II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VI

1.  Einleitung  1

2.  Geschäftstätigkeit und weltweite Präsenz von Auslandsbanken  2

3.  Internationale Expansion als Wachstumsstrategie  4

3.1  Definition und Bedeutung von Unternehmenswachstum  4

3.2  Wachstumsstrategien  5

3.3  Kosten-Nutzen-Kalkül eines Auslandsengagements  6

3.4  Vorgehensweise einer internationalen Expansion  7

4.  Entwicklung einer Marktbewertungsmethodik für Banken  8

4.1  Typischer Filterprozess der Zielmarktauswahl  8

4.2  Konzeption eines Filterverfahrens für Banken  10

4.2.1  Reduzierte McKinsey Matrix als Scoring-Grundmodell  11

4.2.2  Bewertung auf Branchenebene  13

4.2.3  Bewertung auf Geschäftsfeldebene  16

4.2.3.1  Kreditgeschäft  17

4.2.3.2  Einlagengeschäft  19

4.2.3.3  Vermögensverwaltung  20

4.2.3.4  Zahlungsverkehr  21

4.2.3.5  Wertpapierhandel  22

4.2.3.6  Emissionsgeschäft  23

4.2.3.7  Fusionen und Übernahmen  24

4.2.4  Finales Scoring  24

5.  Besonderheiten der Expansion in Emerging Markets  25

5.1  Charakteristika und Klassifikation von Emerging Markets  25

5.2  Spezifische Risiken bei der Expansion in Emerging Markets  26

6.  Portrait der Region Südostasien  28

6.1  ASEAN Staatengemeinschaft  28

6.2  Politische, kulturelle und wirtschaftliche Heterogenität  29

III

6.3  Wirtschaftliche Entwicklung in den letzten 50 Jahren  30

6.3.1  „East Asian Miracle“ und Asienkrise (1960 - 2000)  30

6.3.2  Erholung und Neuaufstieg (2000-2010)  31

6.4  Megatrends in Südostasien als Katalysatoren für das Bankgeschäft  33

7.  Wachstumspotentiale in Südostasiens Emerging Markets  35

7.1  Indonesien  36

7.2  Malaysia  39

7.3  Philippinen  42

7.4  Thailand  45

8.  Kritik der Methodik  48

9.  Fazit  50

Literaturverzeichnis   51

Internetverzeichnis   56

Anhang   61

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. -Abbildung ASEAN -Association of South East Asian Nations Bio. -Billionen BIP -Bruttoinlandsprodukt BIZ -Bank für Internationalen Zahlungsausgleich CIA -Central Intelligence Agency d.h. -Das heißt EIU -Economist Intelligence Unit EUR -Euro EUROSTAT -Statistikamt der Europäischen Union HDI -Human Development Index IDR -Indonesische Rupiah ISEAS -Institute of South East Asian Studies IV -Internetverzeichnis IWF -Internationaler Währungsfonds KKP -Kaufkraftparitäten Mio. -Million Mrd. -Milliarde MYR -Malaysischer Ringgit NPL -Non-performing loan OECD -Organization for Economic Cooperation and Development s. -siehe SWIFT -Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication Tab. -Tabelle PERS -Pacific Exchange Rate Service PHP -Philippinischer Peso THB -Thailändischer Baht UNDP -United Nations Development Programme USD -United States Dollar WTO - World Trade Organization

V

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abbildung  1: Anteil der Kredite ausländischer Banken am BIP  

Abbildung  2: Internationalisierungsprozess  

Abbildung  3: Zielmarktauswahl  

Abbildung  4: Marktpotential  

Abbildung  5: Ablauf Kreditgeschäft  

Abbildung  6: Ablauf Einlagengeschäft  

Abbildung  7: Ablauf Vermögensverwaltung  

Abbildung  8: Rendite und Risiko von Schwellenländermärkten als BIP-Wachstum / BIP-  

Standardabweichungs  -Matrix für die Jahre 2000-2004  

Abbildung  9: Wirtschaftskrisen weltweit nach Ursprungsländern  

Abbildung  10: Politische Karte Südostasiens  

Abbildung  11: Politische Systeme in Südostasien  

Abbildung  12: Währungsabwertungen von bis zu 80 gegenüber USD  

Abbildung  13: BIP-Wachstum der ASEAN-Staaten 1996-2011  

Abbildung  14: Anteil der ASEAN am Weltbruttoinlandsprodukt  

Abbildung  15: Ergebnisse Feinselektion und Scoring  

Abbildung  16: Länderportrait Indonesien  

Abbildung  17: Länderportrait Malaysia  

Abbildung  18: Länderportrait Philippinen  

Abbildung  19: Länderportrait Thailand  

VI

Tabellenverzeichnis   

Seite   

Tabelle 1:  Vergleich der Präsenzformen Repräsentanz, Filiale, Tochtergesellschaft  2

