S  e i t e  2

Inhaltsverzeichnis

I  Abbildungsverzeichnis  3

II  Abkürzungsverzeichnis  4

1  Einleitung  5

2  Grundlagen Lean Management  6

2.1  Definition Lean Management  6

2.2  Leitgedanken des Lean Management  7

2.2.1  Proaktives Denken  7

2.2.2  Sensitives Denken  8

2.2.3  Ganzheitliches Denken  8

2.2.4  Potentialdenken  9

2.2.5  Ökonomisches Denken  9

3  Elemente des Lean Management: Vor- und Nachteile  

aus  organisationsökonomischer Sicht  10

3.1  Gruppenarbeit  10

3.2  Eigenverantwortung  12

3.3  Feedback  13

3.4  Kundenorientierung  14

3.5  Wertschöpfung hat Priorität  15

3.6  Standardisierung  16

3.7  Ständige Verbesserung  17

3.8  Sofortige Fehlerabstellung an der Wurzel  18

3.9  Vorausdenken und -planen  19

3.10  Kleine, beherrschte Schritte  20

4  Komplementäre Bestandteile des Lean Management  21

4.1  Simultaneous Engineering  21

4.2  Kontinuierlicher Materialfluß  22

4.3  Umfassendes Qualitätsmanagement  22

4.4  Proaktives Marketing  23

4.5  Strategischer Kapitaleinsatz  23

4.6  Humanisierung des Unternehmens  24

5  Fazit  25

III  Literaturverzeichnis  26

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung I - Die 5 Leitgedanken des Lean Management S. 7

Abbildung II - Die 10 Elemente des Lean Management S. 10

Abbildung III - Die 6 Grundstrategien des Lean Management S. 21

II Abkürzungsverzeichnis

a. a. O. am angegebenen Ort

al. alteri

Aufl. Auflage

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

etc. et cetera

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

i. d. R. in der Regel

MIT Massachusetts Institute of Technology

S. Seite

sog. sogenannte

u. a. unter anderem

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

1 Einleitung

In der Unternehmenspraxis, der Wirtschaftspresse und der wissenschaftlichen Managementliteratur wird übereinstimmend festgestellt, dass viele Unternehmen einem massivem, internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Daher bedarf es einer ständigen Verbesserung im Hinblick auf Effektivität und Effizienz der Aktivitäten eines Unternehmens. Das Lean Management Konzept stellt eine Antwort an diese Herausforderung dar.

Im Rahmen dieser Arbeit geht es grundsätzlich darum, das Lean Management Konzept näher zu beleuchten und wesentliche begriffliche und konzeptionelle Grundlagen zu vermitteln. Das Konzept wird hierfür einer ganzheitlichen Betrachtung unterzogen, und im Hinblick auf grundsätzliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung, sowie den Vor- und Nachteilen der zugrundeliegenden Elemente der Arbeitsorganisation, näher betrachtet.

Um den Leser in die Thematik des Lean Management Konzepts einzuführen, werden zunächst im zweiten Kapitel einige begriffliche Grundlagen zu diesem Management Ansatz erläutert, sowie eine abgrenzende Definition gegeben. Zudem werden in diesem Kapitel die Leitgedanken „des schlanken Denkens und Handelns“ für die Entwicklung und Führung eines Unternehmens vorgestellt, da sie die Grundsätze des Lean Management nachvollziehbar machen.

Im dritten Kapitel werden die Elemente des Lean Management thematisiert, da diese eine Übersetzung der allgemeinen Leitgedanken des „schlanken Denkens und Handelns“ eines Unternehmens in die „Sprache“ der konkreten Arbeitsorganisation darstellen. Das Hauptaugenmerk wird dabei auf die Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung der jeweiligen Elemente, sowie den daraus resultierenden Vor- und Nachteilen, gelegt.

Da die Grundstrategien des Lean Management Konzepts - mit Hilfe der Leitgedanken und den Elementen - Lösungsansätze für „intern“ durchzuführende Aufgaben in einem Unternehmen liefern, werden diese Strategien im vierten Kapitel als komplementärer Bestandteil des Lean Management Konzepts zusammenfassend vorgestellt. Abschlie- ßend wird ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen Lean Management

