Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

1  EINLEITUNG  4

2  GRUNDLEGENDE ORGANISATORISCHE EINORDNUNG  5

2.1  Management  5

2.2  Informationsmanagement  5

2.3  IT-Controlling  6

3  IT-BALANCED SCORECARD  7

3.1  Zweck und Zielsetzung  7

3.2  Entwicklung und Implementierung  9

3.3  Aufbau  12

3.3.1  Finanzwirtschaftliche Perspektive  13

3.3.2  Kundenperspektive  14

3.3.3  Interne Prozessperspektive  14

3.3.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  15

3.3.5  Lieferantenperspektive  15

3.3.6  Innovationsperspektive  16

4  VOR- UND NACHTEILE DER IT-BALANCED SCORECARD  17

5  FAZIT  18

LITERATUR  - UND QUELLENVERZEICHNIS  19

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Merkmale des IT-Controllings.  

Abbildung  2: Beispielhafte Ursache-Wirkungskette  

Abbildung  3: Entwicklungsstufen einer Balanced Scorecard  

Abbildung  4: Ableitung der Elemente der IT-Balanced Scorecard im Gesamtunternehmenskontext  

Abbildung  5: Phasenmodell für die Einführung eine IT-Balanced Scorecard  

Abbildung  6: Schematischer Aufbau der klassischen Balanced Scorecard  

1 Einleitung

Unternehmen im 21. Jahrhundert sehen sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber: Hohe Marktsättigung, Wettbewerbs- und Preisdruck mit einhergehenden geringen Margen, zunehmende Bedeutung von alternativen Absatzkanälen, zunehmende Digitalisierung der Geschäftsprozesse, Abnahme der Fertigungstiefe und zunehmende Internationalisierung. ¹ Dementsprechend ist es für diese Unternehmen von höchster Wichtigkeit, eine effektive Unternehmensstrategie zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu entwickeln und diese anschließend in effiziente, kontrollier- und steuerbare Geschäftsprozesse umzusetzen. Als Instrument für die Überführung der strategischen Ziele in zielgerichtete operative Maßnahmen hat sich auf Gesamtunternehmensebene die sogenannte Balanced Scorecard etabliert.

Des Weiteren können die genannten Geschäftsprozesse von Unternehmen heutzutage nicht mehr ohne Berücksichtigung der Abhängigkeit von der Informationstechnik (IT) betrachtet werden: Die Anforderungen an Informationssysteme und Unternehmenübergreifende Prozessketten steigen stetig, ebenso deren Komplexität. Daher muss die IT-Strategie an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden (das sogenannte Business/IT-Alignment), sowie ebenfalls in effiziente, kontrollier- und steuerbare IT-Prozesse überführt werden. Das Instrument Balanced Scorecard kann hierzu als bereichsspezifische Variante, der IT-Balanced Scorecard, genutzt werden.

Im Folgenden soll zu Beginn eine organisatorische Einordnung des Untersuchungsge-genstandes vorgenommen werden (Kapitel 2).

Anschließend werden Zweck und Zielsetzung, Aspekte der Entwicklung und Implementierung der IT-Balanced Scorecard dargestellt sowie Vorschläge für den Aufbau vorgestellt (Kapitel 3).

Abschließend werden Vor- und Nachteile des Einsatzes einer IT-Balanced Scorecard erörtert (Kapitel 4) und die Erkenntnisse dieser Arbeit im Rahmen eines Fazits zusammengefasst (Kapitel 5).

Ergänzend werden in der Anlage verschiedene Softwarelösungen vorgestellt, die bei der Entwicklung und Implementierung einer IT-Balanced Scorecard unterstützen können.

¹ Vgl. Becker und Schütte (2004), S. 1-30 sowie KPMG (2006), S. 14-50.

2 Grundlegende organisatorische Einordnung

2.1 Management

Unternehmen lassen sich als komplexes, sozio-ökonomisches System beschreiben, deren Aktivitäten sich im Spannungsfeld zwischen Beschaffungs- und Absatz-, Geld-und Kapitalmärkten sowie der öffentlichen Hand angesiedelt sind. ² Sie sehen sich einer zunehmenden Dynamik und Komplexität von Umweltveränderungen gegenüber. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Außenbeziehungen und an die Binnenstruktur der Unternehmen. ³ Um diesen Anforderungen effektiv zu begegnen, muss das System Unternehmen zielorientiert gestaltet, gelenkt und entwickelt werden. Diese Aufgabe wird als Management ⁴ bezeichnet. Es lassen sich drei Stufen des Managements identifizieren: das normative Management (Im Vordergrund stehen generelle Ziele, Prinzipien, Normen und Spielregeln zur Ermöglichung der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens), das strategische Management (Im Vordergrund steht die Frage nach der Effektivität eines Unternehmens) und das operative Management (Im Vordergrund steht die Frage nach der Effizienz eines Unternehmens). ⁵ Im Rahmen dieser Arbeit sind insbesondere das strategische Management und dessen operative Umsetzung von Bedeutung.

