Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   II

Tabellenverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

1  Einleitung  1

2  Theoretische Grundlagen  1

2.1  Informationsmanagement  1

2.2  Wertorientierte Unternehmensführung  2

2.3  Die Balanced Scorecard.  3

2.3.1  Entwicklung und Begriffsbestimmung  3

2.3.2  Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  3

2.3.3  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  5

2.4  Wertorientierung im Informationsmanagement.  6

3  Einsatz der BSC im wertorientierten Informationsmanagement  7

3.1  Eignung des BSC-Konzepts für das Informationsmanagement einer  

wertorientierten  Unternehmung.  7

3.2  Fallbeispiel: Die Visio AG  8

3.2.1  Die Unternehmung.  8

3.2.2  Die Corporate Scorecard der Visio AG  9

3.2.3  Die I-MScorecard der Visio AG.  10

4  Zusammenfassung und Ausblick  13

5  Literaturverzeichnis  15

6  Anhang  17

6.1  Fallbeispiel Visio AG  17

6.1.1  Die Vision und Mission der Visio AG.  17

6.1.2  Die Oberziele und Unternehmensstrategie der Visio AG.  18

6.1.3  Corporate Scorecard der Visio AG.  19

6.1.4  I-MScorecard-Matrix  20

6.1.5  I-MStrategy Map.  24

6.2  Implementierung des BSC-Konzepts mit Informationssystemen.  25

6.2.1  Marktüberblick.  25

6.2.2  Klassifizierung  26

6.2.3  Eignung der IS für die Umsetzung der I-MScorecard  27

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Quelle: In Anlehnung an

Kaplan/Norton (1997, 9)) .............................................................................................4 Abb. 2: Organigramm der IM-Abteilung (Quelle: Eigene Darstellung) ...................................8 Abb. 3: Formalziele und Strategien der Visio AG (Quelle: Eigene Darstellung) ...................18 Abb. 4: IM-Strategy Map der strategischen Ziele (Quelle: Eigene Darstellung) ....................24 Abb. 5: Klassifizierungsschema von BSC-Software (Quelle: Eigene Darstellung)................26

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Typologie von IV-Kosten (Quelle: In Anlehnung an Potthof (1998, 7)) ....................11 Tab. 2: Tabellarische Corporate Scorecard der Visio AG (Quelle: Eigene Darstellung)........19 Tab. 3: Tabellarische IM-Scorecard der Visio AG (Quelle: Eigene Darstellung)...................21 Tab. 4: Marktüberblick von BSC-Software (Quelle: Eigene Erhebung).................................26

Abkürzungsverzeichnis

ALE AwS BSC BSCol Balanced Scorecard Collaborative Inc. CF Cash Flow CIM CSC DCF FCF Free Cash Flow IKT Informations- und Kommunikationstechnik IM IS IV MTBF MTTF Mean Time To Failure MTTR

SHV TCO Total Cost of Ownership II

1 Einleitung

In der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft werden neben den herkömmlichen Produktionsfaktoren vor allem Informationen benötigt, um zielgerichtete Entscheidungen im Unternehmen zu fällen. Hier ist ein Selektions- und Strukturierungsprozess notwendig. Im Zuge dieser Entwicklung hat die Bedeutung eines effektiven sowie effizienten Informationsmanagements (IM) zugenommen. IM ist in zahlreichen Organisationen ein kritischer Erfolgs-faktor, der die Unternehmensstrategie unterstützt oder sogar neue Strategien ermöglicht. Dabei gilt es das IM zu optimieren, um eine effiziente, am Shareholder Value ausgerichtete Unternehmensstrategie verfolgen zu können.

Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Klärung der Frage, was wertorientiertes Informationsmanagement ist, sowie die grundlegende Darstellung der Balanced Scorecard (BSC). Weiterhin soll untersucht werden, ob sich die BSC zur Umsetzung der Wertorientierung im IM eignet und wie eine solche BSC im IM gestaltet sein kann.

