INHALT

1.  Einleitung  3

2.  Definition Diversity Management  4

3.  Modelle zur Auswirkung von Heterogenität in Gruppen  6

3.1.  Die soziale Kategorisierung  6

3.2.  Die Vielfalt der kognitiven Ressourcen  7

3.3.  Erstes Fazit  7

4.  Dimensionen der Heterogenität und ihr Einfluss  7

4.1.  Demografische Kerndimensionen  8

4.2.  Externe demografische Dimensionen  11

4.3.  Organisationale Dimensionen  12

4.4.  Moderatoren  13

4.5.  Zweites Fazit  16

5.  Maßnahmen des Diversity Management  16

6.  Letztes Fazit und Ausblick  19

7.  Literaturverzeichnis  22

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1. EINLEITUNG

Amerikaner an öffentlichen Schulen.

1966, Gründung der National Organization for Women. Der ersten und größten feministische Organisation in den Vereinigten Staaten, die heute rund 55.000 Mitglieder zählt.

1969, Stonewall Riots in New York. Beginn einer Serie von spontanen und gewalttätigen Demonstrationen gegen die Diskriminierung sexueller Minderheiten und der Start der Schwulen-Rechte-Bewegung.

1970, Grey Panther. Die Gründung einer politischen Vereinigung die sich für die Rechte älterer Mitbürger und die Sicherung einer stabilen Rente einsetzten. Diese exemplarische Auswahl definiert im weitesten Sinne den Ausgangspunkt der Diversity Bewegung. Erstmals in der Geschichte Amerikas standen Minderheiten aktiv für ihre Rechte ein. Sie forderten die Abschaffung der Diskriminierung und eine Neuausrichtung unter dem Grundsatz der Gleichbehandlung und Wertschätzung eines jeden Menschen, unabhängig von Alter, Hautfarbe, Geschlecht und ethnischer Herkunft. Diese Bemühungen beschränkten sich jedoch nicht nur auf den gesellschaftspolitischen Bereich, sondern zeigten auch in der Industrie ihre Wirkung. Durch Verabschiedungen wie den Affirmative Action Plan wurde der Handlungsdruck auf Arbeitgeber, Chancengleichheit zu fördern, immer stärker. Dieser besagt, dass Unternehmen, die mit einem Umsatzvolumen von mehr als 50.00 Dollar für die Regierung arbeiten, die Integration von Minderheiten in ihrer Belegschaft nachweisen müssen.

Der erste deutschsprachige Artikel zum Diversity Management erschien 1993 Kulturarbeit in der . Im Vergleich zu den USA steckt

Deutschland auf diesem Gebiet immer noch in den Kinderschuhen und das obwohl eine zunehmende Globalisierung, Internationalisierung und der demografische Wandel dringend fundierte Konzepte erfordern. Denn um heterogenen Märkten zu begegnen, muss man selbst heterogen werden. Seit circa 20 Jahren versuchen Forscher heraus zu finden, welchen Einfluss die Eigenschaften von einzelnen Gruppenmitgliedern auf die Leistungsfähigkeit von Organisationen haben. Dennoch ist der Zusammenhang von

Gruppenzusammensetzung und Leistung immer noch nicht zufriedenstellend geklärt und Ergebnisse in diesem Bereich sind höchst inkonsistent (vgl. Horwitz, 2005).

Die vorliegende Arbeit beschreibt die aktuelle Definitionsdiskussion und stellt danach grundlegende theoretische Modelle und ihre Schwachstellen dar. Anschließend werden verschiedenen Dimensionen der Heterogenität und ihr Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation näher beleuchtet. Daraus abgeleitet werden abschließend kurz- mittel- und langfristige Maßnahmen des Diversity Management dargestellt.

2. DEFINITION DIVERSITY MANAGEMENT

Wie bereits einleitend dargestellt ist die Diversitätsforschung ein vergleichbar junges Forschungsfeld, aus dem in den 90er Jahren die ersten Erkenntnisse hervorgingen. Doch auch aus ersten 20 Jahren der Betrachtung, können bereits vielfältige Begriffsbestimmungen hervorgehen. Der instrumentale Charakter des Feldes trug nicht unerheblich dazu bei, dass Diversität so definiert wurde, wie es in einem spezifischen Kontext angebracht war. So gab es zunächst nicht einmal wirkliche Bemühungen, den Begriff klar abzugrenzen oder theoretische Modelle zu den Zusammenhängen der unterschiedlichen Dimensionen von Diversität zu erarbeiten.

In jüngster Zeit jedoch wurde vermehrt Kritik auch aus dem eigenen Feld heraus laut und alte Annahmen werden immer häufiger kritisch hinterfragt (vgl. Janssens & Zanoni, 2005).

Laut van Knippenberg (2007) gibt es drei zentrale Punkte, die für ein einheitliches Verständnis von Diversität zumindest für die vorliegende Arbeit zu beachten sind:

1. Heterogenität bezieht sich auf eine Gruppe nicht auf ein Individuum. Es betrachtet die Auswirkungen der Vielfalt von Gruppenmitgliedern auf die Gruppenleistung, nicht darauf, wie sich das Anderssein eines Einzelnen im Vergleich mit der Gruppe auf seine Einzelleistung auswirkt.

2. Die Untersuchung von Heterogenität bezieht sich nicht auf den Vergleich von unterschiedlichen organisationalen Gruppen, sondern darauf wie sich Unterschiede zwischen Mitgliedern einer Gruppe auf deren Gesamtleistung auswirken.

