Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Aufbau und Vorgehensweise  2

1.3  Zielsetzung der Arbeit  2

2.  Grundlagen des Kostenmanagement  3

2.1  Abgrenzung des Begriffs „Kostenmanagement“  3

2.2  Abgrenzung der Objekte des Kostenmanagement.  4

2.2.1  Produktorientiertes Kostenmanagement  5

2.2.2  Prozessorientiertes Kostenmanagement  6

2.2.3  Potenzial- und ressourcenorientiertes Kostenmanagement  7

2.3  Ziele und Aufgabe des Kostenmanagement  8

3.  Systematisierung des Personalcontrolling  9

3.1  Definition von „Personalcontrolling“  9

3.2  Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings  10

3.3  Ebenen eines Personalcontrollings  12

3.4  Dimensionen des Personalcontrollings  14

3.5  Instrumente des Personalcontrollings  16

4.  Personalcontrolling mit Kennzahlen und Kennzahlensysteme  17

4.1  Definitionen und Arten von Kennzahlen  17

4.2  Personalkennzahlen  17

4.2.1  Vorteile von Personalkennzahlen  19

4.3  Verknüpfungen von Kennzahlen zum Kennzahlensystem im Personalbereich  20

5.  Personalkostenmanagement und deren Kennzahlen, Vergleichbarkeit und  

Problematik   22

5.1  Kosten des Personals und der Personalarbeit - Definition und Systematik  22

5.2  Personalkostenplanung und -kontrolle  23

5.2.1  Einflußfaktoren auf die Personalkostenplanung  25

5.2.2  Personalkostenstrukturierung  26

5.3  Ausgewählte Kennzahlen für das Personalkostenmanagement  27

5.3.1  Personalintensität  27

5.3.2  Personalkosten je Mitarbeiter  28

5.3.3  Personalkosten je Stunde  29

5.3.4  Personalkostenquote  30

5.3.5  Personalzusatzkostenquote  31

5.3.6  Personalbeschaffungskosten pro Eintritt  32

5.3.7  Durchschnittskosten je Überstunde  33

5.3.8  Arbeitsunfallkosten  34

5.3.9  Personalentwicklungskostenanteil  35

5.3.10  Sozialplankosten pro Mitarbeiter.  36

5.4  Personalkostenkennzahlen im Vergleich  37

5.5  Grenzen von Personalkennzahlen  38

5.5.1  Problematik von kostenbezogene Personalkennzahlen  39

6.  Schlussbemerkung  40

Literatur  - und Quellenverzeichnis  42

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bzw. beziehungsweise d.h. dass heißt etc. “et cetera” (und so weiter) f. folgende (Seiten) ff. fortfolgende S. Seite Tab. Tabelle u. a. unter anderem vgl. vergleich z. B. zum Beispiel

