Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

VORWORT   4

1.  EINLEITUNG  5

2.  BEGRIFF UND BEDEUTUNG DES QUALITÄTSMANAGEMENTS  7

2.1.  BEGRIFFLICHE GRUNDLEGUNG  7

2.1.1.  QUALITÄT  7

2.1.2.  QUALITÄTSMANAGEMENT  8

2.1.3.  QUALITÄTSDIMENSIONEN  9

2.2.  BEDEUTUNG DER QUALITÄTSDEBATTE FÜR DIE SOZIALE ARBEIT  10

2.2.1.  SOZIALPOLITISCHER - GESETZLICHER KONTEXT  10

2.2.2.  ANFORDERUNGEN AN DIE SOZIALE ARBEIT  12

3.  QUALITÄTSMANAGEMENT KONZEPTE  14

3.1.  TOTAL QUALITY MANAGEMENT  14

3.2.  DIN ISO EN 9000FF  15

3.3.  EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT  16

3.4.  BENCHMARKING  17

3.5.  EVALUATION  18

3.5.1.  THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER EVALUATION  18

3.5.2.  EVALUATION IM KONTEXT MIT QUALITÄTSMANAGEMENT  21

3.5.3.  INTERNE EVALUATION  22

4.  OFFENE KINDER- UND JUGENDARBEIT  26

4.1.  BEGRIFFSBESTIMMUNG  26

4.2.  GRUNDPRINZIPIEN  27

4.3.  GESETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN  28

4.4.  THEORETISCHE UND METHODISCHE GRUNDLAGEN  29

4.5.  FINANZIERUNG DER OFFENEN ARBEIT  30

5.  MODELLPROJEKT: QUALITÄTSENTWICKLUNG, QUALITÄTSSICHERUNG,  

SELBSTEVALUATION  (QQS)  33

5.1.  VORSTELLUNG DES MODELLPROJEKTS QQS  33

5.2.  BAUSTEINE DER QUALITÄTSARBEIT BEI QQS  34

5.2.1.ZIELFORMULIERUNG   34

5.2.2.  KONZEPTIONSENTWICKLUNG  35

5.2.3.  BESCHREIBUNG VON SCHLÜSSELPROZESSEN  41

5.2.4.  SELBSTEVALUATION ALS KRITERIENGELEITETE AUSWERTUNG  43

5.3.  BEWERTUNG DES MODELLPROJEKTES QQS  50

5.3.1.  SICHTWEISE DER PROZESSBEGLEITUNG  50

5.3.2.  ERFAHRUNGEN DER TEILNEHMENDEN EINRICHTUNGEN  53

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Inhaltsverzeichnis

5.3.3.  BEITRÄGE DER JUGENDREFERENTEN  55

6.  FORSCHUNGSPROJEKT WANJA  58

6.1.  PROJEKTGRUPPE WANJA  58

6.1.1.  ZIELSETZUNG DER PROJEKTGRUPPE  58

6.1.2.  METHODISCHES VORGEHEN DER PROJEKTGRUPPE  60

6.2.  WANJA - INSTRUMENTARIUM ZUR SELBSTEVALUATION  63

6.2.1.  MERKMALE DER QUALITÄTSSTANDARDS BEI WANJA  63

6.2.2.  DER ARBEITSBOGEN - AM BEISPIEL DER OFFENE KINDERARBEIT  64

6.3.  ANWENDUNG DER WANJA - INSTRUMENTE ZUR SELBSTEVALUATION  67

6.3.1.  SELBSTEVALUATION AUS MITARBEITERINNENPERSPEKTIVE  67

6.3.2.  SELBSTEVALUATION AUS NUTZERINNENPERSPEKTIVE  68

6.3.3.  SELBSTEVALUATION ALS INTERVENTIONSINSTRUMENT  70

6.4.  BEITRAG ZUM KOMMUNALEN WIRKSAMKEITSDIALOG  73

6.4.1.  VERFAHREN UND ZIELSETZUNG ZUM EXTERNEN WIRKSAMKEITSDIALOG  73

6.4.2.  BERICHTSBOGEN - INSTRUMENT DER BERICHTSERSTATTUNG  76

7.  GEGENÜBERSTELLUNG DER PROJEKTE QQS UND WANJA  81

7.1.  ZIELE UND VORGEHENSWEISE DER PROJEKTE IM VERGLEICH  81

7.2.  INHALTE DER KONZEPTE IM VERGLEICH  85

7.2.1.  GRUNDLEGENDE GEGENÜBERSTELLUNG  85

7.2.2.  SELBSTEVALUATION IM VERGLEICH  88

7.2.3.  SICHERUNG UND ENTWICKLUNG VON QUALITÄT  94

7.2.4.  BEITRAG ZUM KOMMUNALEN WIRKSAMKEITSDIALOG  95

7.3.  RESULTAT FÜR FACHKRÄFTE  97

7.3.1.  NUTZEN UND SCHWIERIGKEITEN DER QUALITÄTSARBEIT  97

7.3.2.  NUTZEN FÜR DIE QUALITÄTSDEBATTE  103

7.3.3.  HANDHABUNG DER PRÄSENTATIONEN BEI WANJA UND QQS  105

7.3.4.  KOMPRIMIERTE DARSTELLUNG DER RESULTATE  105

8.  FAZIT  109

LITERATURVERZEICHNIS   112

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   118

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Vorwort

Vorwort

Die Idee, mich mit dem Thema Qualitätsmanagement in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit im Rahmen meiner Diplomarbeit zu beschäftigen, ergab in den Theoriephasen sich während meines Studiums an der Berufsakademie in Stuttgart. Ich erfuhr, dass manche Einrichtungen der Offenen Kinder- und Jugendarbeit bereits Konzepte zur Sicherung und Entwicklung von Qualität anwenden. Insofern stellte sich für mich die Frage, welche Wege es für mein praktisches Arbeitsfeld, die Offene Kinder- und Jugendarbeit, gibt, Qualitätsmanagement zu initiieren. Bereits bei der Recherche musste ich in der Fülle der Fachliteratur zum Thema Qualitätsmanagement und Soziale Arbeit feststellen, dass speziell für meinen Arbeitsbereich lediglich zwei veröffentlichte Konzepte auffindbar waren. Daher werde ich in der vorliegenden Arbeit diese zwei Werke vorstellen und miteinander vergleichen. Ziel ist dabei, insbesondere meiner Einrichtung, aber auch Interessierten zwei Wege aufzuzeigen, Qualitätsmanagement in diesem Arbeitsfeld zu praktizieren. Für die Vollendung der vorliegenden Diplomarbeit zur Sozialpädagogin möchte ich an dieser Stelle meinen Dank aussprechen: Herrn Prof. Dr. Grunwald für die kompetente Betreuung, dem Sozialen Arbeitskreis e.V. Kinderbüro Lörrach für die Bereitstellung der zeitlichen Ressourcen und Marc Trautmann, Ute Möhring und Robert Möhring für die Korrektur.

