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Einen anderen Weg beschritt die betriebliche Gesundheitsförderung bei der soziale und individuelle Ressourcen im Zentrum des Interesses stehen (vgl. Badura et al. 1997). Hier soll die betriebliche Gesundheitssituation insbesondere durch Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen verbessert werden. Die betriebliche Gesundheitsförderung geht von einem breiten, ressourcen-orientierten Gesundheitsverständnis aus (vgl. Greiner 1998), das eine erweiterte Problemsicht ermöglicht. Allerdings hemmen die nach wie vor unzureichende Systematisierung der entsprechenden Ansätze (vgl. Breucker 1998) sowie die fehlende gesetzliche Verankerung die Verbreitung. Sowohl der Arbeits- und Gesundheitsschutz als auch die betriebliche Gesundheitsförderung konnten in der Vergangenheit wichtige Erfolge erzielen. Allerdings stoßen sie in jüngerer Zeit immer mehr an Grenzen, da sie den Problembereich Gesundheit aus einer isolierten Sicht betrachten (vgl. Kerkau 1997; Pischon & Liesegang 1997) und damit nicht immer eine ausreichende Verknüpfung mit dem Tagesgeschäft eines Unternehmens sicherstellen können. Neuere Konzepte des betrieblichen Gesundheitsmanagements zeigen Wege auf, wie sich diese Defizite überwinden lassen. Sie gehen von einem erweiterten Gesundheitsbegriff aus und verstehen Gesundheit insbesondere auch als Managementaufgabe. Ihr mehrdimensionaler Ansatz ist gleichzeitig auf die Verhältnisse in der Arbeitswelt und das Verhalten der Mitarbeiter ausgerichtet. Hierdurch lassen sich dauerhafte Erfolge bei der Verbesserung der betrieblichen Gesundheitssituation leichter realisieren.

Versucht man den Begriff “betriebliches Gesundheitsmanagement” zu bestimmen, so lässt sich folgende Definition heranziehen: Ein betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein spezielles Führungssystem, welches zum Ziel hat, die betriebliche Gesundheitssituation im Rahmen kontinuierlicher Verbesserungsprozesse nachhaltig zu fördern. Hierzu muss ein geeignetes Gesundheitsmanagementsystem aufgebaut, in das Tagesgeschäft integriert, gelenkt und weiterentwickelt werden. Der Begriff “integriert” bringt dabei zum Ausdruck, dass die Anstrengungen einer Organisation nicht darauf abzielen dürfen, lediglich ein “weiteres Managementsystem” zu schaffen. Vielmehr muss die Gesundheit als integraler Bestandteil eines betrieblichen Managementsystems verstanden und auf die organisationsspezifischen Bedingungen abgestimmt werden (Thul 2003).

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Ein wesentliches Gestaltungsmerkmal ist darin zu sehen, dass Ansätze des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der betrieblichen Gesundheits- förderung im Rahmen eines entsprechenden Managementsystems systema-

Betriebliches Gesundheitsmanagement - Ziele, Kennzeichen und praktische Umsetzung tisch miteinander verknüpft werden (vgl. Thul & Zink 1999). Managementsysteme dienen der ergebnisorientierten Führung und umfassen alle organisa-torischen Maßnahmen, die geeignet sind, das Erreichen eines definierten Ziels zu unterstützen (vgl. Schwaninger 1994).

Ein betriebliches Gesundheitsmanagement muss auf einem offenen Systemansatz basieren (v. Bertalanffy 1981), bei dem auch die Beziehungen zur Unternehmensumwelt betrachtet werden. Dies bedeutet letztlich, dass - im Sinne einer Stakeholder-Orientierung - den Interessen unterschiedlichster interner und externer Anspruchsgruppen Rechnung zu tragen ist (z. B. Mitarbeiter, Unternehmensleitung, Gesetzgeber, Kunden etc.).

