Inhaltsverzeichnis / Gliederung

1.  Der Auszubildende Seite 1 -  2

  - 1.1 Ausgangslage Seite  2

2.  Sachanalyse Seite 2 -  4

3.  Lernziele Seite  4

  - 3.1 kognitive Feinlernziele Seite  4

  - 3.2 affektive Feinlernziele Seite  4

  - 3.3 psychomotorische Feinlernziele Seite  4

4.  didaktische Begründung Seite 4 -  5

5.  die Methode Seite  5

  - 5.1 der Lernort / die Lernzeit Seite 5 -  6

  - 5.2 Das Lehrgespräch Seite 6 -  7

  - 5.3 Erarbeitungsphase / Fragen Seite 7 -  9

6.  Planung und Sicherung des Lernerfolges Seite 9 -  10

7.  Lernhilfen und Arbeitsblätter Anhang  

1. Der Auszubildende

Am 01.August 2002 wurde Herr W. bei der Warenhandelsgesellschaft Tengelmann eingestellt. Das Unternehmen entspringt der Branche des Einzelhandels und ist weltweit auf den Märkten vertreten. In der Unternehmenszentrale, welche ihren Standort in Mülheim an der Ruhr hat, werden Bürokaufleute sowie Groß- und Außenhandelskaufleute ausgebildet. W.s Vater, welcher in der Controlling-Abteilung unseres Hauses tätig ist, empfahl uns seinen Sohn für eine Ausbildungsstelle als Groß- und Außenhandelskaufmann.

Wir luden den Aspiranten nach Begutachtung der Bewerbungsunterlagen zu einem Einstellungstest ein, Herr W. erzielte ein zufrieden stellendes Ergebnis und die Personalabteilung, vertreten in meiner Person, sowie der Betriebsrat stimmten, nach einem Abschlussgespräch mit dem jetzigen Auszubildenden, einer Einstellung zu.

Herr W. brachte als Qualifikation eine Fachhochschulreife (schulischer Teil), welche er zuvor durch einen Abschluss der Realschule und einem zusätzlichen Besuch der zweijährigen höheren Handelsschule erworben hatte, mit. Die höhere Handelsschule schloss er mit einem Zensurendurchschnitt von „2,5“ ab. In dem Fach Personalwirtschaft hat der heute 20 Jährige „nur“ ein „ausreichend“ erzielen können.

Derzeitig befindet sich Herr W. im 2. Halbjahr des ersten Ausbildungsjahres und erzielte in dem ersten Berufsschulhalbjahr im selbigen Fach erneut nur ein „ausreichend“; er begründet es damit, dass ihm dieses Fach zu abstrakt sei und er sich nur schwer in die Thematik hineinarbeiten könne, da ihm der Bezug zur Praxis fehle. Die Ergebnisse in den anderen Berufsschulfächern stimmten den Betrieb und seine Person mehr als nur zufrieden, in Rechnungswesen schaffte er ein „sehr gut“ und die übrigen Fächer lagen im Durchschnitt im „guten“ Bereich.

Zu Beginn der Ausbildung wirkte Herr W. äußerst introvertiert, dieses Verhalten legte er aber nach einer Eingewöhnungsphase ab und wird mittlerweile in dem Kreis der Auszubildenden, bei seinen Vorgesetzten und den übrigen Mitarbeitern wegen seiner freundlichen und zuvorkommenden Art gleichermaßen geschätzt.

Da sein Vater bei uns im Unternehmen tätig ist, lastete ein zusätzlicher Druck auf dem jungen Mann, er versuchte allen Mitarbeitern gerecht zu werden und nahm überproportional viele Aufgaben an, so dass ihm bei der Bewältigung anfangs häufig Flüchtigkeitsfehler unterliefen. Sein Vater sprach daraufhin mit ihm und teilte ihm mit, dass er ihm nichts beweisen müsse und er stolz auf ihn sei, so einen Sohn zu haben. W.s Vater übernahm dieses Gespräch aufgrund eines 4-Augengesprächs mit mir.

Der Auszubildende verbesserte seine Leistungen enorm und hat es in relativ kurzer Zeit gelernt, seine ihm übergetragenen Tätigkeiten gut zu organisieren und seine Stärken, unter anderem in dem Bereich der EDV, gezielt einzusetzen.

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Der Auszubildende W. durchlief im Rahmen seiner Ausbildung bisher die Abteilungen „Poststelle“, wodurch er schnell die Strukturierung des Hauses und die einzelnen Abteilungen kennen lernen konnte, „Buchhaltung“ und „Cash-Management“.

Bei den beiden letztgenannten Abteilungen konnte er sich besonders gut einbringen, wobei ihm seine guten Kenntnisse im Bereich des Rechnungswesens halfen.

Herr W. überzeugt durch sein Engagement bei der Auftragserfüllung und zeigt dabei, dass er lernwillig und interessiert ist.