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1. Einleitung

1. Einleitung

In fast allen Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit sind in den gesetzlichen Grundlagen Bestimmungen zu finden, die zur Entwicklung und Sicherung von Qualität verpflichten. Im Kinder- und Jugendhilfegesetz ist lediglich die stationäre und teilstationäre Jugendhilfe verpflichtet dieser Anweisung nachzukommen. Demzufolge gibt es für das Arbeitsfeld Offene Kinder- und Jugendarbeit bis heute keine Bestimmungen zu diesem Thema. In den Ländern, Kommunen und Städten werden für die Verwendung öffentlicher Gelder zunehmend Nachweise verlangt und Maßstäbe festgelegt, an denen das Ergebnis gemessen werden kann. Da die Soziale Arbeit überwiegend auf öffentliche Gelder angewiesen ist wird es, aufgrund der immer „knapper“ werdenden Mittel, nur eine Frage der Zeit sein, bis Fachkräften der Offenen Kinder- und Jugendarbeit aufgetragen wird, mit Hilfe des Qualitätsmanagement die Wirkung der Arbeit aufzuzeigen. Trotzt intensiver Recherche fand ich in der Fachliteratur zum Thema Qualitätsmanagement und Offene Kinder- und Jugendarbeit zwei Konzeptvorschläge: Zum einen das Modellprojekt „Qualitätsentwicklung,

Qualitätssicherung und Selbstevaluation (QQS)“ des Landesjugendamtes Westfalen-Lippe, welches als Buch „Jugendarbeit mit Erfolg“ herausgegeben wurde und zum anderen das „Handbuch zum Wirksamkeitsdialog in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit“ der Projektgruppe WANJA. Diese beiden Projekte und ihre Konzepte werde ich in dieser Arbeit erörtern und vergleichen. Dabei stellen sich folgende Fragen: Worin unterscheiden sich die beiden Konzeptvorschläge? Was können Fachkräfte von der Anwendung dieser Anleitungen erwarten?

Bevor jedoch eine Auseinandersetzung mit diesen möglich ist erörtere ich in den ersten drei Kapiteln einleitende Grundlagen zum Thema Qualitätsmanagement, die für die gesamte Soziale Arbeit von Bedeutung sind. Zu Beginn der Arbeit sollen wichtige Begriffe zum Thema Qualitätsmanagements und Soziale Arbeit näher erklärt werden. Aber auch der Grund für das zunehmende Interesse von Qualität aus politischer Perspektive und die daraus resultierenden Konsequenzen für die Fachkräfte der Sozialen Arbeit sollen aufgezeigt werden. Im weiteren werden vier Konzepte (TQM, DIN ISO EN 9000ff, E.F.Q.M. Benchmarking) vorgestellt, mit denen es für ein Unternehmen möglich ist Qualitätsmanagement zu initiieren. In diesem Zusammenhang wird die Evaluation, welche als ein weiteres

Qualitätsmanagementkonzept zu betrachten ist, aber in der Sozialen Arbeit eine zentrale Rolle spielt explizit erklärt. Damit, auf der Basis der allgemeinen gültigen Grundlagen des Qualitätsmanagement eine Vertiefung in die Qualitätsarbeit der Offenen Kinder- und Jugendarbeit möglich ist, erfolgt im weiteren ein Einblick

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1. Einleitung

hinsichtlich der rechtlichen Rahmenbedingungen, den theoretischen und methodischen Grundlagen und der Finanzierungsmöglichkeit dieses Arbeitsfeldes. An dieser Stelle bietet es sich an den kommunalen Wirksamkeitsdialog in Nordrhein - Westfalen vorzustellen, welcher bei den Projekten QQS und WANJA eine zentrale Rolle spielt. Um die zwei Projekte QQS und WANJA vergleichen zu können werden diese explizit vorgestellt. Dabei werden die Aspekte der jeweiligen Projekte herausgegriffen, die für den Vergleich elementar sind. Nach der Darstellung der beiden Werke erfolgt eine Gegenüberstellung der Projekte QQS und WANJA. Dabei wird darauf verzichtet, mit dem Vergleich, eines dieser Konzepte hervorzuheben. Das Ziel soll sein, die Vorteile und Schwachstellen, die sich bei der Anwendung von QQS und WANJA für Fachkräfte ergeben, darzustellen. Damit die Gegenüberstellung überschaubar ist und ein Nachlesen vereinfacht wird, ist der gesamte Vergleich mit Abbildungen unterlegt, in denen die Gegenüberstellungen komprimiert dargestellt werden. An dieser Stelle möchte ich anmerken, dass ich während des Schreibens meiner Diplomarbeit, einen kritischen Vergleich der Projektleitung QQS in der Fachzeitschrift „deutsche jugend“ entdeckt habe, auf den ich am Ende meiner Gegenüberstellung kurz eingehen werde.

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2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel werden zu Beginn Begriffe und Definitionen, die im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement häufig verwendet werden, erläutert. Der zweite Teil setzt sich mit der Bedeutung von Qualitätsmanagement auseinander, einerseits aus sozialpolitischer Sicht, aber auch aus dem Blickwinkel sozialer Arbeit.

2.1. Begriffliche Grundlegung

Zu Beginn ist es notwendig das Prinzip von Qualität im Zusammenhang mit sozialer Arbeit zu erläutern, da diese eine Grundlage für die weitere Auseinandersetzung mit dem Thema darstellt. Im Anschluss daran wird der Begriff Qualitätsmanagement erörtert. Aus dieser Definition ergeben sich Begriffe, die zum besseren Verständnis genauer erläutert werden. Der zweite Abschnitt befasst sich mit der klassischen Dreiteilung in Qualitätsdimensionen, welche häufig in der Qualitätsdebatte eingesetzt werden. Außerdem soll näher auf die Begriffe Effizienz und Effektivität eingegangen werden.

2.1.1. Qualität

Es stellt sich die Frage wie Qualität im Kontext Sozialer Arbeit definiert werden kann. Die LAG DER DEUTSCHEN GESELLSCHAFT FÜR QUALITÄT e.V. 1993 (zitiert in MEFFERT/BRUHN 1995, S. 198) definiert Qualität, sowohl für Dienstleistungen als auch für Produkte wie folgt: „ Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.“

Da es sich um Merkmale einer Tätigkeit oder eines Produktes handelt, stellt Qualität keine absolut messbare Größe dar. Qualität resultiert aus der Übereinstimmung der Anforderungen und der realisierten Leistung und wird von den verschiedenen Erwartungen der Beteiligten definiert. Daher ist es notwenig, Standards auszuhandeln, welche die Interessen der Beteiligten im Hinblick auf eine bestimmte Eigenschaft berücksichtigen (vgl. BOBZIEN/STARK/STRAUS 1996, S. 39).

