1.  Inhalt  

1.  Einleitung  3

2.  Hypothese  3

3.  Macht in Organisationen  4

3.1.  Machtdefinition von Max Weber  4

3.2.  Machtkonzept von Crozier Friedberg  6

3.2.1.  Macht in Bezug auf Austausch bzw. Verhandlungsbeziehungen  7

4.  Akteure die Macht  8

4.1.  Machtquellen in Organisationen  9

4.1.1.  Expertenwissen  9

4.1.2.  Umweltbeziehungen  9

4.1.3.  Kontrolle über Informationskanäle  10

4.1.4.  Transformation von Arbeitsvermögen in tatsächliche Arbeit durch  

organisatorische  Regeln  10

5.  Mikropolitik in Organisationen  11

5.1.  Spiele in der Mikropolitik  13

6.  Funktion von mikropolitischen Spielen in Organisationen  14

6.1.  Merkmale von Organisationsspielen  15

6.2.  Soziodynamik  15

7.  Macht und Spiele in Organisationen  16

8.  Fazit  19

9.  Literaturverzeichnis  22

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1. Einleitung

Macht unterliegt in unserer Gesellschaft einer gewissen Tabuisierung. Werden Personen, die nach einer Position oder einem öffentlichen Amt streben, nach ihrem Motiv gefragt, so geben sie meist an, es nur aus Sorge um die Sache, das Land, den Staat, aus Selbstlosigkeit zu tun. Das Wort Macht in diesem Zusammenhang zu benutzen würde fast anstößig wirken und den Benutzenden schnell in die Nähe radikaler Positionen rücken. Trotzdem ist Macht ein alltägliches Phänomen, jeder Mensch verbindet mit Macht ein Bild, doch worum handelt es sich wirklich, wie ist Macht zu greifen, zu beschreiben?

Nicht nur für die Akteure besitzt Macht eine wichtige Bedeutung, sondern auch für die Organisationen, die sich „[…] als ein Strukturmoment auffassen lässt, das in der reellen und formellen Subsumtion menschlicher Ko-Operation besteht.“ (Türk, 1995, S. 11) In einem Umfeld struktureller Zwänge entstehen verschiedene Machtquellen, die als Ungewissheitsquellen bezeichnet werden.

Diese Arbeit soll die Auswirkungen von „Macht und Spiele“ auf die Funktion und Ordnung in Organisationen beleuchten und versuchen die Hypothese (Punkt 2) zu bestätigen.

Im Anschluss an diese Einleitung möchte ich die Hypothese vorstellen. In Kapitel 3 wird die „Macht in Organisationen“ beleuchtet und die verschiedenen „Machtquellen“ vorgestellt. Kapitel 4 befasst sich anschließend mit der Mikropolitik, mit der innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird. Nach der Operationalisierung von Mikropolitk wird auf die „Theorie der Spiele“ genauer eingegangen. Im fünften Kapitel wird der Fokus auf „Macht durch Spiele“ innerhalb der Organisation gelegt. Das Fazit zum Schluss dieser Arbeit resümiert über die Auswirkung von „Macht und Spiele“ auf die Ordnung in Organisationen anhand der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnissen.

2. Hypothese

„Machtbeziehungen sind für die Ordnung in Organisationen absolut notwendig“

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3. Macht in Organisationen

Macht und Organisation sind fest miteinander verbunden. Machtbeziehungen werden erst durch die Organisation ermöglicht und auch ihre Dauer wird durch sie festgelegt. Die Akteure kommen nur durch die Ausübung Ihrer Machtbeziehungen an das gewünschte Ziel. Wie groß die Macht ist, welche die sozialen Akteure ausüben können, ist abhängig von dem Nutzen, den eine kontrollierte Ungewissheitszone für eine Organisation hat. (Crozier & Friedberg, 1979, S. 47) Das erscheint logisch, denn alle Machtbeziehungen werden durch die Organisation reguliert und gesteuert. Die geschieht durch

- Informelle

- Formelle

Regeln, die durch die Organisation als Bedingung für die sozialen Akteure zu gelten haben. Organisationen stellen des weiteren Kommunikationswege zur Verfügung, über die Mitgliedern der Zugang zu wichtigen Informationen eröffnet wird. Ebenso wichtig ist in diesem Bezug die Ausstattung der Mitglieder mit „legitimer Autorität“. Diese zugewiesene Autorität legitimiert bestimmte Mitglieder dazu, über andere Mitglieder Sanktionen oder Belohnungen zu erteilen. (Crozier & Friedberg, 1979, S. 48) Die Organisation muss ihren Mitgliedern genügend Einsatzmöglichkeiten und Anreize bieten, damit die vorhanden „Trümpfe“ auch ausgespielt werden. Mit Hilfe formaler Regeln und festgelegten Strukturen wird die Gewinnmöglichkeit jedes einzelnen definiert - z.B. Beförderungen. Auf der anderen Seite wird natürlich auch von der Organisation festgelegt, welche Mitglieder vom Wettstreit um eine bestimmte Machtquelle ausgeschlossen sind. Somit werden die Einsätze, welche die Mitglieder innerhalb der Organisation erbringen, nicht willkürlich erbracht, denn wenn es bestimmte Gruppen gibt, die von vorneherein vom Wettbewerb ausgeschlossen sind, können diese auch nichts mehr gewinnen und investieren ihre Einsätze an anderer Stelle. (Crozier & Friedberg, 1979) Macht in Organisationen ist nach Oswald Neuberger (1995) auf die Mikropolitik (siehe auch Kapitel 5) zurückzuführen, mit der innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird.