1.1 Ausgangslage

Wie bereits erwähnt, hat Herr W. einige Defizite im Bereich der Personalwirtschaft. Er kam auf mich zu und fragte mich, ob ich ihm helfen könne. Der Auszubildende teilte mir mit, dass er zwar sehr viel gelernt hat, aber immer noch Schwierigkeiten mit dem Realitätsbezug hat. Er habe etwas über einen „Nettopersonalbedarf“ gehört, dieses verwirrte ihn noch mehr, denn den Begriff „Netto“ kenne er nur von seiner Gehaltsbescheinigung und aus dem Rechnungswesen, so sein Wortlaut. Ich teilte ihm mit, dass ich gerne bereit bin, ihm zu helfen.

2. Sachanalyse Die Personalbedarfsplanung ist ein wesentlicher Bestandteil der Personalplanung.

Planung ist die geistige Vorwegnahme des zukünftigen Handelns unter gedanklicher Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie ist also zukunftsorientiert, erfolgt systematisch und es werden bei der Planung Maßnahmen und Entscheidungen gestaltet.

Die heutige Wirtschaftslage erlaubt es keinem Unternehmen, nicht zu planen. Dadurch wird versucht, das Unternehmen dauerhaft und erfolgsorientiert auf dem Markt zu platzieren. Da das Personal zu den Ressourcen einer Unternehmung gehört, ist es auch wichtig, den Bedarf zu ermitteln, qualitativ (Anforderungsprofil/Qualifikationen) sowie quantitativ (mengenmäßig). Der Personalbedarf orientiert sich nach externen und internen Faktoren. Externe Faktoren können Marktentwicklung, technologischer Wandel, Arbeitsmarkt, Sozialgesetze usw. sein.

Interne Faktoren sind z.B. die Unternehmensziele, Fluktuation, Fehlzeiten und andere.

Es sind fünf Bedarfsarten zu unterscheiden: 1. Der Ersatzbedarf:

Er umfasst alle ausscheidenden Mitarbeiter (Pensionierungen, Kündigungen, usw.)

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2. Der Neubedarf:

Der Neubedarf ergibt sich aus der Genehmigung neuer Planstellen. 3. Der Nachholbedarf:

Hierbei sind Stellen gemeint, die in Vorperioden genehmigt wurden, aber noch nicht besetzt sind. 4. Mehrbedarf:

Von Mehrbedarf spricht man, wenn mehr Stellen geschaffen oder mehr Mitarbeiter eingestellt werden, ohne dass sich etwas an dem Output der zu erbringenden Leistung ändert (Sicherheitsfachkraft wir eingestellt, Arbeitszeiten werden verkürzt, …) 5. Zusatzbedarf:

Der Zusatzbedarf ist eine Art der Personalreserve, es werden berechenbare Ausfälle (z.B. Urlaub, Krankheit, Unfälle, etc.) prozentual auf den Personalbasisbedarf aufgeschlagen oder geschätzt.

Eine Stelle ist die kleinste Funktionseinheit einer Organisationsstruktur, Stellen werden besetzt von Mitarbeitern.

Netto bedeutet, d ass von einem gegebenen Wert schon etwas abgezogen wurde, dieser Wert also rein ist.

Brutto hingegen besagt, dass in dem Wert noch abzugsrelevante Größen enthalten sind, oder anders formuliert, dem Nettowert ein Faktor aufgesetzt wurde.

Der Nettopersonalbedarf setzt sich zusammen aus dem Bruttopersonalbedarf und dem fortgeschriebenen Personalbedarf. Der Bruttopersonalbedarf wird folgendermaßen berechnet: Es wird der Stellenbestand zu Beginn der Planungsperiode ermittelt und in Bezug gesetzt zu dem Stellenbestand am Ende der Planungsperiode. Die Veränderungen der Stellen in diesem Zeitraum (es werden neue Stellen geschaffen oder es werden Stellen gestrichen) zuzüglich dem Stellenbestand zu Beginn der Planungsperiode ergeben den Stellenbestand am Ende der Planungsperiode. Der Stellenbestand zu diesem neuen zukunftsorientierten Zeitpunkt wird definiert als Bruttopersonalbedarf. Der fortgeschriebene Personalbestand orientiert sich an dem Personal. Auch hierbei beginnt man zu Beginn einer Planungsperiode mit dem Ermitteln des derzeitigen Personalbestandes. Innerhalb der Planungsperiode werden Mitarbeiter eingestellt und andere verlassen wiederum das Unternehmen. Die Zugänge werden auf den Anfangsbestand aufgeschlagen und die Abgänge subtrahiert. Das Ergebnis ist der Personalbestand zum Ende der Planungsperiode. Dieser ermittelte Personalbestand wird als fortgeschriebener Personalbestand tituliert.

Die Differenz zwischen dem Bruttopersonalbedarf und dem fortgeschriebenen Personalbestand ergibt den Nettopersonalbedarf.

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