Strategisches Management besteht aus den Teilsystemen strategische Planung und Kontrolle, Informationen, Organisation, Unternehmenskultur und strategischen Leistungspotenzialen und sorgt für deren Gestaltung und gegenseitige Abstimmung. ⁶ Im Fortgang dieser Arbeit sollen insbesondere die Aspekte strategische Planung und Kontrolle betrachtet werden unter Berücksichtigung der Tatsache, dass beide Aspekte informationsverarbeitende Aktivitäten darstellen.

2.2 Informationsmanagement

Informationsmanagement sorgt durch Bedarfsanalyse, Beschaffung und Verarbeitung von externen und internen Informationen sowie dem Einsatz sinnvoller Instrumente für eine effektive Unterstützung der strategischen Managementtätigkeit. ⁷ Das Informationsmanagement muss die Frage beantworten, welche IT-orientierten Maßnahmenbündel in welcher Ausprägung für das jeweilige Unternehmen notwendig und sinnvoll sind. Dazu muss eine IT-Strategie entwickelt und mit der Unternehmensstrategie abgestimmt werden. Die IT-Strategie formuliert den zukünftigen Sollzustand, benennt Handlungsbedarf, Handlungsoptionen und Verantwortungsträger, definiert

² Vgl. Busse von Kolbe und Laßmann (1991), S. 15-25.

³ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 7-10.

⁴ Die Fachliteratur unterscheidet zwischen dem Managementbegriff im institutionellen und funktionalen Sinne, z. B. bei Staehle (1991), S. 71. Im Rahmen dieser Arbeit steht die funktionale Bedeutung im Vordergrund.

⁵ Vgl. Bleicher (2004), S. 80-86.

⁶ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 10-21.

⁷ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 263-265.

Ziele, Maßnahmen und Messgrößen. ⁸ Aus den Vorgaben der IT-Strategie ergeben sich anschließend IT-Architektur, IT-Infrastruktur und IT-Services. ⁹ Die Abstimmung von Unternehmens- und IT-Strategie ist jedoch nicht als einmalige Tätigkeit zu verstehen, sondern unter dem Begriff Business/IT-Alignment als ständiger Prozess anzusehen, der durch entsprechende organisatorische Strukturen und Methoden zwischen den Fachbereichen und der IT zu institutionalisieren ist. ¹⁰ Im Folgenden soll hierzu als wichtige organisatorische Struktur das IT-Controlling vorgestellt werden.

2.3 IT-Controlling

Controlling, wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert. ¹¹ Weitverbreitet ist die Ansicht, dass Controlling zur „Führung, […] Planung und Kontrolle, sowie Informations-versorgung“ ¹² dient.

Ein Subsystem des Controllings stellt das IT-Controlling dar. IT-Controlling dient der Erreichung der Formalziele (Effektivität und Effizienz) und der Sachziele (Qualität, Funktionalität und Termintreue) des Informationsmanagements. Es wird als Steuerungs- und Koordinationsfunktion des Informationsmanagements verstanden und hilft als Führungsaufgabe bei Zieldefinition, -steuerung und -erfüllung. ¹³ Dazu nutzt das IT-Controlling verschiedene strategische und operative Methoden zur Unterstützung des Business/IT-Alignment, die in Abbildung 1 unter „Zielsteuerung“ aufgeführt sind. 14

Abbildung 1: Merkmale des IT-Controllings 15

Im Folgenden soll nun die strategische Methode „IT-Balanced Scorecard“ vorgestellt werden.

⁸ Vgl. Gadatsch und Mayer (2006), S. 75.

⁹ Vgl. Krcmar (2005), S. 284.

¹⁰ Vgl. Böhm und Goeken und Johannsen (2009), S. 7-10.

¹¹ Vgl. Becker und Winkelmann (2006), S. 4f.

¹² Quelle: Horváth (2003), S. 5.

¹³ Vgl. Krcmar (2005), S. 420f. sowie Gadatsch und Mayer (2006), S. 31-34.

¹⁴ Gadatsch und Mayer (2006), S. 44-47, sowie Vgl. Becker und Winkelmann (2006), S. 389f.

¹⁵ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gadatsch und Mayer (2006), S. 44-47.