Der westlich geprägte Begriff „Lean Management“ ist letztlich durch die vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) veröffentlichten Studie „The Machine That Changed the World“ im Jahre 1990 abgeleitet worden, obwohl in diesem Forschungsbericht zuerst der Begriff „Lean Production“ geprägt wurde. ¹ Aus dem Forschungsbericht geht hervor, dass beruhend auf einem neuen Management Denkschema der japanischen Automobilproduzenten ein wirtschaftlicher Erfolg in Hinblick auf deren Produktivität resultiert (im Vergleich mit europäischen und amerikanischen Herstellern). ² Diese inhaltliche Ausgangsbasis der „Lean Production“, mit engem Bezug zur Produktion, wurde in der Folgezeit auf das gesamte betriebliche Geschehen ausgeweitet und somit letztlich der Begriff „Lean Management“ geprägt. ³ Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass das Konzept „Lean Management“ keine reine Erfindung japanischer Manager ist, vielmehr bauen die Grundgedanken dieser Konzepte auf allgemeingültige Methoden und bereits existierenden Modellen auf. 4

2.1 Definition Lean Management

Der Begriff „Lean Management“ steht für die konsequente, permanente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette (industrieller) Güter und Dienstleistungen. ⁵ Lean Management erstreckt sich hierbei auf strategische-, taktische- und operativer Aspekte, die sämtliche Gestaltungsfaktoren der Unternehmung betreffen - darüber hinaus werden die Systeme der Zulieferer und Kunden mit in die Betrachtung einbezogen - . ⁶ Das Ziel von Lean Management ist es, jedwede Verschwendung zu vermeiden, um dadurch die Systemwirtschaft kurz-, mittel- und langfristig zu optimieren. 7

¹ vgl.: Kauper, I.; Hartmann, D.; Lean Management; Ideen für eine zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung; Bonn; 1994; S. 1 f.

² vgl.: ebenda; S. 2.

³ vgl.: ebenda.

⁴ vgl.: ebenda; S. 3.

⁵ vgl.: Pfeiffer, W.; Weiß, E.; Lean Management; Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen; 2. Aufl.; Berlin; 1994; S. 53.

⁶ vgl.: ebenda.

⁷ vgl.: Handelszeitung; Das Ziel heißt Streben nach Perfektion.

Handelns als Ergebnis eines vorangegangenen Prozesses verstanden wird. ¹³ Der Leitgedanke des proaktiven Denkens setzt auf die konsequente Weiterentwicklung der eigenen Stärken und nicht nur auf die kurzfristigen Erfolge. 14

2.2.2 Sensitives Denken

Der Leitgedanke sensitives Denken beruht auf einer Informationsoffenheit nach innen und außen, d. h. dass alles Wissen im Unternehmen zirkulieren muss, um so bspw. frühere aufgetretene Fehler zu vermeiden. ¹⁵ Ein weiterer Kerngedanke sensitiven Denkens ist, dass Entscheidungen nicht nur auf Fakten gestützt werden sollen, sondern auch die eigenen Gefühle und Stimmungen berücksichtigt werden. ¹⁶ Außerdem sollen Störungen von außen (bspw. durch kritische Situationen, Probleme oder Fehler) als Anregungen zur Weiterentwicklung verstanden werden, da das Erkennen eines Problems der Beginn einer Verbesserung ist. ¹⁷ Somit wird durch das sensitive Denken versucht, ein realistisches und konstruktiv, kritisches Bild des eigenen Unternehmens aufzuzeigen, mit dem Ziel die eigene Leistung zu verbessern. 18

2.2.3 Ganzheitliches Denken

Durch den Leitgedanken des ganzheitlichen Denkens wird letztlich die „Optimierung des Gesamtsystems“ angestrebt. ¹⁹ Jedoch können i. d. R. solch komplexe Systeme nicht von einer Person allein beherrscht werden. ²⁰ In Zeiten der Marktliberalisierung und Globalisierung wird die Optimierung des Gesamtsystems in erster Linie durch Kerngedanken, die ein vernetztes Denken unterstützen und somit Probleme und Problemlösungen besser erkennen lassen, erzielt. ²¹ Der Wert des eigenen Handelns und Denkens rich-

¹³ vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; Lehrbuch in 5 Modulen; München; 2010; S. 109.

¹⁴ vgl.: ebenda.

¹⁵ vgl.: ebenda.

¹⁶ vgl.: ebenda.

¹⁷ vgl.: Poser, M.; Schlüter, W.; Kunden-Orientierung & Beschwerde-Management in der ambulanten und stationären Altenpflege; a. a. O.; S. 32.

¹⁸ vgl.: Erdmann, J.; Integriertes Prozeßmanagement; Ein multidimensionaler Ansatz für das Management von Prozessen in Unternehmen; Libri Books on Demand; 2000; S. 86.

¹⁹ vgl.: Keidel, S.; Das Lean Management Konzept; a. a. O.; S. 95.

²⁰ vgl.: Erdmann, J.; Integriertes Prozeßmanagement; a. a. O.; S. 86.

²¹ vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; a. a. O.; S. 109.