Tabelle 2:  Wachstumsstrategien  5

Tabelle 3:  Beispiel Bewertungsschlüssel  10

Tabelle 4:  Marktattraktivität  11

Tabelle 5:  Scoring-Grundstruktur  12

Tabelle 6:  Scoring Teil 1: Wettbewerb auf Branchenebene  14

Tabelle 7:  Scoring Teil 2: Rentabilität und Effizienz auf Branchenebene  15

Tabelle 8:  Scoring Teil 3: Markteintrittsbarrieren auf Branchenebene  16

Tabelle 9:  Scoring Teil 4: Stabilität und Risiko auf Branchenebene  16

Tabelle 10:  Universalbankengeschäftsfelder  17

Tabelle 11:  Scoring Teil 5: Kreditgeschäft  18

Tabelle 12:  Scoring Teil 6: Einlagengeschäft  19

Tabelle 13:  Scoring Teil 7: Vermögensverwaltung  20

Tabelle 14:  Scoring Teil 8: Zahlungsverkehr  21

Tabelle 15:  Scoring Teil 9: Wertpapierhandel  22

Tabelle 16:  Scoring Teil 10: Emissionsgeschäft  23

Tabelle 17:  Scoring Teil 11: Fusionen und Übernahmen  24

1

1. Einleitung

Das letzte Jahrzehnt war mit einer umfassenden Kräfteverschiebung in der Finanzwelt ver-bunden: Im Jahr 2000 waren die größten Banken nach Marktkapitalisierung amerikanische oder japanische, ¹ 2010 sind es chinesische ² - wie also wird das nächste Jahrzehnt aussehen?

Mit der zunehmenden Verflechtung der internationalen Finanzmärkte hat sich der Wettbewerb unter den Kreditinstituten weltweit erheblich verschärft. Zweistellige Marktanteile, wie sie vor zehn Jahren in einigen Märkten realisiert werden konnten, sind heute selten geworden. ³ Banken in den Industrieländern bewegen sich überwiegend in gesättigten Märkten mit vergleichsweise geringen Rentabilitäts- und Wachstumschancen. ⁴ Der Konsolidierungsprozess der westlichen Bankenwelt wird auch künftig weiter andauern. ⁵ Um langfristig am Markt bestehen zu können, müssen die verbleibenden Institute ihre Profitabilität steigern. Eine Möglichkeit besteht dabei in der Expansion in wachstumsstarke Märkte im Ausland.

Jede Bank mit globalen Ambitionen sollten dabei die Region Asien im Fokus haben, bildet sie doch aktuell das Wachstumszentrum der Weltwirtschaft. ⁶ Der Boom in China und Indien ist Prognosen des IWF zufolge erst der Anfang: Südostasien, schon jetzt eine der am stärksten wachsenden Regionen weltweit, werde eine zweite Boomwelle auslösen, so die Vorhersage. ⁷ Profitieren können davon auch Banken, die sich frühzeitig Marktanteile sichern.

Ziel dieser Arbeit ist es, Wachstumspotentiale für Auslandsbanken in den Emerging Markets Südostasiens zu identifizieren. Dazu wird zunächst aufgezeigt, welche Besonderheiten Auslandsbanken auszeichnen und wie eine internationale Expansion geplant und umgesetzt werden sollte. Mit Hilfe strategischer Planungsinstrumente wird anschließend eine Methodik entwickelt, nach der Banken die Attraktivität möglicher Expansionsmärkte bewerten können. Mit einem Überblick über die Besonderheiten einer Expansion in Schwellenländer und einem Portrait der konkreten Zielregion Südostasien soll dann die Grundlage dafür geschaffen werden, die Methodik auf die Emerging Markets Südostasiens anzuwenden, um Wachstumspotentiale in deren jeweiligen Bankensektoren zu identifizieren. Die erforderlichen Einschränkungen in der Detailtiefe sind an den betreffenden Stellen konkretisiert.

¹ Vgl. Baker (2000), S. 22.

² Vgl. Frühauf (2010), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

³ Vgl. Bankscope (2010a), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

⁴ Vgl. International Financial Services London (2010), S. 1 und S. 4, siehe Internetverzeichnis.