Vorgehensweise

Nach der Einleitung wird im zweiten Kapitel das theoretische Fundament gelegt. Kapitel drei behandelt den Einsatz der BSC im Informationsmanagement anhand eines Fallbeispiels einer hypothetischen Unternehmung. Abschließend wird die Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Informationsmanagement

Die Definitionslage des Terminus Informationsmanagement ist derzeit nicht allgemeingültig geklärt. Eine Vielzahl verschiedener Definitionsansätze existiert (Voß/Gutenschwager 2001, 60). Als Verbindung aus den Begriffen Information und Management, umfasst das IM nach Heinrich alle Führungsaufgaben, die Information und Kommunikation im Unternehmen beinhalten. Er spricht hiermit die Informationsfunktion des IM an, die als Querschnittsfunktion anzusehen ist, welche alle Funktionen der Unternehmung wesentlich tangiert (Heinrich 2002, 8). Heinrichs Definition erscheint für diese Arbeit nicht zweckmäßig. Aus diesem Grund wird eine differenziertere, ganzheitliche Definition von Krcmar zu Grunde gelegt:

„IM wird als ein Teilbereich der Unternehmensführung verstanden, der die Aufgabe hat, den im Hinblick auf die Unternehmensziele bestmöglichen Einsatz der Ressource Information zu gewährleisten. Damit gehören auch alle Managementaufgaben, die sich mit der Planung, Organisation und Kontrolle der Nutzung der Ressource Information, der notwendigen IS und IKT befassen, zum Bereich IM, ebenso wie die dazu erforderlichen Gestaltungsaufgaben." (Krcmar 2003, 3)

Betrachtungsgegenstand ist die Information als Produktionsfaktor für den Leistungserstellungsprozess. Die Aufgaben des IM lassen sich nach Krcmar in das Management der Informationswirtschaft, der Informationssysteme (IS) sowie der Informations- und Kommunikati-

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onstechnik (IKT) aufteilen. Zusätzlich dazu ist eine ebenenübergreifende Dimension als Führungsaufgabe des Informationsmanagements definiert (Krcmar 2003, 45ff.).

2.2 Wertorientierte Unternehmensführung

Die Unternehmensführung ¹ bezeichnet die gesamtheitliche Leitung eines Unternehmens (Steinle 1995, 528ff.). Dabei ist zwischen der Unternehmensführung als Institution und als Funktion zu unterscheiden (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, 2042). Um den Terminus der wertorientierten Unternehmensführung zu definieren, ist es notwendig die Begrifflichkeiten exakt abzugrenzen. In der strategischen Zielbildung wird zwischen zwei Extrempositionen unterschieden (Hungenberg 2001, 26-28): Wird eine Priorisierung der Kapitaleigner-Interessen oder Aktionäre -im Falle einer Aktiengesellschaft- angestrebt, spricht man vom interessenmonistischen Shareholder Value-Ansatz. Werden alle Anspruchsgruppen berücksichtigt, spricht man vom interessenpluralistischen Stakeholder-Ansatz. Der Stakeholder-Ansatz lässt sich auch als Erweiterung des Shareholder Value-Ansatzes betrachten, da der Unternehmenswert aus Sicht aller Anspruchsgruppen gesteigert werden soll (Gomez 1993, 30f.).

Im Rahmen dieser Arbeit bedeutet der Begriff wertorientierte Unternehmensführung ² , dass die geschäftspolitischen Entscheidungen daran ausgerichtet sind, den Marktwert des Eigenkapitals bzw. die Eigentümerrendite zu maximieren und somit die Interessen der Kapitaleigner (Shareholder) zu vertreten (Wöhe/Döring 2002, 72-76).

