Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

Abbildungsverzeichnis.   II

1  Einleitung.  1

2  Traditionelle Budgetierung  1

2.1  Begriffsdefinition Budgetierung  1

2.2  Prozess der Budgetierung.  4

2.3  Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung  7

3  Moderne Ansätze der Budgetierung  8

3.1  Better Budgeting  8

3.2  Advanced Budgeting  9

3.3  Beyond Budgeting.  10

3.4  Kritische Beurteilung der modernen Ansätze  13

4  Schlussbetrachtung  15

Literaturverzeichnis   17

I

Abkürzungsverzeichnis

akt. aktualisierte Aufl. Auflage BBRT Beyond Budgeting Round Table bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt Hrsg. Herausgeber KPI Key Performance Indicator o.g. oben genannt s.g. so genannt u. und u.a. unter anderem überarb. überarbeitet vollst. vollständig z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundschema der operativen Planung .................................................................2 Abbildung 2: Budgetierung im Gegenstromverfahren ..............................................................5 Abbildung 3: Instrumente zur Unterstützung des Beyond Budgeting .....................................13 Abbildung 4: Einordnung der Budgetierungsansätze ..............................................................14

II

1 Einleitung

Diese Hausarbeit behandelt das Thema „Moderne Ansätze der Budgetierung“. Zunächst wird die "traditionelle" Budgetierung vorgestellt und es werden verschiedene Kritikpunkte aus der Wissenschaft und der Wirtschaft aufgezeigt.Im weiteren Verlauf werden neue Ansätze der Budgetierung dargestellt. Seit Ende der 1990er Jahre versuchen Praktiker und Theoretiker neueAnsätze wie Better Budgeting, Advanced Budgeting und Beyond Budgeting als Alternativen zu entwickeln. Bei demBetter Budgeting und Advanced Budgeting werden die grundlegenden Budgetierungsinstrumente beibehalten. Es wird versucht, die Effizienz des Budgetierungsprozesses zu steigern und den Aufwand zu reduzieren. Die größte Veränderungsradikalität und Behebung von Schwachstellen gegenüber der traditionellen Budgetierung findet man beim Beyond Budgeting. Hier wird die Steuerung über Budgetziele gänzlich vermieden. Da diese neuen Ansätze an Bedeutung zunehmen ¹ , sollen ihre Vor- und Nachteile diskutiert werden.

2 Traditionelle Budgetierung

2.1 Begriffsdefinition Budgetierung

In den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts versuchten immer komplexer werdende Konzerne wie DuPont de Nemours und General Motors, durch Budgets ihre Steuerbarkeit beizubehalten. Eine effektive Prognose, Koordination und Motivation sollte sichergestellt werden. ² In fast allen Unternehmen ist die Budgetierung inzwischen ein zentrales Führungsinstrument. Vielfach wird sie implizit oder explizit als Rückgrat der Unternehmenssteuerung angesehen. 3

Da der Budgetierungsbegriff in der Literatur weit gefasst ist ⁴ , soll zunächst eine Abgrenzung verschiedener Begriffe vorgenommen werden.

Die Planung ist die geistige Vorwegnahme künftigen Geschehens. ⁵ Sie kann nach inhaltlichen Aspekten, Unternehmensbereichen und dem Planungshorizont differenziert werden. Der Planungshorizont lässt sich in strategische, taktische und operative ¹ Vgl. Gleich, Ronald/Greiner, Oliver/Hofmann, Stefan (Revolution), S. 25-26 ² Vgl. Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 275 ³ Vgl. Pfläging, Niels (Budgeting), S. 11 ⁴ Vgl. Jung, Hans (Controlling), S. 382 ⁵ Vgl. Zingel, Harry (Budgetplanung), S. 7