⁵ Vgl. Deutsche Bank Research (2009), S. 11.

⁶ Vgl. IWF (2010a), S. ix.

⁷ Vgl. ebenda, S. 29f.

2

2. Geschäftstätigkeit und weltweite Präsenz von Auslandsbanken

Um eine Marktbewertungsmethodik entwickeln zu können, die den Bedürfnissen von Aus-landsbanken gerecht wird, sollten zuerst die Besonderheiten der potentiellen Anwender erfasst werden. Auslandsbanken unterscheiden sich von inländischen Kreditinstituten dadurch, dass sie zwar im Inland tätig sind, sich aber mehrheitlich im Eigentum ausländischer Banken befinden. Internationale Präsenz bildet einen integralen Bestandteil ihres Geschäftsmodells, da sie Bankdienstleistungen über die Grenzen ihres Heimatlandes hinaus anbieten. 8

Je nachdem, wie intensiv ein Zielmarkt bearbeitet werden soll, wählen sie verschiedene Markteintrittsstrategien und Präsenzformen. Für den Markteintritt besteht grundsätzlich die Wahl zwischen einer Going-Alone-Strategie und einer Kooperationsstrategie, die sich dadurch unterscheiden, ob der Markteintritt eigenständig oder in Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner erfolgt. Ein Markteintritt im Alleingang kann durch die Gründung eigener Repräsentanzen, Filialen oder Tochtergesellschaften umgesetzt werden. ⁹ Diese Präsenzformen unterscheiden sich im Wesentlichen hinsichtlich ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Abhängigkeit vom Mutterinstitut, ihrer Berechtigung zum Betreiben von Bankgeschäften sowie den für sie geltenden aufsichtsrechtlichen Bestimmungen, wie Tabelle 1 zeigt.

Vorteile der Going-Alone-Strategie sind vor allem in der geschäftspolitischen Unabhängigkeit und Flexibilität zu sehen, allerdings ist diese Form des Markteintritts die schwierigste und riskanteste, da Marktkenntnisse erst erworben werden müssen und unsicher ist, wie lange es dauert, bis ein für die erwartete Profitabilität ausreichend großes Portfolio aufgebaut ist. ¹⁰ Eine Alternative bietet hier die Kooperationsstrategie, die als Akquisition, strategische Al-

⁸ Vgl.Naaborg (2007), S. 95.

⁹ Vgl. Büschgen (1998), S. 599f.

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 604.

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3. Internationale Expansion als Wachstumsstrategie

Da internationale Präsenz das Herzstück des Geschäftsmodells von Auslandsbanken bildet, soll im Folgenden die Wachstumsstrategie internationale Expansion näher untersucht werden. Dazu ist zunächst zu klären, was unter Wachstum zu verstehen ist, weshalb Unternehmen wachsen müssen und welche Wachstumsstrategien grundsätzlich zur Verfügung stehen.

3.1 Definition und Bedeutung von Unternehmenswachstum

Ein Unternehmen wächst, wenn es größer wird. Auf diese schlichte Feststellung beschränkt sich der wissenschaftliche Konsens, wenn es um die Definition des Begriffes „Wachstum“ geht. Uneinigkeit besteht jedoch darüber, mit Hilfe welcher Größen Unternehmenswachstum gemessen werden kann. ¹⁵ Teilweise wird zunächst eine Unterscheidung in quantitatives und qualitatives Wachstum vorgenommen. In quantitativ wachsenden Unternehmen verändern sich direkt messbare Größen im Unternehmensgefüge positiv. Qualitatives Wachstum wiederum liegt dann vor, wenn Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit in nicht unmittelbar quantifizierbaren Kriterien verbessern, z.B. ihren internen Wissenspool vergrößern. ¹⁶ Doch auch zur Messung des rein quantitativen Wachstums werden verschiedene Größen herangezogen, beispielsweise Produktionsmenge, Umsatz, Gewinn oder Marktwert des Unternehmens, aber auch die Zahl der Beschäftigten, das Anlagevermögen, Kapazitäten und Ressourcen. ¹⁷ Da empirische Untersuchungen jedoch zeigen, dass diese Erfolgsgrößen positiv miteinander korrelieren, ¹⁸ kann für die weitere Untersuchung festgelegt werden: Wachstumspotentiale sind Geschäftsmöglichkeiten, von denen zu erwarten ist, dass sie zusätzlichen Gewinn generieren.

