Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  3

2.  Definition der Kontraktlogistik  4

2.1  Outsourcing  5

2.2  Klassifizierung des Kontraktlogistikers als 3PL  6

2.3  Value Added Services  6

3.  Der Kontrakt  7

3.1  Logistik AGB  10

4.  Voraussetzungen für die Teilnahme am Kontraktlogistikmarkt  12

5.  Der Weg vom Bestandskunden zum Kontraktlogistik-Partner  13

5.1  Informationsbeschaffungs- und Planungsphase  14

5.2  Durchführungsphase  15

5.3  Kontrollphase  16

6.  Praxisbeispiel der Kontraktlogistik aus der Automobilbranche  17

7.  Zukunftsaussichten der Kontraktlogistik  19

8.  Fazit  20

9.  Quellenverzeichnis  22

Seite  2 von  22

1. Einleitung

Kontraktlogistik ist ein Geschäftsmodel, das dem Oberbegriff der Logistik untergeordnet ist. Thema dieser Hausarbeit ist die These:“Die Kontraktlogistik wird für deutsche Spediteure immer wichtiger!“ Die Begründetheit dieser Aussage zu prüfen ist Aufgabe dieser Ausarbeitung.

Um dem Leser die Position des Autors zu dieser Thematik näher zu bringen, sollen zunächst Definitionen der wichtigsten Begriffe dieses Geschäftsmodels einen Überblick über das Thema verschaffen. Danach werden die Verträge dieser Branche sowie deren Inhalt und Zusammensetzung erläutert, um den rechtlichen Rahmen einer solchen Unternehmung zu beschreiben. Die Probleme und der Umfang die bei der Aufsetzung eines solchen Vertrages entstehen können, sollen dem Leser einen ersten Hinweis über die Reichweite eines solchen Projekts vermitteln.

Im nächsten Schritt werden Voraussetzungen genauer erklärt, die erfüllt werden müssen, wenn ein Unternehmen erfolgreich am Kontraktlogistikmarkt teilnehmen möchte. Gerade diese Bedingungen machen einen enormen Unterschied zu sonstigen Teilbereichen der Logistik aus und helfen die umfangreichen Projekte zu verstehen. Am Ende dieses Gliederungspunktes stellt sich für den Leser erstmals die Frage, wie er zu o.g. These Stellung beziehen möchte.

Die Punkte 5 und 6 beschreiben sowohl die theoretischen als auch die möglichen praktischen Abläufe eines Kontraktlogistikprojektes und sollen helfen, die im nächsten Schritt beschriebenen Zukunftspotentiale besser nachvollziehen zu können.

Im Fazit der Arbeit werden noch einmal die wichtigsten Punkte der Arbeit aufgenommen um die zentrale These der Ausarbeitung zu stützen.

Diese Hausarbeit ist dabei so aufgebaut, dass im Schlussteil sowohl die Stellung des Autors verdeutlicht wird als auch dem Leser genug Informationen geliefert werden, um sich selbst ein Urteil bilden zu können.

Seite 3 von 22

2. Definition der Kontraktlogistik

Um zu verstehen, was Kontraktlogistik eigentlich ist, muss das Wort in seinen Bestandteilen zunächst definiert werden.

Der Begriff „Kontrakt“ kommt aus dem lateinischen und wird abgeleitet von dem Wort contractus. Kontrakt bedeutet dabei so viel wie eine verbindliche Abmachung zwischen mindestens 2 Parteien. Im deutschen kann der Begriff Kontrakt auch als Synonym für Vertrag gebraucht werden.

Für den Begriff Logistik lassen sich weitaus mehr Definitionen und Interpretationsansätze finden. An dieser Stelle soll jedoch der einfachste und leicht verständlichste genügen. Dies ist meiner Meinung nach die Seven-Rights-Definition nach Plowman:"Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.“ 1

Die Verbindung dieser beiden Definitionen führt zum Begriff der Kontraktlogistik. In den frühen 90er Jahren sprach man zum ersten Mal von Contract Logistics als komplexe Dienstleistungspakete, welche von einem Dienstleister für ein anderes Unternehmen auf Basis von Verträgen wiederholt und über einen längeren Zeitraum erbracht worden sind. ² Einen von vielen Definitionsansätzen liefern Klaus und Kille in ihrer Ausgabe der „Top 100 der Logistik“, nach der zusammengefasst die Kontraktlogistik wie folgt zu beschreiben ist:

Es werden mehrere logistische Funktionen zu einem Leistungspaket erhöhter Komplexität integriert, (also nicht nur klassisches TUL= Transport, Umschlag und Lagerei). Dies geschieht in einer individuellen, den Bedürfnissen des Verladers angepassten und ausgestalteten Weise, längerfristig vertraglich abgesichert,(eben durch einen mindestens einjährigen, meistens mehrjährigen schriftlich fixierten „Kontrakt“-Rahmen zwischen Auftraggeber und dem Dienstleister - im Unterschied zu einer nur „Transaktions“-basierten Geschäftsbeziehung, die jederzeit abgebrochen werden kann.) ³ Im Gegensatz zu sonstigen Definitionen erweitern Klaus und Kille ihren Ansatz noch um einen finanziellen Aspekt. So spricht man erst von Kontraktlogistik bei einem Geschäftsvolumen, das einen erheblichen Mindest-Jahresumsatz überschreitet. Praxisgerecht scheint hier ein Kontraktumsatz von mindestens € 0,5 bis € 1 Mio. p.a.. Diese Definition setzt sich weitergehend ab von Abwicklungen, bei denen es vornehmlich „nur“ um Standardleistungen, wie z.B. Massengut-, Ladungsverkehr-, Stückgut- oder KEP-Geschäfte geht, selbst wenn damit große Umsatzvolumen abgewickelt werden.

Um das Aufgabenspektrum und die Anforderungen an die Kontraktlogistik noch weiter einzuschränken, ist es notwendig, einen weiteren elementaren Begriff aus dem Bereich der Logistik einzubringen und zu definieren.

¹ Grosvenor E. Plowman: Elements of Business Logistics, Stanford, 1. Auflage, Stanford 1964

² Vgl. Stein S. 243

³ Vgl. Klaus, P., Kille Ch. (2008/2009) die „Top-100“-Studie

Seite 4 von 22

2.1 Outsourcing

Der Begriff des Outsourcing setzt sich zusammen aus den Wörtern Out (=aus/raus) und Sourcing (=Beschaffung/ferner Ausgangspunkt der Herkunft der Mittel). Unter Outsourcing fasst man kurz gesagt alle Aktivitäten zusammen, die zu einer Verlagerung von Leistungs- oder Teilerstellungen nach außen führen.

Viele Unternehmen aus Industrie und Handel haben in den letzten Jahren den Teil des Logistikprozesses aus dem Produktionsprozess ausgegliedert. Dieser Teil wird nicht länger als Aufgabe des herstellenden Unternehmens angesehen. Zur Konzentration auf die eigentlichen Kernkompetenzen wird folglich die Erbringung der Aufgaben, die u.a. logistische Dienstleistungen erfordern, fremdvergeben. Die Gründe für die Fremdvergabe von Logistik-Dienstleistungen an Speditionen sind dabei dieselben, die auch in anderen Funktionsbereichen für Outsourcing-Entscheidungen genannt werden. ⁴ Dies führt zu Kostenersparnissen und weiter können die Unternehmen dadurch gewonnene zeitliche und finanzielle Ressourcen für die Verbesserungen des eigentlichen Kernproduktes nutzen. Da die Vergabe von Bereichen oder einzelnen individuellen Aufgaben an spezialisierte Dienstleister erfolgt, kann somit oftmals eine schnellere und transparentere Leistungserstellung erreicht werden. Denn ein wesentlicher Vorteil von externen Diensterleistern ist ihr Know-how-Vorsprung auf den jeweiligen Gebieten. Das outsourcen birgt allerdings auch immer einige Risiken in sich. Je mehr Aufgaben ein anderes Unternehmen für das Eigene übernimmt, desto gebundener ist man an und zukünftig vielleicht sogar komplett abhängig von fremder Leistungserbringung. In Anbetracht dieses Aspektes ist es umso wichtiger, dass genau formulierte geschäftliche Beziehungen in einem Vertrag normiert werden, der den Rahmen der gemeinsamen Unternehmung festlegt. In diesem Vertrag sind Elemente wie Laufzeit, Level des erwarteten Services, Kontrolle der Durchführung der Aufgaben sowie Haftungsregelungen bei Nichterfüllung und Transparenz der Leistungserbringung unabdingbar.