Die Definition von Qualität ist nicht nur von den tatsächlichen Leistungsbeteiligten, den Leistungsanbietern und Empfängern abhängig, sondern ebenso sind verschiedene Interessenträger wie zum Beispiel Politik, konkurrierende Einrichtungen, Öffentlichkeit

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2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

und Träger daran beteiligt. Diese haben meist verschiedene Vorstellungen, an denen sich ihre Qualitätserwartungen orientieren (vgl. MERCHEL 1998, S. 27f.). Ausschlaggebend bei der Bestimmung von Qualität sozialer Dienstleistungen, sind auch ethische und normative Vorstellungen. Maja HEINER (1996, S. 28) bestätigt dies in diesem Zusammenhang, wenn sie schreibt: „Die Qualität von

Humandienstleistungen hängt entscheidend davon ab, welche Vorstellungen eine Gesellschaft und dabei auch die zuständigen Berufe davon haben, wie man mit Menschen umgehen sollte, was man ihnen zumuten darf und was man ihnen schuldet.“ Nach der Auseinandersetzung dieser zwei Erklärungsansätze des Begriffs Qualität, von welchen es auch zahlreiche andere gibt und für die Soziale Arbeit nicht eindeutig zu definieren ist, wird im folgenden das Qualitätsmanagement näher erläutert.

2.1.2. Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement wird als spezifischer Teilbereich des gesamten Managements einer Organisation betrachtet, welcher alle Tätigkeiten und Zielsetzungen umfasst, die im Kontext mit der Qualität einer Dienstleistung stehen (vgl. MERCHEL 2001, S. 10). HEINER (1996, S. 20) definiert Qualitätsmanagement wie folgt: „Qualitätsmanagement soll zur Qualität von Humandienstleistungen beitragen, indem Qualitätsstandards definiert, ihre Umsetzung kontinuierlich kontrolliert, Qualitätskriterien überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Qualitätsmanagement ist damit zugleich Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung.“

Meist ist die Festlegung von Qualitätsstandards Bestandteil der Einführung von Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement im Bereich der Jugend-, Sozial- und Gesundheitshilfe öffentlicher und freier Träger. Im Fachlexikon der Sozialen Arbeit ist folgende Erklärung zu finden: „Qualitätsstandards - auch Qualitätskriterien genannt, konkretisieren die Zielgrößen der Dienstleistungen, die durch die Gestaltung der organisatorischen Rahmenbedingungen möglichst weitgehend erreicht werden sollen. (...).“ (MAELICKE 1997, S. 755)

Diese sind meist gesetzlich vorgegeben und werden mit Hilfe der Qualitätssicherung eingehalten und sichergestellt, welche durch Dokumentation und Kontrolle erfolgt (vgl. BIRNER/FEXER 1999, S. 50). Fehlerbeseitigung und Fehlervermeidung stellen zwei weitere Faktoren der Qualitätssicherung dar, wobei Fehler Differenzen zwischen der erwünschten und geleisteten Qualität bedeute (vgl. KRÖNES 1998, S. 77f.). Eine Qualitätskontrolle mit Hilfe von Standards durchzuführen, ist laut KRÖNES (vgl. 1998,

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2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

S. 77f.) bei sozialen Dienstleistungen nur begrenzt möglich, es bedarf hier der Anwendung subjektiver Kontrollmöglichkeiten, die auf ‚ Vermutungen’ basieren und unter dem Begriff Evaluation, welche in Kapitel 3.5. näher betrachtet wird, zusammengefasst werden.

MERCHEL (vgl. 2001, S. 45). kritisiert in diesem Zusammenhang den Begriff der Qualitätssicherung. Er ist der Meinung, dass sich Qualität in der Sozialen Arbeit zwar bewerten und überprüfen, aber nicht ‚sichern’ lasse. Grund dafür sei, die komplexe und labile Eigenschaft von Qualität in diesem Arbeitsfeld.

Der Begriff Qualitätsentwicklung kann bezeichnet werden, als „... ein Organisationsentwicklungsprozess, in dem Wertvorstellungen, Ziele, Strukturen und Abläufe in einer Organisation unter Qualitätsaspekten analysiert, aufeinander abgestimmt, dokumentiert, ausgewertet und bewertet werden.“ (SCHREYER SCHUBERT/HANSELMANN/FRIZ 2000, S. 21)

Es stellt sich die Frage: Wie gelingt es, die verschiedenen Ebenen, in denen Qualität betrachtet wird, detailliert darzustellen? Dies wird versucht im nächsten Abschnitt zu klären.

2.1.3. Qualitätsdimensionen

Um Qualität differenzierter darzustellen wird meist auf die klassische Dreiteilung der Qualitätsdimensionen, welche vom amerikanischen Qualitätsforscher Avedis Donabedian 1982 entwickelt wurden, zurückgegriffen. Er unterscheidet zwischen (vgl. MEINHOLD 1998, S. 26f.):

§ Strukturqualität: betrifft die Ausstattung mit Räumen, Personal und Sachmitteln einer Einrichtung.

§ Prozessqualität: ist auf Merkmale der Arbeitsabläufe zur Erreichung eines bestimmten Ziels zu beziehen.

§ Ergebnisqualität: betrifft den erreichten Zustand.

Zwar ist es nicht in jedem Fall möglich, die drei Ebenen genau zu trennen, trotzdem kann die Betrachtung von Qualität im Hinblick auf die drei verschiedenen Ebenen einer Leistungserbringung für die praktische Umsetzungen von Qualitätsmanagement eine Orientierung bieten und diese erleichtern. Zudem werden in der Praxis oft nicht nur die oben beschriebenen Dimensionen benutzt, sondern institutionsspezifisch aus diesem weitere ausdifferenziert (vgl. MERCHEL 2001, S. 39f.).

Zum Beispiel betrachtet HEINER (vgl. 1996, S. 28) die klassische Dreiteilung nach Donabedian als produktbezogene Dimensionen (Kundenperspektive) und erweitert

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2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

diese durch produktionsbezogene Dimensionen (ProduzentInnenperspektive) ¹ . Diese ist ihrer Meinung nach ebenfalls zu beachten, da auch bei der Verschlechterung von Arbeitsbedingungen der MitarbeiterInnen die Qualität der Dienstleistung darunter zu leiden habe. Bei den produktionsbezogenen Dimensionen sind vier Faktoren von Bedeutung: Konzeptqualität, MitarbeiterInnenqualität, Organisations-und

Ausstattungsqualität und Ressourcenqualität. Wobei Ressourcenqualität die Rahmenbedingungen meint, die von außerhalb der Einrichtung die

Leistungserbringung beeinflussen. Dazu zählt unter anderem die Infrastruktur einer Stadt und das Potential ehrenamtlicher Mi tarbeiterInnen.

Anhand der drei Qualitätsdimensionen bietet sich die Möglichkeit, die Begriffe Effektivität und Effizienz zu erklären. Effektivität wird am Ergebnis gemessen und stellt das Verhältnis zwischen den zuvor benannten Zielen und den erreichten Wirkungen dar. Effizienz kennzeichnet das Verhältnis zwischen Aufwand und Wirkung, die Zusammenwirkung der Struktur- und Prozess- und Ergebnisqualität (vgl. MERCHEL 1998, S. 31).

Welche Gründe sind nun dafür verantwortlich, dass Qualitätsmanagement seit einiger Zeit im Sozialen Bereich zunehmend eingeführt wird und was bedeutet das konkret für die hier arbeitenden Fachkräfte?

