schietinger & Weinkopf 2002). Zwischen den verschiedenen CC bestehen jedoch große Unterschiede in Bezug auf deren Auftrag, Mitarbeiterstruktur, Branchenzugehörigkeit, technischer Entwicklungsstand, Kundensegment, etc. Einzig die Tatsache, dass sie eine telefonische Dienstleistung gegenüber Kunden erbringen, ist allen gemeinsam.

In unserem Projekt CALL (Baumgartner et al. 2002; Baumgartner & Udris 2003; Udris & Baumgartner 2003) war es ebenfalls ein Anliegen, der Unterschiedlichkeit der CC-Branche Rechnung zu tragen. Es stellten sich dabei die folgenden Fragen:

Welches sind die Haupttätigkeiten und welches die Nebentätigkeiten der CCA? Wie kann anhand dieser Tätigkeiten sowie der Kommunikationsrichtung Inbound vs. Outbound-Anrufe eine sinnvolle Typendifferenzierung stattfinden?

Wie sehen die Personalstrukturen in den identifizierten Typen aus?

Welches sind die wichtigsten Gründe für die Berufswahl als CCA?

1.2 Personalentwicklung

Das schnelle Wachstum der CC-Branche hatte dazu geführt, dass in den letzten Jahren vor allem junge, branchenfremde CCA eingestellt wurden. Um diese neuen Mitarbeitenden entsprechend den an sie gestellten Anforderungen auszubilden und zu entwickeln, wurden zu Beginn oftmals nur geringe zeitliche und finanzielle Ressourcen eingesetzt. Viele CCA waren den Belastungen eines CC-Arbeitsplatzes nicht gewachsen und verließen das Unternehmen oder wechselten intern die Stelle. Hinzu kommen die rasche Entwicklung in der Technik und des CC-Marktes in Richtung multimedialer Contact Centers, welche neue Herausforderungen aber auch Risiken für die CC-Betreiber sowie für die CC-Mitarbeitenden bergen. Mit der Zunahme des Konkurrenzdrucks auf dem CC-Markt nimmt die Bedeutung der Mitarbeitermotivation und -bindung zu. Attraktive Arbeitsplatzbedingungen, gute Qualifizierungsmöglichkeiten und motivierende Karrierepläne können dabei wichtige Ansatzpunkte sein (Schmitz 2001). Die Entwicklung von kompetenten und leistungsfähigen CCA ist jedoch mit hohem zeitlichem und finanziellem Aufwand verbunden. Die CC-Betreiber scheuen jedoch oftmals diesen Aufwand, da die Rentabilität der Investitionen angesichts der hohen Fluktuationsraten kaum gewährleistet ist. Zudem stellen sich die CC-Betreiber berechtigterweise die Frage, inwiefern CCA qualifiziert und weitergebildet werden sollen, wenn in den für CC typischen flachen Hierarchiestrukturen kaum Aufstiegsmöglichkeiten bestehen. Aufstiegschancen ergeben sich fast ausschließlich, wenn das CC wächst. Grundsätzlich gibt es im CC drei Entwicklungsmöglichkeiten (Schmitz 2001; Haas 2000).

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