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  

Tabelle 1  : Ansatzpunkte des Kostenmanagements  5

Tabelle 2  : Dimensionen von Personalcontrolling  15

Tabelle 3  : Personalkennzahlen im Funktionsbereich des Personalcontrollings  18

Tabelle 4  : Beeinflussbarkeit der Personalkosten (Mengenbezogen)  25

Tabelle 5  : Beeinflussbarkeit der Personalkosten (Preisbezogen)  25

Tabelle 6  : Vor- und Nachteile von kostenbezogene Personalkennzahlen  37

Abbildung  1 : Bestandteile des Kostenmanagements  7

Abbildung  2 : Aufgaben des Personalcontrollings  11

Abbildung  3 : Ebenen des Personalcontrollings  12

Abbildung  4 : Personalkennzahlensystem nach Schulte  21

Abbildung  5 : Personalkosten im Überblick  22

Abbildung  6 : Aufgabe, Ziele und Kennzahlen der Personalkostenplanung und  

  -kontrolle  23

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Heutzutage nimmt ein effizientes Personalcontrolling im Führungsinstrumentarium einer Unternehmensleitung einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Die meisten Unternehmen, die ein Personalcontrolling eingeführt haben, legen ihren Schwerpunkt meist auf die Kosten: Transparenz und Optimierung ihrer Personalausgaben stehen im Vor-dergrund. Das Interesse von Unternehmen, ihre Kompetenz und Professionalität in diesem Bereich weiter zu steigern, nimmt zu. Doch im internatonalen Vergleich verursacht Deutschland noch relativ hohe Kosten im Personalbereich, insbesondere der Personalnebenkosten. ¹ Durch steigenden Wettbewerbsdruck geraten direkte und indirekte Personalkosten zunehmend in den Mittelpunkt, wodurch eine wachsende Bedeutung des Personalkostenmanagements zu erkennen ist. In den letzten Jahren hat es im Bereich des Kostenmanagements zahlreiche Neu- und Weiterentwicklungen gegeben. Problematisch ist die Kennzahlenentwicklung im Bereich des Personalwesens, die noch nicht weit fortgeschritten ist. ² In der Literatur wird verstärkt versucht, aussagekräftige Kennzahlen für beobachtbare Größen im Personalbereich zu finden − zumal jede Kennzahl ein ganz bestimmtes Ziel hat, um langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Mittlerweile haben die Kennzahlen in der Betriebswirtschaftslehre, vor allem im Controllingbereich, eine sehr große Rolle eingenommen. Ziel ist es, relevante Informationen sinnvoll und aussagekräftig zu verdichten, um diese in problematischen Entscheidungssituationen schnell und unkompliziert abrufen zu können. Neben dieser Informationsfunktion hat ein kennzahlenorientiertes Personalcontrolling eine Kontroll- und Koordinationsfunktion. ³ Die Kontrolle der Kostendynamik und die größtmögliche Steigerung der Effizienz sind für deutsche Unternehmen von besonderer Bedeutung. Hier wird u. a. untersucht, wie das Kostenmanagement im Personal-Controlling effektiv bewältigt werden kann. Mithilfe von Kennzahlen soll aufgezeigt werden, in wiefern die Personalkosten sinnvoll erfasst und kontrolliert werden können. Letztendlich ist es wichtig, das Kostenbewusstsein in Personalbereich zu verstärken.

¹ Vgl. Jansen (2008), S. 6.

² Vgl. Schulte (2002), S. 7.

³ Vgl. Schulte (2002), S. 7.

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Aus dieser Problemstellung heraus ist die vorliegende Arbeit entstanden.

1.2 Vorgehensweise

Der Aufbau der Arbeit erfolgt vom Allgemeinen zum Speziellen. Zuerst werden kurz die Grundlagen des Kostenmanagements und des Personalcontrollings in Kapitel 2 und 3 skizziert. Darauf aufbauend werden dem Leser in Kapitel 4 anhand von Kennzahlen Definition, Arten, Vorteile sowie Verknüpfungen zum Kennzahlensystem im Personalbereich nähergebracht. Hierbei liegt besonderes Augenmerk auf den Personalkennzahlen, von denen sich die kostenbezogenen Kennzahlen ableiten. Im Hauptteil der Arbeit (Kapitel 5) werden die Personalkosten definiert und systematisiert. Diesbezüglich werden dann die Aufgaben der Personalkostenplanung und -kontrolle dargestellt. Danach werden die Einflussfaktoren auf die Personalkostenplanung beschrieben, und demzufolge wird die Personalkostenstrukturierung zusammengefasst. Das Wesentliche der Arbeit sind die zehn verschiedenen kostenbezogenen Personalkennzahlen, die jeweils einem Funktionsbereich des Personalcontrollings entsprechen. Dabei erfolgen nach der Beschreibung der Kennzahl die Interpretation sowie die Definition von Maßnahmen und Zielen. Basierend auf den Kennzahlen wird eine Tabelle erstellt, die die Kennzahlen untereinander vergleicht. Abschließend werden dann die Probleme bzw. Grenzen der Personalkennzahlen im Allgemeinen erläutert und daraus resultierende spezielle Nachteile auf kostenbezogene Personalkennzahlen dargestellt. Die Arbeit endet schließlich mit der Schlussbemerkung.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist es, zwei wichtige Bestandteile des Controllings − Kostenmanagement und Personalcontrolling − mithilfe von Kennzahlen im Zusammenhang zu vertiefen. Es gibt zahlreiche Literatur, die nur über Kostenmanagement veröffentlicht wurde. Ebenfalls gilt dies für Personalcontrolling. Jedoch gibt es keine Literatur, die das Kostenmanagement in Bezug auf das Personalcontrolling darstellt − vor allem nicht anhand von Kennzahlen. Aus dieser Problemstellung heraus hat diese Arbeit zum Ziel, im Personalcontrolling das Kostenmanagement mit kostenbezogenen Personalkennzahlen zu systematisieren. Im Zentrum der Arbeit stehen damit weniger die grundtheoreti- schen Überlegungen zum Thema Personalcontrolling, als vielmehr dessen konkrete Per-