2.2. Bedeutung der Qualitätsdebatte für die Soziale Arbeit

Die Ansichten über Sinn und Zweck der Qualitätsdebatte sind unterschiedlich. Einige sehen darin die Gelegenheit, den Horizont Sozialer Arbeit zu erweitern, andere assoziieren damit Grenzen und Risiken. Im ersten Teil des folgenden Kapitels werden einige Gründe für das zunehmende Interesse von Qualität aus sozialpolitischer Sicht aufgezeigt. Daraus ergeben sich sowohl Möglichkeiten als auch Risiken für die Fachkräfte der Sozialen Arbeit, welche im zweiten Abschnitt erörtert werden.

2.2.1. Sozialpolitischer - Gesetzlicher Kontext

Aufgrund einer Umstrukturierung der öffentlichen Verwaltung und der damit verbundenen Einführung neuer Steuerungsmodelle erhöhte sich das Interesse für Qualität, mit dem Ziel Kosten zu reduzieren und der Forderung nach mehr Bürgernähe

¹ Hier fließen auch die, bei der Qualitätsentwicklung erwähnten Wertvorstellungen und Ziele einer

Organisation mit ein.

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2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

nachzukommen. Wo zuvor die Vergabe von Geldern aufgabenorientiert (Input-Orientierung) ausgeführt wurde, erfolgt dies heute mit Hilfe der Ergebnisorientierung (Output-Orientierung), Faktoren dieser sind die Produktbeschreibung und Kundenorientierung (vgl. BOBZIEN/STARK/STRAUS 1996, S. 26f.).

Im Zuge dieser Verwaltungsmodernisierung ergeben sich, laut MERCHEL (vgl. 1998, S. 23), im Bezug auf die Kinder- und Jugendhilfe folgende Aspekte:

§ Kundenorientierung soll ein Merkmal für die Qualität von Leistungserbringung darstellen.

§ Anhand der Leistungsbeschreibungen soll ein bewertender Vergleich zwischen verschiedenen Trägern ermöglicht werden.

§ Die Erzeugung von Kosten-Nutzen-Relationen soll zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit eingeführt werden.

In der Praxis werden einige dieser Aspekte inzwischen durch Leistungsverträge, welche in der Zusammenarbeit zwischen Kommunen und einigen Sozialen Einrichtungen abgeschlossen werden, erfüllt (vgl. BOBZIEN/STARK/STRAUS 1996, S. 26f.). Werden diese Ansätze ausgeführt, ist für den Geldgeber erkennbar, welcher Anbieter bei entsprechender Qualität günstiger ist und somit tendenziell eher finanziert wird. Eine solche Politik soll die Wirtschaftlichkeit und Effizienz verbessern und führt parallel zu einem Wettbewerb (vgl. MERCHEL 1998, S. 23).

Folglich hat die Qualitätsdebatte unter anderem die Absicht, Kosten einzusparen. Otto SPECK (1999, S. 16) betrachtet dies kritisch, wenn er sagt: „Zu denken gibt auch die Tatsache, daß ein neues Arbeitsgebiet mit eigenem QM-Know-how und auch neuen Arbeitsplätzen, also neuen Kosten, etabliert worden ist, die sog. Qualitätsbeauftragten oder Qualitätsmanagement-Fachkräfte, und das unter dem Aspekt von Kostendämpfungsabsichten!“

Da der Gesundheits- und Sozialbereich meist mit den Kritikpunkten konfrontiert wird, zu teuer und unwirtschaftlich zu arbeiten und dass die Wirkung der Arbeit weder nachweisbar noch einschätzbar sei, spricht dennoch ein weiterer Grund für die zunehmende Bedeutung der Qualität. Für alle Tätigkeitsfelder dieser Bereiche bedeutet es, die Arbeit zu legitimieren. Mittlerweile ist die Qualitätsarbeit für einige Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialbereichs gesetzlich geregelt (vgl. BOBZIEN/STARK/STRAUS 1996, S. 25).

Die erste gesetzliche Festlegung erfolgte im Jahr 1989 im Krankenversicherungsrecht, darauf folgten das Arbeitsförderungsrecht, das Pflegeversicherungsgesetz, das Bundessozialhilfegesetzes und jüngst die Verankerung für teilstationäre und stationäre

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2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

Einrichtungen im Kinder und Jugendhilfegesetz. Diese Gesetze enthalten genaue Regelungen und Vorschriften im Hinblick auf die Qualität, Qualitätsprüfung oder Qualitätsentwicklung. Dabei gelten für die verschiedenen Arbeitsfelder unterschiedliche Schwerpunkte. Dadurch, dass der Qualitätsbegriff gesetzlich verankert wurde, ist das Thema somit für viele Bereiche der Sozialen Arbeit unausweichlich (vgl. MERCHEL 2001, S. 19-24).

Es stellt sich nun die Frage, welche Forderungen sich durch die „Neuen Steuerungen“ und die gesetzliche Verankerung von Qualitätsmanagement für die Fachkräfte Sozialer Arbeit ergeben. Mit welchem Gewinn ist zu rechnen und welche Probleme ergeben sich daraus?

2.2.2. Anforderungen an die Soziale Arbeit

Die zunehmende Beachtung der Qualität ist für die Soziale Arbeit von Bedeutung, da sie weitestgehend auf öffentliche Mittel angewiesen ist. Aufgrund der Krise öffentlicher Haushalte, wird mehr denn je Effektivität und Effizienz zum Mittelpunkt der Diskussionen. Demzufolge wird es in Zukunft für diesen Bereich ohne Bedarfserhebung, Leistungs- und Entwicklungsdokumentationen hinsichtlich der Wirksamkeit, der erforderlichen Standards und dem Verhältnis zwischen Aufwand und Ressourcen problematisch sein, dem Wettbewerb stand zu halten und an öffentliche Gelder zu gelangen (vgl. MERCHEL 1998, S. 22).

Um zu verhindern, dass Leistungen nicht nur unter quantitativen und finanziellen Gesichtspunkten betrachtet werden, welches Teil der oben beschriebenen Einführung der „Neuen Steuerungen“ ist, ergeben sich weitere Anforderungen für die Soziale Arbeit. Fachkräfte sollen Kriterien innerhalb der Einrichtung entwickeln, indem für die Arbeit Ziele festgelegt werden, Qualitäts- und Erfolgskriterien formuliert und nach geeigneten aufschlussreichen Indikatoren der Zielumsetzung gesucht wird. Durch diesen Prozess erhält man Produktbeschreibungen, welche über die Qualität pädagogischer Arbeit Auskunft geben und gleichzeitig die Professionalität der Sozialen Arbeit bestärken und somit die Wirkung der Arbeit nachweisbar wird (vgl. SPIEGEL 1998a, S. 608). Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch, dass Fachkräfte dazu anregen, dass in sozial- und fachpolitischen Foren sowohl über Qualität diskutiert wird, als auch Ergebnis- und Prozessziele benannt und Standards definiert werden (vgl. HEINER 1996, S. 28).

