414 Tobias Griess, Otto Grosskopf, Silvia Sprecher Reisbeck, Oliver Strohm und Urs Wanner Spielplan müssen diese Aufgaben im Rahmen knapper Zeiträume erfüllt wer-den. Dabei spielen Aspekte von Sicherheit und Sicherheitsmanagement für Künstler und Publikum eine ebenfalls wichtige Rolle. Insgesamt stellt dies sehr hohe Anforderungen an die 59 Mitarbeiter der Bühnentechnik.

2 PROBLEMSTELLUNG: DIE ALTE STRUKTUR UND DAS ALTE ARBEITSZEITMODELL 2.1 Die alte Organisations- und Führungsstruktur

Die bisherige Organisations- und Führungsstruktur der Bühnentechnik ist in Bild 2 dargestellt. Die vier Bühnenmeister arbeiten dabei stückbezogen, d.h. die bühnentechnische Verantwortung für die einzelnen Opern-, Operetten- oder Ballettaufführungen sind auf die vier Bühnenmeister aufgeteilt. Dies beinhaltet, dass ein Bühnenmeister im Verlauf einer Woche unterschiedliche Schichtgruppen betreut. Die Schichtgruppen, die in der alten Organisation aus jeweils 12 Mitarbeitern (10 Mitarbeiter plus je ein Vorhangzieher und ein Maschinenmeister) bestanden, wurden von je einem Seitenmeister Links und einem Seitenmeister Rechts während der Aufführungen gesteuert. Die einzelnen Mitarbeiter einer Schichtgruppe waren fest der linken oder der rechten Seite der Bühne zugeteilt. Diese Seitenaufteilung sollte gewährleisten, dass jeder Mitarbeiter die Abläufe und Handgriffe während den Aufführungen mit hoher Routine ausführen kann.

2.2.1 Das alte Arbeitszeitmodell

Die Wochenarbeitszeit beträgt im Opernhaus Zürich 42 Stunden. Der Arbeitseinsatz eines Bühnenarbeiters bestand bislang aus dem folgenden Turnus von Arbeits- und Freitagen in einem 3-wöchigen Rhythmus: Bild 2:

Alte Organisations- und

Führungsstruktur der

Bühnentechnik

Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells und einer optimierten Arbeitsorganisation 415 ♦ 8 Tage arbeiten

♦ 2 Tage frei (variabel, in der Regel Do und Fr) ♦ 7 Tage arbeiten

♦ 4 Tage frei (langes Wochenende, Sa bis Di)

Zur Abdeckung der erforderlichen Personalressourcen auf der Bühne wurde im folgenden Schichtbetrieb gearbeitet: 1. Schicht 7:30 - 12:00 und 14:00 - 23:00 Uhr

2. Schicht 3. Schicht

Die Schichtgruppen durchliefen die Schichten von der 1. über die 2. zur 3. Schicht in einem - wie dargestellt - 8-2-7-4-Modell. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass die Bühnentechnik neben dem Aufführungsbetrieb auch einen sehr anspruchsvollen Probenbetrieb unterstützt. Damit ist ein kontinuierlicher, zum Teil stark schwankender Kapazitätsbedarf verbunden. Mit dem skizzierten Arbeitszeitmodell waren für die Bühnenmitarbeiter häufig 13 Arbeitsstunden am Tag und mehr verbunden.

2.3

Die skizzierten Organisations- und Führungstrukturen und das Arbeitszeitmodell beinhalteten vor allem die folgenden Probleme (vgl. Baillod et al. 1997): Systembezogene Problembereiche: ♦ teilweise Überkapazitäten auf der Bühne ♦ hohe Arbeitskosten durch Überstunden ♦ eingeschränkt flexible Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter ♦ Konkurrenzdenken zwischen den einzelnen Schichtgruppen ♦ Eingeschränkte Berücksichtigung des Prozesszusammenhangs zwischen den Schichtgruppen

♦ unkoordinierte Arbeitseinsatz- und Pausenregelungen während des Tages

416 Tobias Griess, Otto Grosskopf, Silvia Sprecher Reisbeck, Oliver Strohm und Urs Wanner Individuelle Problembereiche: ♦ zum Teil sehr lange Tagesarbeitszeiten ♦ hohe psychische und physische Belastungen für die Mitarbeiter ♦ eingeschränkte Erholungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter durch zum Teil sehr kurze Ruhezeiten

♦ eingeschränkte Möglichkeiten für die Mitarbeiter zur Teilnahme und Gestaltung ihres ausserberuflichen Lebens

Die skizzierten mitarbeiterbezogenen und betrieblichen Probleme waren den Verantwortlichen zwischenzeitlich hinreichend bekannt. Das Inkrafttreten eines neuen Arbeitsgesetzes in der Schweiz im Jahre 2000 war daher der Anlass dafür, diese Probleme zu reduzieren und eine gesetzeskonforme Arbeitszeitregelung einzuführen. Dies war mit anspruchsvollen Anforderungen verbunden, da das neue Arbeitszeitgesetz u.a. die folgenden Vorgaben beinhaltet: Höchstarbeitszeiten von 45 bzw. 50 Arbeitsstunden pro Woche ♦

Tägliche Ruhezeit von mindestens 11 Stunden ♦

Neuregelung der Sonntagsarbeit ♦

Mit diesem Arbeitsgesetz ist auch die Philosophie verknüpft, Arbeitszeiten und Überstunden zu reduzieren sowie den Zeitwohlstand der Beschäftigten und den Beschäftigungsstand in den Unternehmen zu erhöhen.