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sonalkosten, ausgedrückt, in Kennzahlen sowie die damit verbundenen Vorteile und Problematik bzw. Grenzen, die bei Anwendung der Kennzahlen entstehen könnten.

2. Grundlagen des Kostenmanagements

2.1 Abgrenzung des Begriffs „Kostenmanagement“

In der Fachliteratur wird der Begriff „Kostenmanagement“ vor allem im Zusammenhang mit Kostenrechnung dargestellt. Während die Kostenrechnung ihre Hauptaufgabe in der Verrechnung der Kosten eines Unternehmens sieht, stehen für das Kostenmanagement die Entwicklung sowie die zielorientierte Gestaltung der Kosten eines Unternehmens im Vordergrund. Mithilfe der Kostenrechnung werden die entstehenden Kosten einer Periode erfasst und auf die Kostenträger verrechnet. In der Regel ist die betrachtete Periode kurz, sodass es sich um fixe Kosten handelt. Das Kostenmanagement verfolgt die frühzeitige und systematische Beeinflussung der Kosten, die auf variable Kosten hinweisen. Aufgrund dessen liefert die Kostenrechnung Informationen zur gezielten Beeinflussung der Kosten, um Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen zu erzielen. Kostenrechnung und Kostenmanagement ergänzen sich gegenseitig. Der Unterschied liegt darin, dass die Kostenrechnung in kurzfristiger Sicht die entstehenden Kosten verrechnet, während das Kostenmanagement auf lange Frist die Kostengestaltung betrachtet. Kostenmanagement kann in zwei Instrumente unterteilt werden: in das strategische und das operative Kostenmanagement. Als Ansatzpunkte für strategisches Kostenmanagement zählen z. B. Fixkostenmanagement und Cost Benchmarking sowie Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung/ Deckungsbeitragsrechnung als Ansatzpunkte für operatives Kostenmanagement. Das operative Kostenmanagement bewegt sich im Rahmen der gegebenen Kapazitäten. In Bezug auf die Kostenträger sieht das operative Kostenmanagement seine Aufgabe darin, die aktuellen und zukünftigen Preisuntergrenzen zu bestimmen. ⁴ Für das strategische Kostenmanagement steht die Kostenverursachung im Vordergrund. Nahezu alle Kostenbestimmungsfaktoren für das strategische Kostenmanagement sind variabel. Eine der bedeutendsten Aufgaben des Kostenmanagements ist es, eine kontinuierliche Verbesserung der Kosten-Leistungs-

⁴ Vgl.Brecht (2005), S. 10.

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Beziehungen zu schaffen. Letztendlich kann folgende Definition hergeleitet werden: Das Kostenmanagement richtet sich auf die zielorientierte Gestaltung der Kosten nach Art, Höhe, Struktur und Zeit, um frühzeitig und systematisch sowie kontinuierlich Kostensenkungs- und Leistungssteigerungspotenziale in Hinblick auf eine nachhaltige Verbesserung der Kosten-Leistungs-Situation aufzutun und umzusetzen. ⁵ Zur Realisierung von Kostensenkungspotenzialen ist daher ein proaktives Kostenmanagement erforderlich, das durch eine permanente, systematische und frühzeitige Suche nach Kostensenkungspotenzialen gekennzeichnet ist und auf die langfristige Verbesserung der Kostenposition abzielt. ⁶ Daher zeichnet sich ein proaktives Kostenmanagement durch Kontinuität und Frühzeitigkeit aus. Dies bedeutet, dass Kostenmanagement permanent und frühzeitig betrieben werden muss.