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2. Begriff und Bedeutung des Qualitätsmanagements

Ein weiterer Aspekt ist, dass der Kunde Teil des Leistungsprozesses ist, er bewertet das Angebot und definiert somit Qualität, wobei es hier oftmals zu unterschiedlichen Bewertungen von AnbieterInnen und NutzerInnen kommt. Aufgabe der Sozialen Arbeit ist es den kundenorientierten Ansatz, welchen die Neue Steuerung erfordert, in der Sozialen Arbeit stärker zu verankern. Dabei geht es einerseits darum, Ansichten der KundInnen in die Produktbeschreibung einfließen zu lassen, andererseits um die Partizipation der KundInnen bei der Leistungserbringung. Für die Fachkräfte bietet dies die Chance, erstens festzustellen, ob die eigenen Ansichten über die Gestaltung der Leistung mit denen des Kunden übereinstimmen und zweitens bei Bedarf das Angebot zu verändern (vgl. KLATETZKI 1996, S. 62).

Dennoch erscheinen diese Pflichten manchen MitarbeiterInnen als auferlegte Pflicht von außen, jedoch ergeben sich zugleich auch Möglichkeiten. Denn eine Legitimation, welche Aussagen über Tätigkeiten und Nutzen leistet, verstärkt zum einen die Glaubwürdigkeit in der Öffentlichkeit und bewahrt somit die Position im Wettbewerb. Andererseits wirkt sie auf die Motivation und das Selbstbewusstseins der MitarbeiterInnen stabilisierend, da diese Erfolge, Sinn und Wirkung ihrer Leistungen erkennen (vgl. MERCHEL 2001, S. 28).

Zukünftig führt die Einführung der Neuen Steuerung aber auch zu nachhaltigen Veränderungen für die Berufsfelder der Sozialen Arbeit. Eine Prognose ist, dass Normalarbeitsplätze durch befristete und projektgebundene Arbeitsplätze zunehmend abgelöst werden, was für die Fachkräfte eine stärkere Unsicherheit bedeutet. Aufgrund der Kosteneinsparungen könnte es sein, dass Mitarbeiter entlassen werden, bei denen keine arbeitsrechtlichen Folgen zu erwarten sind. Dabei rückt der Aspekt der fachlichen Kompetenz und somit auch der Qualität in den Hintergrund. Seitens der Einrichtungen besteht die Gefahr, ‚ pflegeleichte’ Kunden zu bevorzugen, um sichere positive Leistungsbilanzen und Dokumentationen zu erhalten, was somit nicht mehr dem kundenorientierten Ansatz entsprechen würde (vgl. MEINHOLD 1998, S. 129f.). ² Wenn die Qualitätsdebatte für die Soziale Arbeit wichtig und unabdingbar ist, stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten gibt es, Qualitätsmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit zu integrieren? Und wie kann insbesondere Wirkung und Bedeutung der Arbeit nachgewiesen werden?

² Die von Meinhold 1998 aufgestellten Prognosen der befristeten Arbeitsplätze und der ‚pflegeleichten’

Kunden sind gegenwärtig relevante Themen und werden zunehmend ausgeführt.

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

3. Qualitätsmanagement Konzepte

Welche Wege gibt es, Qualitätsmanagement in einem Unternehmen zu verankern? Wird die Fachliteratur betrachtet, sind viele Konzepte zu finden, welche überwiegend aus der industriellen Betriebswirtschaft übernommen wurden und die Einrichtungen bei der Entwicklung des eigenen Qualitätsmanagementsystems Vorschläge und Anregungen geben. Aber worin unterscheiden sich diese Modelle? Der erste Abschnitt dieses Kapitels befasst sich mit dem Konzept Total Quality Management (TQM), welches meist im Zusammenhang mit Qualitätsmanagementsystemen erwähnt wird, jedoch eher als Unternehmensphilosophie betrachtet wird. Im weiteren Verlauf werden die drei Konzepte, DIN ISO EN 9000ff, European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) und Benchmarking dargestellt, welche am häufigsten genutzt werden. Am Ende dieses Kapitels wird ausführlich die Evaluation vorgestellt, welches als eine wichtige Technik im Qualitätsmanagement betrachtet wird.

3.1. Total Quality Management

Die LAG DER DEUTSCHEN GESELLSCHAFT FÜR QUALITÄT e.V. 1993 (zitiert in MEFFERT/BRUHN 1995, S. 236) definiert TQM wie folgt: „Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristige Geschäftserfolge sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“

Es ist zu erkennen, das TQM nicht nur eine Methode darstellt, sondern parallel eine Unternehmensphilosophie ist, bei der die Leitung durch Partizipation aller MitarbeiterInnen und mit Hilfe von Strategie und Politik Einfluss auf die Struktur, Prozesse und Ergebnisse nimmt. In unterschiedlichen TQM-Modellen sind inhaltliche Anweisungen für die praktische Umsetzung wiederzufinden, welche

Bewertungsgrundlagen für die TQM geführten Unternehmen darstellen. Grundlegende Elemente der TQM-Modelle sind unter anderem:

§ Vorbildfunktion der Leitung

§ Mitarbeitermotivation als Voraussetzung für Qualität

§ Kundenzufriedenheit

§ Fortlaufende Verbesserung und Förderung von Qualität

§ Fehlervermeidung

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

§ Dokumentiertes System, welches Prozesse und Verantwortlichkeit festlegen, unter anderem nach DIN EN ISO oder ähnlichen Konzepten

§ Anwendung von Qualitätstechniken, wie zum Beispiel Benchmarking. In der praktischen Umsetzung werden Ansätze des TQM mit anderen Konzepten verknüpft oder sind bereits in diesen Konzepten verankert. Es bleibt somit den Unternehmen überlassen, ob sie parallel zu den unten vorgestellten oder anderen Konzepten Elemente aus der TQM einführen (vgl. MÜLLER 1998, S. 253f.). Stellt sich daraufhin die Frage, was zeichnet andere Konzepte aus? Welche Optionen ergeben sich bei der Anwendung dieser für ein Unternehmen? Welche Nachteile müssen in Kauf genommen werden?

3.2. DIN ISO EN 9000ff

Die Normen 9000 bis 9004 sind als deutsche (DIN), europäische (EN) und internationale (ISO) Normenreihe anerkannt, welche Empfehlungen zur Regelung von Abläufen und Standards geben, mit denen Entwicklung und Sicherung der Qualität garantiert werden kann. Inhalt dieser sind Elemente, die in vier Bereiche zusammengefasst werden:

§ Verantwortung der Leitung

§ Ressourcenmanagement

§ Produktrealisierung

§ Analyse und Verbesserung.

Da die Normen eine Anleitung darstellen, ist die Gestaltung des Prozesses und der Standards Aufgabe des Unternehmens (vgl. SCHREYER-SCHUBERT/HANSELMANN/FRIZ 2000, S. 20f.).