Dies schließt eine Berücksichtigung der Interessen anderer Anspruchsgruppen dennoch nicht aus, da mit jener Befriedigung das langfristige Bestehen einer Unternehmung am Markt und damit verbunden die Steigerung des Unternehmenswertes erst möglich wird (Copeland et al. 2002, 39). Zur Legitimierung der Ausrichtung am Shareholder Value (SHV) kann angeführt werden, dass die Unternehmung dem Kapitaleigner ihre Existenz verdankt und er auch das unternehmerische Risiko trägt, was einer risikoadäquaten Entschädigung bedarf. Zudem wäre eine Orientierung an einer Vielzahl von Zielen nach dem Stakeholder-Ansatz in der Praxis schwer zu operationalisieren und für die Unternehmensführung verwirrend (Hungenberg 2001, 26).

Die Messung des SHV wird in Deutschlands börsennotierten Unternehmen mit unterschiedlichen SHV-Spitzenkennzahlen unternommen. Im Zuge der wertorientierten Unternehmensführung haben sich unterschiedliche Ansätze zur Messung des SHV herausgebildet. Zu den Bedeutendsten gehören der Discounted Cash Flow (DCF), der Cash Flow Return On Investment und der Economic Value Added. Im folgenden soll die Berechnung des DCF vereinfacht geschildert werden. Der Cash Flow (CF) berechnet sich aus Betriebseinnahmen abzüglich Betriebsausgaben. Werden vom CF die Auszahlungen für Investitionen abgezogen, ergibt sich der Free Cash Flow (FCF). Der Discounted Cash Flow nach der Gesamtkapitalmethode ist die Summe aller mit dem Gesamtkapitalkostensatz diskontierter FCFs. Von diesem Gesamtkapitalwert wird dann der Fremdkapitalwert abgezogen, um den Eigenkapitalwert der Unternehmung (=SHV) zu erlangen (Rappaport 1995, 53ff.).

Die Begriffe Unternehmensführung, Unternehmungsführung und Management (als angloamerikanisches Pen- 1

dant) sind als synonym zu betrachten.

Auch als Wertmanagement, Value Management oder Value Based Management bekannt. 2

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2.3 Die Balanced Scorecard

2.3.1 Entwicklung und Begriffsbestimmung

Die Balanced Scorecard ³ wurde Anfang der 1990er Jahre im Rahmen eines Forschungsprojekts mit 12 US-amerikanischen Unternehmen entwickelt und erstmals im Harvard Business Review von Kaplan und Norton publiziert (Kaplan/Norton 1992, 71ff.). Die BSC entstand aufgrund der Kritik an bisherigen Leistungsmessungssystemen ⁴ , da diese sich meist auf finanzielle Kennzahlen beschränken und somit vergangenheitsorientiert sind. Eine Unternehmung kann sich jedoch nicht nur auf eine Kennzahl wie den Return on Investment oder das Residualeinkommen ⁵ stützen. Dies verdeutlichen Kaplan und Norton durch ihre Metapher eines Flugzeugpiloten, der sich bei der Flugzeugsteuerung ausschließlich auf ein Instrument konzentriert (Kaplan/Norton 1992, 72). So entstand mit der BSC ein Modell zur Leistungsmessung, dass weitreichender war und über die finanziellen Kennzahlen hinausging. Damit wurde eine holistische Sichtweise auf die Unternehmung angestrebt.

Inhaltlich steht der Begriff „Scorecard“ für die Identifikation aller erfolgsrelevanten Elemente in einer Unternehmung und deren Messung. „Balanced“ bezeichnet die Ausgewogenheit der Kennzahlen einer Scorecard. Diese sollen sowohl Ergebnis- ⁶ als auch Leistungskennzahlen ⁷ der identifizierten Werttreiber sein. Daher soll eine BSC zur ganzheitlichen Strategieumsetzung ein ausgewogenes Verhältnis aus externen (z.B. finanzwirtschaftlichen od. kunden-orientierten) und internen (z.B. prozessbezogenen), kurz- und langfristigen sowie strategie-orientierten und diagnostischen ⁸ Kennzahlen aufweisen (Kaplan/Norton 1997, 10 und 156f.).