Die Vielzahl der zu berücksichtigenden Zielgruppen, die Breite der daraus resultierenden Verbesserungsmaßnahmen und die Notwendigkeit Managementprinzipien bei deren Umsetzung zu beachten, haben unmittelbare Konsequenzen für die Art und Weise wie Prozesse innerhalb eines betrieblichen Gesundheitsmanagements abzuwickeln sind. So müssen Aktionen zur Verbesserung der Gesundheit zum einen in ein Gesamtkonzept eingebunden werden, um eine systematische Abstimmung von Einzelmaßnahmen sicherzustellen. Zum anderen dürfen die entsprechenden Aktivitäten nicht losgelöst vom sonstigen betrieblichen Geschehen entwickelt und umgesetzt werden. Vielmehr muss eine Integration in die allgemeinen Managementprozesse stattfinden, um Zielkonflikte mit dem Tagesgeschäft zu verhindern beziehungsweise zu minimieren. Eine Konsequenz, die sich hieraus ergibt, ist die Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung. So zeichnet sich ein strategisches verankertes Gesundheitsmanagement nicht nur durch seine langfristige Orientierung aus, vielmehr ermöglicht die systematische Analyse relevanter Faktoren und Rahmenbedingungen im Unternehmen beziehungsweise im Unternehmensumfeld die Antizipation von Entwicklungen, was wiederum erweiterte Handlungsspielräume in Bezug auf die Gesundheit im Unternehmen erschließt. Ein wesentliches Merkmal managementorientierten Handels ist die regelmäßige Überprüfung der Effizienz und Effektivität realisierter Maßnahmen. Hierzu müssen geeignete Regelkreise etabliert (vgl. Bleicher 1999) und entsprechende Kennzahlensysteme zur Steuerung aufgebaut werden, welche wiederum wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse sind. Auch für den Bereich der Gesundheit ist ein solcher Ansatz wichtig. Nur wenn regelmäßig überprüft wird, ob realisierte Maßnahmen (z. B. auch unter veränderten Rahmenbedingungen) noch wirkungsvoll sind, lassen sich Handlungsnotwendigkeiten rechtzeitig identifizieren und die hierzu erforderlichen begrenzten Ressourcen sinnvoll einsetzen. Ein weiteres grundlegendes Kennzeichen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Abkehr von einer reinen Expertenorientierung. An ihre Stelle tritt eine aktive Beteiligung von Fachexperten, Führungskräften und Mit-

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arbeitern. Die Einbeziehung der Mitarbeiter soll zum einen sicherstellen, dass durch das Erschließen ihres Erfahrungs- und Kreativitätspotenzials Maßnahmen zur Verbesserung der betrieblichen Gesundheitssituation bedarfsorientiert entwickelt und umgesetzt werden. Zum anderen soll so das gesundheitsförderliche Verhalten positiv und nachhaltig beeinflusst werden. Die Notwendigkeit einer Beteiligung der Führungskräfte ergibt sich zum einen unmittelbar aus den Arbeitsschutzgesetz. Zum anderen sind Führungskräfte Macht-promotoren und Vorbilder in Gesundheitsfragen. Als Machtpromotoren beeinflussen sie mit ihren Entscheidungen und ihrem Führungsverhalten unmittelbar die Gesundheit im Unternehmen. Als Vorbilder - insbesondere bezüglich eines gesundheitsförderlichen Verhaltens - bestimmen sie maßgeblich, ob entsprechende Verhaltensweisen von Mitarbeitern dauerhaft übernommen werden. Die wesentlichen Gestaltungsmerkmale eines betrieblichen Gesundheitsmanagements zeigt Bild 1.

Bild 1:

3 Wesentliche

Kennzeichen eines

betrieblichen

Gesundheitsmanage-

Fürdie erfolgreiche Umsetzung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements werden zum einen spezifische Gestaltungsansätze benötigt, die es erlauben Managementprinzipien und -vorgehensweisen bei der Verbesserung der Ge- sundheit in Unternehmen anzuwenden. Zum anderen sind Konzepte der

Betriebliches Gesundheitsmanagement - Ziele, Kennzeichen und praktische Umsetzung

Das IBGM-Modell ist ein Bewertungsmodell, das nicht für sich in Anspruch nimmt, unmittelbar zu Gestaltungszwecken einsetzbar zu sein. Gleichwohl leiten sich aus den Bewertungskriterien spezifische Anforderungen an den Aufbau und die Weiterentwicklung eines betrieblichen Gesundheitsmanagementsystems ab. Das Bewertungsmodell hat insofern eine Leitbildfunktion. Seinen Aufbau zeigt Bild 2. Bei diesem Modell lassen sich zunächst zwei Kriteriengruppen gegeneinander abgrenzen: Zum einen ist dies eine breite Palette von Gesundheitsergebnissen, zum anderen sind es Kriterien, die den Aufbau und eine erfolgreiche Umsetzung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ermöglichen (Voraussetzungen). Insofern handelt es sich hierbei um ein Regelkreismodell, bei dem die Ergebnisse einerseits das Ziel, andererseits aber auch die Kennzahlen sind, mit deren Hilfe sich die Effektivität der zu Grunde liegenden Prozesse beurteilen lässt.

In Bild 2 ist nur die oberste Ebene der Kriterienstruktur dargestellt. Die meisten dieser Kriterien beinhalten Unterkriterien, die sich jeweils auf spezifische Teil-