Die Bezugsobjekte zur zielorientierten Kostengestaltung stellen die Potenziale/Ressourcen, Produkte und Prozesse eines Unternehmens dar. Im Folgenden werden die einzelnen Objekte näher beschrieben.

2.2 Abgrenzung der Objekte des Kostenmanagements

Die Bezugsobjekte Potenziale/Ressourcen, Produkte und Prozesse werden im Kostenmanagement bei der Beeinflussung der Kosten berücksichtigt. Kosten stellen dabei den bewerteten, leistungsbezogenen Verbrauch einer Periode dar. ⁷ Die Leistungsbezogenheit bezieht sich auf die Produkte eines Unternehmens, während der bewertete Verbrauch auf dem Einsatz von Ressourcen basiert. Zur Herstellung einer Leistungsbezogenheit ist ein Prozess wichtig. Die führenden Kostentreiber, die die Höhe der Kosten beeinflussen, sind der Verbrauch der Ressourcen oder die Anzahl und Ausgestaltung der Produktvarianten. Im Mittelpunkt des Kostenmanagements steht diese Wertschöpfungskette. Ausgehend von den Produkten werden verschiedene Prozesse für die Herstellung benötigt. Diese Prozesse benötigen wiederum eine Vielzahl von Potenzial/Ressourcen zur Leistungserstellung. Die Produkte eines Unternehmens stellen einen wichtigen Kostenbestimmungsfaktor dar. Durch Produktvariationen oder die Erhöhung der Produktqualität können die Kosten beeinflusst werden. Den Verbrauch der Ressour- ⁵ Vgl.Jandt (2008), S. 244.

⁶ Vgl. Martz (2007), S. 71.

⁷ Vgl. Brecht (2005), S. 10.

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cen spiegeln die Kosten bei der Leistungserstellung der Produkte wider. Zu den Ressourcen eines Unternehmens zählen z. B. die Materialien, Finanzmittel und Personal. Um eine optimale Verknüpfung zwischen diesen Bezugsobjekten zu erreichen, sollten ein proaktives Kostenmanagement jedes einzelnen Ansatzpunkts bzw. die Objekte der Wertschöpfungskette berücksichtigen. Die folgende Abbildung zeigt die Ansatzpunkte des Kostenmanagements.

2.2.1 Produktorientiertes Kostenmanagement

Die Kenntnis darüber, welche Kosten in welcher Höhe in welcher Phase des Lebenszyklus eines Produktes anfallen, kann der Ausgangspunkt für ein produktbezogenes Kostenmanagement sein. ⁹ Hierbei ist es wichtig, die Kosten bei der Produktion eines Produktes niedrig zu halten. Man geht davon aus, dass die Kosten in den früheren Phasen des Produktlebenszyklus hoch gehalten werden, damit in den späteren Phasen eine starke Kostensenkung erzielt werden kann. Ein Beispiel dafür ist: Die Verarbeitung mit umweltfreundlichen Materialien in der Produktionsphase kann zu hohen Materialkosten führen, jedoch am Ende des Lebenszyklus können die Entsorgungskosten um ein Vielfaches sinken. ¹⁰ Durch die Reduzierung der Produktkomplexität und/oder der Produktvarianten können die Einzel- wie auch die Gemeinkosten verringert werden. Da die Produktkomplexität einen der größten Kostentreiber darstellt, die die Höhe der Kosten

⁸ Vgl. Brecht (2005), S. 11.

⁹ Vgl. Ernst/Schuster/Schenk (2009), S. 226.

¹⁰ Vgl. Ernst/Schuster/Schenk (2009), S. 226.