In einem geführten Qualitätshandbuch werden Kriterien für den Ablaufprozess beschrieben und nachgewiesen. Anhand des Qualitätshandbuchs kann eine Zertifizierung durch eine unabhängige Zertifizierungsstelle erfolgen. Diese beurteilt, ob die im Handbuch festgehaltenen Verfahrensnormen vom Qualitätsmanagement verwirklicht werden. Durch das Gütesiegel soll, um einen Grund von vielen zu nennen, Sicherheit und Vertrauen der Kunden und der Öffentlichkeit aktiviert werden (vgl. MERCHEL 2001, S. 60-64). Relevant ist in diesem Zusammenhang, dass dadurch zwar garantiert wird, dass Verfahren zur Entwicklung und Sicherung von Qualität in einem Unternehmen durchgeführt werden, jedoch nicht ob die erzeugte Leistung von hoher Qualität ist (vgl. KNORR/HALFAR 2000, S. 112). Der Nutzen dieses Ansatzes ist darin zu sehen, dass durch Verfahrenstandards Qualitätssicherung durchgeführt und

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

Fehler vermieden werden können. Dies bietet wiederum die Möglichkeit, üblich gewordene Verhaltensweisen im Berufsalltag zu hemmen und Transparenz und Verbindlichkeit zu schaffen, was somit als Orientierung für die MitarbeiterInnen dienen kann (vgl. MERCHEL 2001, S. 67f.). Der Nachteil der DIN ISO EN Norm ist, dass der Beziehungsaspekt, welcher für das Gelingen sozialer Dienstleistungen grundlegend ist, unbeachtet bleibt (vgl. HEKKING 1997, S. 224).

Das Konzept der DIN ISO EN gibt somit Vorschläge, wie Abläufe und Standards auszusehen haben. Hieraus ergibt sich nun die Frage, ob andere Konzepte es ermöglichen, die inhaltlichen Kriterien, wie die Qualität von Beziehungen zu erfassen?

3.3. European Foundation for Quality Management

Bei E.F.Q.M. wird anhand von neun Kriterien das Unternehmen beurteilt und bewertet. Dabei wird zwischen Befähigerkriterien und Ergebniskriterien unterschieden. Ersteres betrachtet die Politik und Strategie des Unternehmens, die Mitarbeiterorientierung, Ressourcen und Prozesse. Bei den Ergebniskriterien wird das Ergebnis unter dem finanziellen Aspekt, der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung beurteilt (vgl. KNORR/HALFAR 2000, S. 113). Im Unterschied zur Normenreihe sind bei diesem Konzept einerseits die Bewertung der Tätigkeiten und Ergebnisse, also die inhaltliche Kriterienbildung, aber auch die Orientierung nach außen von Bedeutung. Zudem kann bei der Leistungserbringung flexibler gehandelt werden, da keine Verfahrensstandards vorgegeben sind. Bei diesem Konzept wird der Kunde in die Bewertung miteinbezogen. Jedoch wird nicht berücksichtigt, dass dieser Teil der Leistungserbringung ist, sondern er wird als externer Abnehmer der Leistung betrachtet. Zudem kann es zu Abweichungen bei der Bewertung kommen, da die Kriterien nicht genau definiert sind. Dies erschwert einen internen und einrichtungsübergreifenden Vergleich ähnlicher Arbeitsfelder (vgl. MERCHEL 2001, S. 80-82).

Was ist nun aber unter einem Vergleich zu verstehen und wie kann dieser in der praktischen Durchführung aussehen?

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

3.4. Benchmarking

Das Konzept des Benchmarking geht davon aus, das sich die Qualität sozialer Dienstleistung tendenziell weniger an vorgeschriebenen Kriterien und Normen, sondern im Vergleich mit anderen gleichartigen Betrieben oder internen Abteilungen, vor allem den Besten, herstellen und messen lässt. Dabei wird bei der praktischen Umsetzung zwischen einem anonymen und offenen Vergleich unterschieden. Bei einem anonymen, auch datengestützter Vergleich genannt, werden Informationen, welche für die Bewertung der Struktur-, Prozess-, Ergebnisqualität von Bedeutung sind, bei einer Zentralstelle gesammelt. Diese ermöglicht es den beteiligten Organisationen, sich mit anderen zu vergleichen. Dabei greifen die Beteiligten auf die Methode der Selbstkontrolle und Selbstevaluation zurück, auf die im nächsten Teil dieses Kapitels näher eingegangen wird. Eine externe Überprüfung bleibt bei diesem Konzept außen vor (vgl. BURMEISTER 1996, S. 30).

Im Gegensatz zum anonymen Verfahren ist es auch möglich, Vergleichsgruppen mit den beteiligten Organisationen zu bilden, welche nicht nur einen quantitativen Vergleich, sondern auch eine aufschlussreichere Diskussion ermöglichen. Diese haben aber den Nachteil, dass beteiligte Organisationen in dieser Gruppe als besser oder schlechter dargestellt werden, was zur Folge haben kann, dass des guten Rufes wegen unrichtige Angaben gemacht werden. Im Vergleich dazu kann bei einem anonymen Verfahren folglich davon ausgegangen werden, dass t endenziell mehr ehrliche Angaben gemacht werden und demzufolge die Richtigkeit der Ergebnisse eher gesichert ist. Ein Aspekt, der die Aussagekraft des Benchmarking vermindert, wird in der Abhängigkeit Sozialer Arbeit von der örtlichen Infrastruktur gesehen, da oftmals in Kommunen unterschiedliche Problemlagen vorhanden sind und es deshalb zu verschiedenen Leistungserwartungen und Förderungen kommt (vgl. MERCHEL 2001, S. 89-94).

Wenn sich die Informationen vorrangig auf die klassischen Qualitätsdimensionen (Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität) beziehen, so kann davon ausgegangen werden, dass hier im Mittelpunkt die Effizienz steht. Offen bleibt die Frage nach der Wirkung.

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

3.5. Evaluation

Die Evaluation wird im Zusammenhang mit den Konzepten des Qualitätsmanagement erwähnt und wird in der Fachliteratur als Konzept oder Methode verschiedener Konzepte betrachtet. Im folgenden Abschnitt wird diese Methode detailliert vorgestellt. Zunächst wird der Begriff näher erklärt und analysiert, weshalb Evaluation in der Sozialen Arbeit von Nutzen sein könnte. Der zweite Teil beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken, die sich durch eine Verknüpfung von Evaluation und Qualitätsmanagement ergeben. Die Interne Evaluation, insbesondere die Selbstevaluation, ermöglicht die MitarbeiterInnen an dieser Vorgehensweise teilzuhaben und wird daher abschließend ausführlich betrachtet.

3.5.1. Theoretische Grundlagen der Evaluation

Der Begriff Evaluation wird in der Zeitschrift „Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe“ folgendermaßen umschrieben: „Evaluation ist die

Auswertung und Interpretation von Informationen über die Wirkung von Handlungen. Evaluation hat zum Ziel, das Handeln zu bewerten, zu legitimieren, über es zu entscheiden und es zu verbessern.“ (HANS AMENDT 1997, S. 94) Unter dem Begriff Evaluation versteht man also Verfahren, Maßnahmen oder Programme, welche Soziale Arbeit unter Anwendung sozialwissenschaftlicher Konzepte und Methoden auswertet und hinsichtlich ihrer Bewährung-, Wirkungs- und Erfolgskontrolle betrachtet (vgl. PFAFFENBERGER HANS 1997, S. 302). Im Unterschied zur Feedback- Methode, Supervision oder Reflexion, die der Evaluation alle nahe stehen und teilweise als Instrument zur Datenerhebung genutzt werden, erfolgt bei der Evaluation eine systematische Datenerhebung, Datenauswertung und Berichterstattung von speziellen Programmen. Dabei umfasst der Begriff ‚Programme’ hier unter anderem Veranstaltungen, Kurse, Projekte, Maßnahmen, Interventionen, also Angebote welche in der pädagogischen oder sozialen Arbeit regelmäßig durchgeführt werden (BEYWL/SCHEPP-WINTER 2000, S. 17f.).