Doch warum eigentlich nach Wachstumspotentialen suchen? Warum sollten Unternehmen nach „mehr“ streben, wenn ihre Geschäftstätigkeit bereits erfolgreich ist? Wirtschaftswissenschaftler sind sich einig, dass Wachstum wünschenswert ist, da ein wachsendes Unternehmen Skaleneffekte besser nutzen kann, seine Marktmacht vergrößert, leichteren Zugang zu Kapital erhält sowie stärker diversifizieren und Abhängigkeiten verringern kann. Durch diese positiven Effekte ist es in der Lage, den Unternehmenswert zu steigern, Arbeitsplätze zu erhalten und seine langfristige Stabilität und Überlebensfähigkeit zu sichern. 19

¹⁵ Vgl. Strietzel (2005), S. 40.

¹⁶ Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 262.

¹⁷ Vgl. Strietzel (2005), S. 40.

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 41.

¹⁹ Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 262.

5

3.2 Wachstumsstrategien

Wachstum stellt daher neben Stabilisierung und Rückzug ein grundlegendes und zugleich das bedeutendste strategische Motiv von Unternehmen dar, das sich in der Gesamtunternehmensstrategie widerspiegeln muss. ²⁰ Als Gesamtunternehmensstrategie bezeichnet man ein Maßnahmenbündel zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele, das auf oberster Führungsebene geplant wird und von globaler Gültigkeit für das gesamte Unternehmen ist. Es beantwortet die zentrale Frage, welche Produkte und Dienstleistungen auf welchen Märkten angeboten werden sollen und wird daher auch als Produkt-Markt-Strategie bezeichnet. 21

Um Wachstum zu generieren, bieten sich je nach Neuartigkeitsgrad der angebotenen Produkte sowie der bearbeiteten Märkte grundsätzlich vier Produkt-Markt-Strategien an:

Eine elementare Strategie stellt dabei die Marktdurchdringung dar, bei der die bekannten Märkte und Produkte beibehalten und das Wachstum durch Gewinnung neuer Kunden oder stärkere Produktnutzung bestehender Kunden erzielt wird, beispielsweise indem neue Vertriebskanäle genutzt werden. Im Unterschied dazu besteht das Ziel der Marktentwicklungsstrategie darin, mit gegenwärtigen Produkten neue Absatzmärkte zu erschließen. Dazu können entweder neue Marktsegmente oder zusätzliche geographische Markträume betreten werden. Hingegen werden im Rahmen einer Produktentwicklung die bisherigen Markträume beibehalten, dafür aber die Produktpalette vergrößert oder weiterentwickelt. Die anspruchsvollste und zugleich risikoreichste Wachstumsstrategie besteht in der Diversifikaton, d.h. darin, neue Produkte auf neu erschlossenen Märkten anzubieten. 22

Aufgrund der Zielsetzung, Wachstumspotentiale in den Emerging Markets Südostasiens zu identifizieren, ist im Weiteren in erster Linie die Marktentwicklung in Form der geographischen Markterweiterung relevant. Welche Abwägungen dieser zugrunde liegen und welche Vorgehensweise sie erfordert, wird im folgenden Abschnitt thematisiert.

²⁰ Vgl. Wheelen / Hunger (2006), S. 165-179.

²¹ Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 261.

²² Vgl. Becker (2006), S. 152ff.

6

3.3 Kosten-Nutzen-Kalkül eines Auslandsengagements

Ähnlich wie andere unternehmerische Entscheidungen wird auch jene über ein Engagement im Ausland auf Basis eines Kosten-Nutzen-Kalküls getroffen. Der erhoffte Nutzen wird dabei durch die konkreten Motive der Expansion widergespiegelt.

Am häufigsten verbreitet ist die Absicht, die Existenz sowie das Wachstum der Bank langfristig zu sichern, indem offensiv zusätzliche Marktchancen wahrgenommen werden. Die Gewinnung neuer Marktanteile im Ausland ist insbesondere vor dem Hintergrund der Sättigung und zunehmenden Wettbewerbsintensität auf den Inlandsmärkten von Bedeutung. 23