3 ZIELE UND VORGEHEN

Eine Projektgruppe des Opernhauses, die sich aus dem kaufmännischen Direk-tor, der Personalleiterin, dem Technischen Direktor, einem Bühnenmeister und einer Vertreterin der Gewerkschaft GBI zusammensetzte, leitete das Projekt mit dem folgenden Zielrahmen:

Entwicklung eines neuen Arbeitszeitmodells, das ... ♦ die gesetzlichen Vorgaben erfüllt,

♦ den Anforderungen des Opernhauses Rechnung trägt, d.h. einen kontinuierlichen und reibungslosen Bühnenbetrieb gewährleistet sowie ♦ die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt.

Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells und einer optimierten Arbeitsorganisation 417

Im weiteren wurden dazu in der Projektgruppe die folgenden Prinzipien und Konkretisierungen vorgenommen bzw. Vereinbarungen getroffen: ♦ keine Überstunden bei normalem Proben- und Spielbetrieb ♦ optimale Produktivität im Rahmen der täglichen Arbeitszeit ♦ keine Eingrenzung des Probenbetriebs durch das Arbeitszeitmodell ♦ flexible Anpassung der Kapazitäten im Rahmen der täglichen Betriebszeit ♦ regelmäßig wiederkehrende, gleiche Arbeitszeiten und Ruhetage für die Mitarbeiter

♦ Sozialverträglichkeit von Arbeitsbeginn und -ende

Durch die fachliche Initiative des Bühnenmeisters wurde schließlich ein Modell erarbeitet, das einen 4-2-Rhythmus über 6 Wochen und eine Arbeitsorganisation mit neu 9 Teams mit je 5 Mitarbeitern vorsah (die Lösungen werden in Abschnitt 5 „Planungs- und Gestaltungsergebnisse“ detailliert dargestellt). Dieser Vorschlag löste sowohl in der Projektgruppe als auch bei den Mitarbeitern intensive Diskussionen aus, da er u.a. eine Anpassung des Gesamtarbeitsvertrages (GAV) erforderte, was seitens der Gewerkschaft zunächst Zurückhaltung auslöste. Zudem kritisierten die Mitarbeiter die unregelmäßigere Verteilung der freien Sonntage sowie den Wegfall des langen Wochenendes, die mit dem neuen Modell verbunden waren.

Vor diesem Hintergrund entstand das Bedürfnis, externe und neutrale Fachpersonen beratend beizuziehen. Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) in Zürich, erhielt schließlich den Auftrag, das vorgeschlagene Modell aufgrund arbeitswissenschaftlicher Kriterien und Erfahrungen zu bewerten und zu optimieren sowie den Einführungsprozess zu begleiten.

Im Rahmen einer Informationsveranstaltung vor der Belegschaft zum angedachten Modell wurde für das iafob dabei deutlich, dass zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite zu diesem Zeitpunkt kein Konsens bestand und daher eine weiterführende Reflexion und Entwicklung des Modells und der neuen Arbeitsstrukturen erforderlich waren. Im weiteren wurde daher zwischen der Projektgruppe und dem iafob der in Tabelle 1 dargestellte Ablaufplan vereinbart.

Aus Tabelle 1 ist ersichtlich, dass mit dem Vorgehen u.a. über eine erweiterte Projektgruppe eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter eingelöst werden sollte

418 Tobias Griess, Otto Grosskopf, Silvia Sprecher Reisbeck, Oliver Strohm und Urs Wanner

Tabelle 1:

Vorgehen zur

Einführung des neuen

Arbeits-/Arbeitszeit-modells

im Bereich der

Bühnentechnik

bei der Optimierung des neuen Arbeits- /Arbeitszeitmodells stärker mitzuwirken. Zudem sollte eine hinreichende Präzisierung und Formalisierung der neuen Arbeitsbedingungen sowie eine adäquate Vorbereitung der Mitarbeiter auf diese neuen Arbeitsbedingungen erreicht werden.

Bezüglich einer ganzheitlichen Optimierung wurden beispielhaft dazu die folgenden Alternativlösungen zum 4-2-Modell eruiert (vgl. Gärtner et al. 1998): ♦ Vergrößerung der Teams bei zeitgleicher Reduktion der Anzahl Teams (u.a. 6 Teams mit 7-8 Mitarbeitern; 5 Teams mit 9 Mitarbeitern) ♦ Erhöhung der täglichen Arbeitszeiten auf 9 bis 10 Stunden anstatt 8 Stun- den