Um den bisher definierten Begriff Evaluation praktisch umsetzen zu können, bedarf es der Unterscheidung verschiedener Evaluationsansätze. Wesentlich sind hierfür folgende Punkte:

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

§ Was soll evaluiert werden?

§ Wann findet eine Evaluation statt?

§ Wer hat die Aufgabe zu evaluieren?

§ Welche Kriterien werden genutzt und wer bewertet?

In der pädagogischen und Sozialen Arbeit sind meist Programme Gegenstand der Evaluation. Um zu veranschaulichen, wie eine solche Programmevaluation ³ stattfinden kann, wird im folgenden ein Programm in seine Grundelemente differenziert (Abbildung 1): Danach besteht ein Programm zum einen aus der Ausgangsituation, dass kann sowohl die geistig- und seelische Verfassung der Zielgruppe sein, als auch die soziale Situation. Zweiter Schritt ist die Aktivität. Diese umfasst zum Beispiel Freizeitveranstaltungen, Beratungen, Jugendbegegnungen etc.. Ziel der Aktivität ist es, Veränderungen in der Zielgruppe auszulösen, dabei ist dann drittens das Resultat die veränderten Einstellungen und neue Handlungsweisen. Damit schließt sich der Kreis, da das Resultat gleichzeitig die neue Ausgangssituation darstellt und der Prozess neu

³ Möglich sind auch andere Evaluationstypen, wie zum Beispiel Personenevaluation, Politikevaluation,

Organisationsevaluation oder Produktevaluation durchgeführt werden.

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

beginnen kann. Dabei werden bei einer Untersuchung alle drei Elemente beachtet (vgl. BEYWL/SCHEPP-WINTER 2000, S. 19). Es besteht die Möglichkeit, entweder eine formative Evaluation während des Programms durchzuführen, bei dem der bewertende Gegenstand schrittweise verbessert werden kann oder eine summative Evaluation, die nach Beendigung des Programms erfolgt, dabei können Entscheidungen über Beendigung, Fortführung oder Veränderungen des Programms getroffen werden. Die daraus resultierenden Informationen über den Evaluationsgegenstand (z.B. Kursreihe) können für Betroffenen und Beteiligten von Nutzen sein und dienen der kontinuierlichen Verbesserung der Praxis (vgl. ebd. S.21).

Warum wächst das Interesse für Evaluation zunehmend? Dies ist größtenteils auf die in Kapitel 2.2. erwähnten politischen und fachlichen Gründe der Qualitätsdebatte zurückzuführen. Einer davon ist, dass die Wirkung in Bereich der Sozialen Arbeit nicht „augenscheinlich“ erkennbar ist. Ein weiterer der wachsende Legitimations- und Kostendruck. In diesem Kontext wird mit Hilfe der Evaluation angestrebt, dass Soziale Arbeit sich eigenständig behaupten und weiterentwickeln kann, indem überprüft und begründet wird, was in den unterschiedlichsten Arbeitsfeldern bewirkt und erreicht wird. Zusätzlich sollen Ziele und Handlungskonzepte der Sozialen Arbeit weiter ausgebaut werden (vgl. HEIL 2001, S. 17). Evaluation und somit die gesamte Qualitätssicherung bietet einerseits für Fachkräfte Sozialer Arbeit eine Orientierungs- und Entscheidungshilfe, fördert zugleich auch deren Motivation und trägt zur Professionalisierung des methodischen Vorgehens der Sozialen Arbeit bei (vgl. LIEBALD 2001, S. 96). Welche Gründe sprechen dafür, Evaluation im Zusammenhang mit

Qualitätsmanagement zu nutzen, und was kann eine praktische Umsetzung von Evaluation in Kombination mit Qualitätsmanagement leisten?

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

3.5.2. Evaluation im Kontext mit Qualitätsmanagement

Ein Grund ist, dass bei der Anwendung von Qualitätsmanagementsystemen im allgemeinen die strukturellen Gegebenheiten im Vordergrund stehen, über inhaltliche Qualitäten liefern diese jedoch im Gegensatz zur Evaluation kaum Erklärungen (vgl. LADBERGEN/MÜNSTER 2000, S. 22).

Bei einem umfassendes Qualitätsmanagement werden Qualitätsstandards entwickelt und umgesetzt und das Ergebnis dahingehend überprüft, ob es den Standards entspricht. Auch wenn das Ergebnis mit den Standards übereinstimmt, bleibt jedoch die Frage nach dem Erfolg und der Wirkung offen. Denn erstens erfolgt Soziale Arbeit und somit auch die Umsetzung der Standards, von Fachkräften und NutzerInnen gemeinsam und zweitens können verschiedene unvorhersehbare Faktoren diesen Prozess beeinflussen. Evaluation bietet die Möglichkeit diese Frage zu beantworten, aber auch ob es Sinn macht, Handlungen zu wiederholen. Die Kombination von Qualitätsmanagement und Evaluation ermöglicht eine nicht ausschließliche Betrachtung von Leistungsbilanzen, sondern gibt auch Aufschluss über wesentliche inhaltliche Komponenten (vgl. SCHMID-URBAN 2001, S. 32).

Durch die Anwendung von Evaluation und Qualitätsmanagement werden insbesondere zwei Frage beantwortet.

• Wurde das Richtige getan? Dabei wird das Ergebnis und die Wirkung einer Maßnahme betrachtet (Effektivitätskontrolle).

• Steht das Ergebnis in einem angemessenen Verhältnis zum Aufwand? (Effizienzkontrolle).

Zunächst sollte die Frage nach der Effektivität behandelt werden. Aufbauend auf dieser erfolgt die Betrachtung der Effizienz. Relevant ist dies, da in der Praxis die Effizienz meist im Vordergrund steht (vgl. LIEBALD 1996, S. 16). Im weiteren wird überprüfbar:

• Waren die angestrebten Ziele rückblickend angemessen oder muss hier eine Korrektur vorgenommen werden?

• Inwieweit wurden professionelle Standards eingehalten? (vgl. SCHMID-URBAN 2001, S. 32).

Die Qualität der Arbeit wird bei der Koppelung von Qualitätsmanagement und Evaluation belegbar, indem die klassischen Qualitätsdimensionen, also Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität und die produktionsbezogenen Dimension, insbesondere die Konzeptqualität (vgl. Kapitel 2.1.3.) genutzt werden. Betrachtet man die Qualität unter diesen vier Aspekten, kann Evaluation gewährleisten, dass

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

adressaten- oder angebotsbezogene Perspektiven gewählt werden (vgl. SCHMID-URBAN 2001, S. 32f.).