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Planung gliedern. Die strategische Planung hat einen langfristigen und die taktische einen mittelfristigen Planungshorizont. ⁶ Die operativePlanunghat einen kurzfristigen Charakter, d.h. mit einem Planungshorizont von ca. einem Jahr. Sie wird für jedes Geschäftsjahr neu erstellt. Sie baut auf der taktischen Planung auf und kann in Maßnahmen- bzw. Sachzielplanung und Ergebnis- bzw. Formalzielplanung getrennt werden. Die Sach- und Formalzielplanungen beziehen sich auf unterschiedliche Merkmale der Ergebnisse aus der Unternehmenstätigkeit, sind dabei aber eng verbunden, da die Sachzielplanung die Basis für die Formalzielplanung bildet. ⁷ Folgende Grafik soll diesen Zusammenhang verdeutlichen:

Abbildung 1: Grundschema der operativen Planung

(entnommen aus:Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 274)

Den zahlenmäßigen Teil der operativen Planung beinhalten Budgets bzw. meistens Jahresbudgets.Budgets können perioden-, projekt- und prozessbezogen sein.Hierbei handelt es sich um schriftliche und konkrete wertmäßig formulierte Vorgaben in Form eines Planes. Dieser wird einem organisatorischen Verantwortungsbereich für

⁶ Vgl. Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 246-249

⁷ Vgl. Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 273

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einen bestimmten Zeitraum undmit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad auferlegt. ⁸ Wie alle Pläne sollen auch Budgets verhaltensbeeinflussend wirken. Damit diese Steuerungswirkung von Budgets realisiert werden kann, sollten einige verhaltensbezogene Gestaltungsempfehlungen eingehalten werden. Hierzu zählen u.a.: - die Verantwortlichkeiten müssen genau umrissen sein - eine Messbarkeit der Budgetvorgaben muss gegeben sein - Budgetvorgaben sollten durch die Verantwortlichen beeinflussbar sein - Ziele sollten erreichbar, aber auch herausfordernd sein - es muss ein Handlungsspielraum enthalten sein

- Beteiligung der Verantwortlichen am Budgetierungsprozess muss sichergestellt sein Budgets können nach verschiedenen Merkmalen wie: „Entscheidungseinheit, Geltungsdauer, Wertdimension und Verbindlichkeitsgrad“ unterschieden werden. ⁹ Hinsichtlich der Flexibilität kann man in absolut starre, relativ starre und flexible Budgets unterscheiden. Die absolut starren Budgets sind unbedingt einzuhalten und werden in der Regel von der Unternehmensleitung zugeteilt. Bei den relativ starren Budgets besteht die Möglichkeit eines Nachtrags, wenn sich die Bezugsgrößen ändern. Die flexiblen Budgets lassen sich je nach Einfluss- und Bezugsgröße differenzieren. Im Fertigungsbereich ist die Plankostenrechnung oft die Ausgangsbasis für die Erstellung von flexiblen Budgets. ¹⁰ Der Stand der Kosten- und Leistungsrechnung bestimmt die Qualität der Budgets. In der Praxis wird in Mehrjahresbudgets und Jahresbudgets bzw. bei großen Projekten in Projektbudgets unterschieden. ¹¹ Der Controller formuliert mit dem zuständigen Bereichsleitern ein Budget für ihre Teileinheit. Ein Gesamtbudget (Master Budget) fasst alle Budgets der Teileinheiten zusammen und verdeutlicht so die Ziele des Unternehmens für einen Zeitraum. ¹² Die Budgetierung kann als umfassender Prozess des Leistungsmanagements verstanden werden, der nicht ausschließlich zur Erstellung des rechnerischen Teils der Planung (z.B. Budgets) führt, sondern auch zu dessen Ausführung. Dieser Prozess beinhaltet neben der Erarbeitung von Budgets die Leistungsmessung, die Kontrolle sowie die Abweichungsanalyse in Vergleich zum Leistungsvertrag. Durch den Leistungs-

⁸ Vgl.Jung, Hans (Controlling), S. 382-383 ⁹ Vgl. Horváth, Péter (Controlling), S. 201 ¹⁰ Vgl. Jung, Hans (Controlling), S. 382-383 ¹¹ Vgl. Horváth, Péter (Controlling), S. 206 ¹² Vgl. Rickards, Robert C. (Budgetplanung), S. 52-54

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