3. Heterogenität bezieht sich nicht nur auf objektive, sichtbare und tatsächliche Merkmale der Unterschiedlichkeit, wie Geschlecht, Religion und Rasse, sondern mindestens im selben Maß auf subjektive, gefühlte und wahrgenommene Aspekte, wie Stereotype und Vorurteile.

Heterogenität kann sich theoretisch auf allen Dimensionen, die Einfluss auf die Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person haben, zeigen (vgl. Krell, 2000). Die aktuellen Forschungen und Diskussionen betrachten jedoch Diversität meist nicht in seiner ganzen Komplexität, sondern fokussieren auf jene Merkmale, die die Effektivität und Effizienz von Gruppenarbeit in Organisationen fördern oder behindern (vgl. Janssens & Zanoni, 2005). Am häufigsten im Fokus stehen das Geschlecht, das Alter, die Religion, die Beschäftigungsdauer, der Bildungshintergrund und das aktuelle Fachgebiet/wissen (vgl. van Knippenberg, 2007). Ob sich diese Auswahl und ihr prognostizierter Einfluss bestätigt, wird sich noch zeigen. Unter Diversity Management werden demnach alle Bemühungen, der Maximierung des Nutzens einzigartiger Fähigkeiten und Fertigkeiten eines jeden Mitarbeiters zusammengefasst. Dabei liegt der Fokus auf dem rekrutieren, trainieren und fördern unterrepräsentierter Gruppen innerhalb des Unternehmens (vgl. Hollowell, 2007). Wie diese Maßnahmen aussehen und in welchem Umfang sie ausgeführt werden müssen, hängt ganz von der individuellen Struktur des Unternehmens ab. So kann beispielsweise die kulturelle Diversität einen sichtbaren Nutzen für ein international ausgerichtetes Unternehmen haben, in dem ein Mitarbeiter das Brauchtum und die Lebensart mit einem Kunden teilt und dieser sich dadurch besser verstanden und damit betreut fühlt (vgl. Janssens & Zanoni, 2005). In einem solchen Fall muss nur in kleinem Maße aktives Diversity Management betrieben werden, da jedes Organisationsmitglied den Nutzen der Vielfalt innerhalb der Belegschaft sehen kann. Wohin gegen beispielsweise ein auf den deutschen Markt beschränktes Unternehmen, mit bedingt durch die hohe Zuwanderungsquote in den 90er Jahren, heute ein immer gemischteres Angebot von Arbeitskraft vorfindet, aber nicht in einer so offensichtlichen Form davon profitiert. Hier müssen Maßnahmen, die die Vorzüge der Mannigfaltigkeit aufzeigen, Verständnis und Kommunikation fördern, gezielt implementiert werden. Denn Unterschiedlichkeit allein macht noch nicht den Wettbewerbsvorteil. Es liegt in der Hand der Führungskräfte ein Klima zu

schaffen, in dem jeder Mitarbeiter seine Fähigkeiten optimal einbringen kann und seine individuellen Bedürfnisse befriedigt werden (vgl. Vedder, 2006)

3. MODELLE ZUR AUSWIRKUNG VON HETEROGENITÄT IN GRUPPEN

Im Rahmen der Diversity Forschung haben sich zwei Ansätze besonders heraus kristallisiert. Der erste Ansatz hat seine Wurzeln Bereich der Sozialpsychologie und fasst Aspekte des `similarity-attraction paradigm´ (vgl. Horwitz, 2005) und der `social categorization perspective´ zusammen (vgl. van Knippenberg, 2007). Der zweite Ansatz ist in der Managementforschung angesiedelt und nennt sich `cognitive ressource diversity theory´ (vgl. Horwitz, 2005, S. 224) oder auch `information/ decision making perspective´ (vgl. van Knippenberg, 2007). Zum Verständnis der Problematik dieser beiden Ansätze werden sie im Folgenden näher erläutert.

3.1. DIE SOZIALE KATEGORISIERUNG

Die Verfechter dieses Ansatzes behaupten, dass Personen sich in einem Gruppenkontext vorrangig zu den Mitgliedern hin gezogen fühlen, die ihnen am ähnlichsten sind oder zumindest erscheinen (vgl. Horwitz, 2005). Sie tun dies aus zwei tun dies aus zwei Gründen. Erstens, sind sie bestrebt ihren positiven Selbstwert aufrecht zu erhalten. Zweitens, versuchen Menschen immer kognitive Ressourcen zu sparen und nutzen daher Heuristiken, wie die Einordnung in Schubladen nach bestimmten Merkmalen (vgl. Fay & Guillaume, 2007).

Menschen differenzieren sehr schnell es kann

eine Bildung von Subgruppen stattfinden. Das führt typischerweise dazu, dass mehr vertraut und

2007). Die Wahrnehmung von Unterschieden in beispielsweise der Rasse, dem Alter oder dem Geschlecht behindert die Entwicklung eines positives Zusammengehörigkeitsgefühls und Symphatieeffekte. Dies wiederum hat negative Auswirkungen auf die Einstellung gegenüber den anderen Gruppenmitgliedern, die Informationsweitergabe, das Verständnis und die Kommunikation allgemein (vgl. Fay & Guillaume, 2007). Was zwangsläufig zur Verminderung der Gruppen- und Individualleistung und sozialen Integration führt.