Kaplan und Norton erkannten allerdings ein noch größeres Potenzial der BSC. Sie sahen nämlich die Möglichkeit die langfristige Strategie einer Unternehmung mit den kurzfristigen Aktivitäten zu verbinden, um die Unternehmung strategisch zu fokussieren und die Strategie durch das operative Geschäft zum Ausdruck zu bringen (Kaplan/Norton 1996, 75). Dies führte zur Weiterentwicklung der BSC zu einem umfassenden Managementsystem. Im folgenden soll die BSC zuerst in ihrer ursprünglichen Funktion der Leistungsmessung dargestellt werden. Anschließend wird die BSC als strategieorientiertes Managementsystem vorgestellt.

2.3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Die BSC ist ein mehrdimensionales Kennzahlensystem (Friedl 2001, 277-280). Es beschränkt sich nicht auf finanzielle (harte) Kennzahlen, sondern inkludiert ebenfalls kunden-, prozess-, mitarbeiter- und innovationsbezogene (weiche) Kennzahlen, die als Perspektiven (vgl. Abb. 1) im BSC-Konzept dargestellt sind. Die Perspektiven haben die Funktion die Unternehmensleistung aus verschiedenen Sichtweisen zu erfassen.

Die Begriffe Scorecard und Balanced Scorecard, sowie die Abkürzung BSC werden synonym benutzt. 3

Engl. Performance Measurement System 4

Vgl. Friedl (2001, 266-274) 5

Sog. „lag indicators“ (Kaplan/Norton 1996, 149f.) oder auch Spätindikatoren (Kaplan/Norton 1997, 144f.) 6

Sog. „lead indicators“ (Kaplan/Norton 1996, 149f.) oder auch Frühindikatoren (Kaplan/Norton 1997, 144f.); 7

Friedl bezeichnet sie auch als Treibergrößen (Friedl 2001, 278).

Diagnostische Kennzahlen orientieren sich nicht an den Unternehmensstrategien, sondern dienen der Erken- 8

nung von negativen Auswirkungen auf andere Ziele. Bsp.: Maßnahmen zur Durchlaufzeitoptimierung führen zu starker Unterauslastung der Kapazitäten.

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In der Finanzperspektive werden die finanziellen Ergebnisse der Unternehmung gemessen. Sie klärt die Frage wie die Unternehmung gegenüber den externen Anteilseignern auftreten soll, um den finanziellen Erfolg der Vision und Strategie zu beweisen. Die Kennzahlen der Finanzperspektive nehmen eine Doppelrolle ein. Zum einen stellen sie das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung dar. Zum anderen sind die Finanzkennzahlen Endziele der Kennzahlen anderer Perspektiven in der Ursache-Wirkungskette (Kaplan/Norton 1996, 47; Weber 2002, 203). Die Kundenperspektive stellt die Beziehung zwischen strategischen Unternehmenszielen und Kunden- bzw. Marktsegmenten her. Sie soll die Kundennutzen-stiftenden Unternehmensleistungen identifizieren und operationalisieren (Kaplan/Norton 1996, 63). Die Prozessperspektive inkludiert die für die Erfüllung der Kunden- und Eigentümerziele wesentlichen Geschäftsprozesse. Kaplan/Norton differenzieren dabei den Innovations-, Betriebssowie den Kundendienstprozess in einer generischen Wertkette (Kaplan/Norton 1996, 92 und 96ff.). Die Lern- und Entwicklungsperspektive definiert die Infrastruktur, die von der Organisation bereitgestellt werden muss, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die Perspektive teilt sich wiederum auf in die Bereiche Mitarbeiterpotenziale, technologische Infrastruktur und Arbeitsklima, für die allgemeine Referenzkennzahlen definiert sind (Kaplan/Norton 1996, 126ff.).

Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Quelle: In Anlehnung an Kap-lan/Norton (1997, 9))

In der Praxis sind die Unterschiede zwischen Art und Anzahl der verwendeten Perspektiven groß. Die optimale Perspektivenzahl und -tiefe muss individuell bestimmt werden. Das BSC-Konzept dient der Unternehmung lediglich als Gestaltungsvorlage für die Operationalisierung (Klingebiel 1999, 57). In der Gestaltung der BSC herrscht demnach generelle Freiheit. Dennoch sollte aus Gründen der Transparenz und Handhabbarkeit die Anzahl an Perspektiven und Kennzahlen beschränkt werden.

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Über sogenannte Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden in der BSC zwischen den einzelnen Perspektiven und deren Zielen (vertikale Abhängigkeit), sowie zwischen den einzelnen Zielen in den Perspektiven (horizontale Abhängigkeit), Verbindungen hergestellt. Dabei ist die Finanzperspektive Ausgangspunkt und Ziel der Überlegungen. Sie repräsentiert einerseits die Unternehmensstrategie von der die Finanzkennzahlen abgeleitet werden und ist andererseits Orientierungspunkt für die nicht-finanziellen Perspektiven. Der Charakter der Finanzkennzahlen als Ergebnisgrößen wird dadurch verdeutlicht, dass sie als Verkörperung der Unternehmensziele am Ende der Ursache-Wirkungskette stehen. Dabei enthalten nichtfinanzielle Perspektiven meist „weiche“ Kennzahlen, die tendenzielle Frühindikatoren sind, während die Finanzperspektive „harte“ Kennzahlen als Spätindikatoren verwendet. In der Identifizierung und Verknüpfung von Früh- und Spätindikatoren liegt die Schwierigkeit bei der Implementierung der BSC im Unternehmen.

2.3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Die Funktion der BSC als System der Leistungsmessung ist unverkennbar, jedoch nicht vollständig (Kaplan/Norton 1993, 134). Die BSC stellt vielmehr eine Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und deren Umsetzung in der Unternehmung dar. Als Managementsystem unterstützt sie den evolutorischen Prozess der Strategieentwicklung für die Unternehmung und Konsensfindung im Management.

Als Managementsystem ist die Balanced Scorecard auf die Kommunikation der Unternehmensziele und -strategien im Gegenstromverfahren ausgerichtet (Siebert 2002, 135). Das bedeutet, die Unternehmensziele werden zum einen top-down, also von der Unternehmensleitung bis zur operativen Ebene, vermittelt. Zum anderen werden Individualziele und Feedback zu den Unternehmenszielen bottom-up der Unternehmensleitung kommuniziert. Die Kenntnis der Unternehmens-, Bereichs- und Individualziele durch alle Organisationsmitglieder ist notwendig für die allgemeine Akzeptanz der Strategie und die Motivation zu ihrer Umsetzung. Anreizsysteme können die Zielerreichung auf dabei unterstützen.

Kaplan und Norton weisen den Shareholder Value explizit als Zielgröße der Unternehmung aus (Kaplan/Norton 1992, 76). Folglich kann dem ursprünglichen BSC-Modell eine SHV-Orientierung unterstellt werden. Die BSC selbst bietet jedoch keine finanzwirtschaftlichen Bewertungsverfahren oder Instrumente der Wertsteigerungsanalyse an. Diese muss die Unternehmung im voraus bestimmen und sie als Kennzahlen in die Finanzperspektive integrieren.

Eine strikte Trennung der BSC in ein Kennzahlen- und Managementsystem erscheint nicht sinnvoll, da die BSC einerseits eine Messfunktion mit Hilfe eines mehrdimensionalen Kennzahlensystems erfüllt, diese dennoch von der Unternehmensstrategie und damit von den Oberzielen der Unternehmung abgeleitet und durch das Management in einem kommunikativen Prozess vermittelt und entwickelt werden. Erst durch diesen mehrstufigen Managementprozess entsteht der eigentliche Mehrwert einer BSC-Einführung. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Balanced Scorecard ein System von unter-einander abhängigen Zielen, Messgrößen und Maßnahmen darstellt, welche in ihrer Gesamtheit die Strategie eines Unternehmens darstellen. Des weiteren werden Hypothesen aufge-

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