Aus diesen genannten Gründen ist es also wichtig zu realisieren, dass nicht unbedingt der billigste Dienstleister der Beste ist, denn aus einer geschäftlichen Beziehung voll von Missverständnissen und Fehlern resultieren zumeist gravierende Mehrkosten.

In Bezug auf das Speditionsgewerbe bieten sich somit viele Möglichkeiten, das Leistungsspektrum erheblich zu erweitern und in letzter Konsequenz den Umsatz zu steigern.

Das Motto „Do what you can do best - outsource the rest“ wurde dabei zum Leitspruch bei der Entscheidung, ob eine Vergabe stattfinden soll oder nicht.

⁴ Cornelius Holderied, Güterverkehr, Spedition und Logistik, Oldenburg 2005, S. 174

Seite 5 von 22

2.2 Klassifizierung des Kontraktlogistikers als 3PL

Die 3PL (= Third Party Logistics) entwickelten sich Anfang der 90er Jahre aus den Unternehmen, die primär TUL-Leistungen (=Transport, Umschlag, Lagerei) anboten, zu sogenannten Systemdienstleistern. Zusätzlich wurde jetzt die Organisation von Waren- und Informationsflüssen der Kunden übernommen. Es galt deren gesamte logistisch geprägte Anliegen zu steuern und stetig zu optimieren.

Die Unternehmensmodelle der Kontraktlogistik und des 3PL zeigen sich also als eng miteinander verbunden. Allerdings sollte eine Abgrenzung des klassischen 3PL vom Kontraktlogistiker erfolgen. Obwohl es in der Fachliteratur keine allgemein bindende Definition in der Abgrenzung von 1PL bis 4PL gibt ⁵ , ist der 3PL als Partei zu charakterisieren, die zwischen Verlader und Empfänger vermittelt. In Folge dessen würde auch der klassische Spediteur eingeschlossen werden, der unter anderem kunden-unspezifische Dienstleistungen wie Transport, Umschlag und Lagerung anbietet. Der Kontraktlogistiker zeichnet sich jedoch zusätzlich durch eine hohe Problemlösungsfähigkeit als auch durch eine individuelle, auf den Kunden zugeschnittene Leistungserstellung nach Kundenwünschen aus. 6

Das Aufgabengebiet eines 3PL erweitert sich somit immens, denn bisher war man lediglich darum bemüht Prozesse innerhalb des eigenen Betriebes zu optimieren, um den Kunden bestmöglich zufrieden zu stellen. Diese Anforderungen sollen nun um die Optimierung der logistischen Prozesse beim Kunden ergänzt werden und zwar in der Weise, dass diese nahtlos an die eigenen Abläufe anknüpfen können. Das Angebotsspektrum eines 3PL bezieht sich aber nicht nur auf überwiegend logistisch geprägte Angebote. Einen wesentlichen Faktor der Leistungserbringung machen die sogenannten Value Added Services (=Mehrwertleistungen) aus.

2.3 Value Added Services

Value Added Services (VAS) sind sogenannte Mehrwertleistungen, die sich nicht direkt den klassischen Logistikdiensten zuordnen lassen. Allerdings verfolgen beide Leistungen ein gemeinsames Ziel, welches das Streben nach dem Gesamtoptimum entlang der Warenwertschöpfungskette darstellt. Die VAS erbringen zwar noch einen vergleichsweise geringen Ertragsanteil am gesamten logistischen Prozess, verkörpern aber das Segment mit den höchsten Wachstumsraten. ⁷ Wachsende Kundenanforderungen geben den Dienstleistern die Möglichkeit, sich durch die Erweiterung ihres Angebotsportfolios von der Konkurrenz abzusetzen. Ähnlich der Erkenntnis, dass ein Gesamtoptimum nicht nur durch die Verbesserung der innerbetrieblichen Prozesse zu erreichen ist, ermöglichen Value Added

⁵ Vgl.Rainer Lasch, Logistik-Management: innovative Logistikkonzepte, Wiesbaden 2005, S. 398

⁶ Dieter Specht, Insourcing, Outsourcing, Offshoring, Wiesbaden 2007, S. 120

⁷ Prof. Dr.-Ing. Rainer Kämpf, http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vas.html

Seite 6 von 22