Ein wichtiger defensiver Beweggrund besteht darin, die Geschäftsbeziehungen zu bestehenden Kunden zu sichern und zu pflegen. Durch deren zunehmende Auslandsorientierung bestünde sonst das Risiko, diese Kunden an andere international tätige Banken zu verlieren. ²⁴ Auch Prestigeüberlegungen spielen in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle, wird doch das Image einer Bank in der internationalen Finanzwelt maßgeblich von Umfang und Vielfalt ihrer Auslandsaktivitäten geprägt. Viele Insitute wollen neben einer Steigerung des Ansehens aber auch von besonderen aufsichtsrechtlichen, kreditpolitischen und steuerlichen Standortvoteilen der jeweiligen Finanzplätze profitieren sowie ihr unternehmerisches Risiko durch die internationale Diversifikation breiter streuen. ²⁵ Neben dem erhofften Nutzen der Expansion in Auslandsmärkte muss jedoch auch berücksichtig werden, dass durch grenzüberschreitende Geschäftsaktivitäten Kosten enstehen für

• die Eröffnung und den Betrieb einer operativen Einheit oder eines Geschäftsstellennetzes im Ausland, 26

• die Anpassung des Marketing-Mix an lokale Erfordernisse, 27

• den Aufbau eines interkulturellen Bankmanagements, um sprachlich und kulturell bedingte Reibungsverluste zu verringern, 28

• den Ausbau des Risikomanagements, um zusätzlichen Risiken des Auslandsengagements angemessen Rechnung zu tragen. 29

²³ Vgl. Meffert (2006), S. 782.

²⁴ Vgl. ebenda.

²⁵ Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 580f.

²⁶ Vgl. Erb (2000), S. 57.

²⁷ Vgl. Kotler (2008), S. 265f.

²⁸ Vgl. Soukov (2001), S. 2.

²⁹ Vgl. ebenda.

7

Bei einem internationalen Engagement müssen zusätzlich zu den Risiken der Inlandsgeschäfte folgende weitere Gefahren berücksichtigt werden: 30

• Das Länderrisiko, d.h. die Gefahr von Verlusten, die durch politische Rahmenbedingungen im Ausland verursacht werden. Neben Unruhen, Krieg, Revolution, Terrorismus und Korruption fallen darunter auch wirtschaftspolitische Maßnahmen der ausländischen Regierungen wie beispielsweise Verstaatlichungen, Enteignungen, neue Markteintrittsbarrieren oder Beschränkungen im Zahlungsverkehr.

• Das Währungs- bzw. Wechselkursrisiko, d.h. die Gefahr von Verlusten durch Schwankungen des Wechselkurses zwischen Geschäfts- und Bilanzierungswährung.

• Die Gefahr von Kommunikationsproblemen durch große Entfernungen sowie unterschiedliche Sprachen, Kulturen und Geschäftsusancen.

• Die Gefahr, dass vertragliche Ansprüche vor ausländischen Gerichtsbarkeiten auf-grund mangelnder Kenntnis des lokalen Rechts nicht durchgesetzt werden können.

Ein Internationalisierungsschritt ist dann sinnvoll, wenn der durch ihn erwartete Nutzen die erwarteten Kosten übersteigt und eventuell auftretende Risiken als tragbar bewertet werden.

3.4 Vorgehensweise einer internationalen Expansion

Die internationale Expansion eines Unternehmens kann als mehrstufiger strategischer Entscheidungsprozess dargestellt werden, in dem zuerst auf Basis einer Kosten-Nutzen-Abwägung die Entscheidung für oder gegen ein Auslandsengagement getroffen wird, bevor anschließend die wesentlichen Gestaltungsparameter Zielmarkt, Form des Markteintritts, Leistungsprogramm und Marketing-/Markteintrittsstrategie ausgewählt werden.

Nachdem die Entscheidungsgrundlagen sowie strategische Markteintrittsoptionen für Aus-landsbanken bereits umrissen wurden, soll im Folgenden die Auswahl von Zielmärkten im Mittelpunkt stehen, wobei das Ziel darin besteht, eine Methodik zu entwickeln, mit der Aus-landsbanken die Attraktivität ausländischer Expansionsmärkte bewerten können, um diese dann auf Südostasien anwenden und lokale Wachstumspotentiale identifizieren zu können.

³⁰ Vgl. Grill / Perczynski (2007), S. 469f.