Im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements, ermöglicht insbesondere die interne Evaluation eine permanente wissenschaftliche Beobachtung von Prozessen (vgl. HEINER 1996, S. 34). Daher wird dieser Ansatz im nächsten Abschnitt näher betrachtet.

3.5.3. Interne Evaluation

In der praktischen Umsetzung von Evaluation besteht wie oben bereits gesagt die Möglichkeit, eine interne oder externe Evaluation durchzuführen. Übernehmen die MitarbeiterInnen einer Einrichtung die Aufgabe der Evaluation (interne) kann wiederum zwischen interner Fremdevaluation und Selbstevaluation differenziert werden. Wesentliche Unterschiede dieser sind:

§ Interne Fremdevaluation: Die evaluierende Person ist Mitglied der Organisation, ist jedoch nicht an der zu evaluierenden Handlung beteiligt.

§ Selbstevaluation: Fachkräfte, welche in die zu evaluierende Handlung integriert sind, führen die Planung, Durchführung und Auswertung der Evaluation selbst durch.

Erwähnenswert ist, dass es Ansätze der Selbstevaluation bereits vor der Qualitätsdebatte in der Sozialen Arbeit gab, da sie als wesentliche Methode zur Reflektion der eigenen Arbeit angesehen wurde (vgl. MERCHEL 2001, S. 97f.).

Die Interne Evaluation kann verschieden angelegt sein. Nach HEINER (vgl. 1996, S. 35f.) werden dabei vier ‚settings’ ⁴ unterschieden:

⁴ Settings sind Personenkonstellationen, die zur Bewältigung einer Aufgabe für einen bestimmten Zeitraum

und auf bestimmte Art und Weise zusammenarbeiten (vgl. HEINER 1996, S.35).

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

Welche Möglichkeiten ergeben sich für die Soziale Arbeit, bei der Anwendung interner Evaluation und welche Kriterien sind zu beachten?

Zum einen besteht die Möglichkeit, durch Selbstevaluation eine Bewertungsgrundlage zu schaffen. Damit werden auf der fachlichen und politischen Ebene Erfolge und Misserfolge, im Hinblick auf die Effektivität und Effizienz diskutierbar. Ein weiterer Aspekt ist, dass berufliches Handeln dadurch kontinuierlich bewertet, weiterentwickelt und verbessert und somit optimiert werden kann. Auch hat sich die Soziale Arbeit den sich permanent verändernden und unterschiedlichen Forderungen der Gesellschaft anzupassen. Hier leistet Selbstevaluation einen innovativen Beitrag, indem sie bei der Erneuerung von Strukturen und Hilfeprozessen mitwirkt. Interne Evaluation, insbesondere d ie Selbstevaluation, wird als ein geeignetes Instrument zur Qualitätssicherung betrachtet. Sie bietet, im Gegensatz zu anderen

Evaluationskonzepten, die Chance der Auseinandersetzung mit sich selbst als Fachkraft und mit der Qualität der eigenen Sozialen Arbeit (vgl. KÖNIG 2000, S. 47-51). Dadurch ist gewährleistet, dass sich MitarbeiterInnen aktiv bei der

Qualitätsbewertung beteiligen, was eine Voraussetzung für ein gelingendes Qualitätsmanagement darstellt. Die Gefahr in diesem Zusammenhang wird darin gesehen, dass Fachkräfte, welche Teil des zu evaluierenden Pogrammes sind, subjektiv ohne externe Standpunkte die Arbeit bewerten. Somit werden externe Instanzen nicht bei der Auswahl von Kriterien, Instrumenten und Verfahren berücksichtigt und Auseinandersetzungen mit störenden Entwicklungen und Fragestellungen vermieden. Dafür wird bei der Selbstevaluation meist die Bezeichnung ‚blinde Flecke’ verwendet. Um diese Auswirkung zu verringern, besteht die Möglichkeit parallel dazu, eine Interne Fremdevaluation oder externe Evaluation durchzuführen oder die NutzerInnenperspektive zu erfassen (vgl. MERCHEL 2001, S. 105-110). Eine wichtige Voraussetzung, damit Selbstevaluation und somit auch Interne Evaluation gelingen kann, ist in jedem Fall ein gutes Arbeitsklima, welches es den Beteiligten ermöglicht, offen über Stärken und Schwächen zu kommunizieren (vgl. FRANK 1997, S. 815).

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3. Qualitätsmanagement Konzepte

Wie kann bei der Realisierung der Internen Evaluation vorgegangen werden? Zunächst einmal ist es nach Aussage von MERCHEL (vgl. 2001, S. 101) wichtig, im Rahmen der Internen Evaluation bei der Formulierung von Zielen auf folgende Kriterien zu achten: die Ziele sollen spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und terminiert (s.m.a.r.t.) sein. 5

Anhand eines Schemas für die Durchführung von Selbstevaluation wird dies nach SPIEGEL (vgl. für den folgenden Abschnitt 1998b, S. 366-371). in drei Schritten exemplarisch dargestellt:

Vorarbeiten für eine Selbstevaluation

§ Zu Beginn müssen die Fachkräfte entscheiden, was mit Hilfe der Untersuchung überprüft und verändert werden soll. Dabei wird ein Ziel formuliert und anhand dieser Untersuchungsfragen abgeleitet. Bedeutungsvoll ist für die Formulierung, ob das Vorhaben zum eigenen Zweck oder als Legitimation in der Öffentlichkeit dienen soll.

§ Um Misstrauen und Blockaden im Vorfeld zu vermeiden, ist es in diesen Schritt notwenig, den gesamten Plan MitarbeiterInnen anschaulich darzustellen. Zudem sind bei der Planung, die personellen und zeitlichen Ressourcen der Fachkräfte zu beachten.

Erstellung eines Evaluationsplans

§ Anhand der genauen Fragestellungen werden passende Indikatoren gesucht.

§ Es erfolgt die Auswahl von Methoden, vorwiegend aus der qualitativen und quantitativen empirischen Sozialforschung (Beobachten, Erfragen, Einschätzen, Analyse von Dokumenten etc.), welche es ermöglichen, die jeweiligen Indikatoren zu erfassen. Dabei ist zu beachten, dass diese auch im Arbeitsalltag durchführbar sind.

§ Anschließend wird überprüft, ob die Indikatoren und die Methoden mit der Fragestellung der Untersuchung übereinstimmen, es kann sein, dass die Fragestellung überarbeitet werden muss.

§ Im letzten Schritt dieser Phase erfolgt die Konstruktion eines Erhebungsinstruments, dabei werden die Indikatoren in Instrumente, wie Fragebögen, Skalen und Checklisten überführt. Es ist darauf zu achten, dass diese übersichtlich dargestellt werden und auf ihren Funktionswert hin vorab erprobt werden.

⁵ Diese Formel wurde von Heiner und Beywl eingeführt, wodurch Handlungsziele so formuliert werden,

dass sie bei einer Internen Evaluation untersucht werden können (vgl. MERCHEL 2001, S.101).

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