9

Mögliche Ausschlusskriterien sind beispielsweise: 33

• Fehlender Bedarf für die angebotenen Leistungen (z.B. Durchschnittseinkommen zu niedrig für Premium-Fahrzeuge)

• Bevorzugung oder Ablehnung einzelner Länder durch das Management auf Basis ethischer oder politischer Wertvorstellungen (z.B. „Nicht in den Mittleren Osten!“)

• Strategische Vorauswahl (z.B. Nur osteuropäische Länder)

• Mindest- oder Höchstgrenzen für spezifische Indikatoren (z.B. Nur Länder mit Länderrating besser als BBB+ ³⁴ ; Marktvolumen > 500 Mio. €)

Bei der anschließenden Feinselektion werden die verbleibenden Länder anhand detaillierterer Kriterien im Hinblick auf ihre makroökonomische Attraktivität beurteilt, um jene herauszufiltern, in denen ein Markteintritt grundsätzlich denkbar wäre. Als einige klassische Indikatoren seien in diesem Zusammenhang beispielhaft genannt: 35

• Entwicklungstrend, aktueller Wert und Prognosewert des BIP-Wachstums

• Pro-Kopf-Einkommen in Kaufkraftparitäten (KKP)

• Wachstumsrate des Exportvolumens

• Inflationsrate

• Arbeitslosenquote

• Staatsverschuldung in % des BIP

• Länderrating

• Wachstumsrate ausländischer Direktinvestitionen

In einem Punktbewertungsverfahren (Scoring) werden die herausgefilterten Märkte anschließend hinsichtlich ihrer branchenspezifischen Marktattraktivität bewertet. Dabei werden verschiedene quantitative und qualitative Bewertungskriterien definiert, mit Gewichtungsfaktoren versehen und abgeprüft. Die Summe der gewichteten Einzelbewertungen ergibt dann den Gesamtpunktwert der Marktattraktivität. Auf Basis dieses Ergebnisses kann dann eine finale Auswahl oder Priorisierung von Ländern erfolgen. 36

³³ Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 583.

³⁴ Für eine Erläuterung der Ratingnotationen siehe Anhang S. 63.

³⁵ Vgl. ASEAN Secretariat (2010a, b), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

³⁶ Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 593.

10

4.2 Konzeption eines Filterverfahrens für Banken

Auf der Grundlage des allgemeinen Filterverfahrens soll nun eine spezielle Methodik zur Marktattraktivitätsbewertung aus Bankensicht entwickelt werden.

Bei der Grobselektion sind keine inhaltlichen Anpassungen erforderlich. Die Definition individueller Muss-Kriterien sollte eine flexible geschäftspolitische Entscheidung der einzelnen Bank bleiben und wird deshalb im Bewertungsverfahren nicht vorgeschrieben.

Auch für die Feinselektion muss keine Anpassung an den Bankensektor vorgenommen werden, da eine Bewertung der rein makroökonomischen Attraktivität eines Marktes branchenunabhängig ist. Zu präzisieren ist an dieser Stelle jedoch, wie die Feinselektion durchgeführt werden soll, d.h. wie die zuvor vorgestellten volkswirtschaftlichen Basisindika-toren bewertet werden. Da bei der Feinselektion aus einer vorausgewählten Ländergruppe die attraktivsten Länder ausgewählt werden sollen, wird die Auswahl als Benchmarking innerhalb der Gruppe gestaltet. Dazu werden zunächst die Werte für alle Indikatoren und alle Länder erfasst. Dann bilden jeweils die Länder, in denen der Wert eines Indikators am besten bzw. am schlechtesten ausfällt, den Vergleichsmaßstab (100% bzw. 0%) für alle anderen. Welche Bewertung die anderen Länder in diesem Indikator im Vergleich zu den Benchmark-Ländern erreichen, wird errechnet, indem die Differenz der Indikatorwerte zwischen bestem und schlechtestem Land durch zehn geteilt und die Individualwerte anderer Länder den so entstehenden Bewertungsgruppen zugeordnet werden.

Ein Beispiel: Aus den europäischen Ländern sollen die makroökonomisch attraktivsten ausgewählt werden. Für den Indikator „Staatsverschuldung“ gilt dabei: Estland erreicht 2009 mit 7,2% des BIP den besten Wert (100%), Italien mit 115,8% den schlechtesten (0%). ³⁷ Die Differenz zwischen beiden Werten beträgt 108,6% und entspricht der Bandbreite von 0-100%. Teilt man den Wert 108,6% durch zehn, ergeben sich folgende Bewertungsgruppen innerhalb der Bandbreite zwischen bestem und schlechtestem Wert:

Die Gruppennummer entspricht der für diesen Indikator vergebenen Punktzahl. Während also Estland zehn und Italien null Punkte erzielen, würde Polen mit einer Staatsverschuldung von 51% in 2009 für den Indikator „Staatsverschuldung“ die Bewertung sechs von zehn erhalten.

³⁷ Vgl. EUROSTAT (2010), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.