3.1. Machtdefinition von Max Weber

In der berühmten Machtdefinition von Max Weber, die hier als Ausgangsdefinition verwendet wird, ist sowohl von einer Konflikthaften, als auch einer konfliktfreien

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sozialen Beziehung die Rede. Verdeutlicht wird dies durch das Wort „auch“. Darüber hinaus greift Weber den Aspekt des Widerstrebens auf. (Buschmeier, 1995, S. 12) „Macht bedeutet jede Chance innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht." (Weber, 1972, S. 28)

Somit ist das Vorliegen eines Konflikts Voraussetzung einer sozialen Einflussnahme. Erst durch das Vorliegen unterschiedlicher Interessen, Ziele und Meinungen wird eine soziale Einflussnahme erforderlich. (Buschmeier, 1995, S. 12) Der entscheidende Faktor, der über die Art der sozialen Einwirkung bestimmt ist nicht der Konflikt, sondern der Umgang mit dem Konflikt. Ein Konflikt kann mit bzw. ohne Einverständnis des sozialen Beziehungspartners gelöst werden. Der Konflikt kann durch Kooperation oder durch Konformität (Macht) gelöst werden. (Buschmeier, 1995, S. 12) “Situationen, in denen Macht ausgeübt wird, sind von Situationen, in denen kooperiert wird zu unterscheiden.“ (Buschmeier, 1995, S. 12) Macht benötigt die Möglichkeit negativ sanktionieren zu können, unabhängig, ob davon Gebrauch gemacht wird. (Weber, 1972, S. 542) In der Praxis ist die Differenzierung zwischen Kooperation und Konformität oftmals schwierig.

Macht benötigt nach Weber die Möglichkeit negativ sanktionieren zu können. Es besteht umgekehrt auch die Möglichkeit Macht auszuüben, ohne negativ zu sanktionieren. Allein dass Bewusstsein des Machtunterlegenen über das negative Sanktionspotential des Machtüberlegenen reicht im Regelfall aus, die negative Sanktion zu antizipieren. Weber versteht Macht weniger als die unbedingte Durchsetzung eines bestimmten Willens, sondern als Potential,dieses tun zu können. Ein Beispiel zur Erläuterung: Der Vorgesetzte kommt in das Zimmer von Herrn L., einem Programmierer für ein internes Softwareprodukt. Er bittet ihn, so schnell wie möglich eine Änderung im Sourcecodes des Programms vorzunehmen. Herr L. nickt und macht sich an die Arbeit, obwohl er eigentlich etwas anderes hatte erledigen wollen. Neben vielfältigen Gründen, die zu einem sofortigen Gehorsam führen, spielt hier sicherlich auch das negative Sanktionspotential des Vorgesetzten eine Rolle. Das bedeutet, das negative Sanktionspotential schwingt im Hintergrund mit, auch wenn die Beteiligten sich mit ihrer beruflichen Rolle so stark identifizieren, dass es ihnen nicht immer bewusst ist.

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Die Vorstellung, der Vorgesetzte würde bei jeder Anweisung auf seine Möglichkeiten der negativen Sanktionierung verweisen ist absurd. Genauso absurd wäre die Vorstellung Herr L. würde etwa so antworten: „Ich möchte zwar gerade etwas anderes machen, da Sie als mein Vorgesetzter aber über das größere negative Sanktionspotential verfügen, passe ich mich Ihrem Willen an.“ Wenn ein anderer Programmierer Herrn L. bitten würde eine zusätzliche Arbeit zu übernehmen, würde Herr L. wahrscheinlich nicht alles stehen und liegen lassen, um dieser Bitte zu folgen. Das durch die formale Hierarchie bedingte negative Sanktionspotential des Vorgesetzten kommt auch in einer Bitte zum Ausdruck. Es muss deutlich zwischen Formen der sozialen Einflussnahme unterschieden werden. Weber verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff der Autorität. Bei der Ausübung von Autorität wird nach Weber ein unabhängiges Recht auf Gehorsam in Anspruch genommen, eine „schlechthinige Gehorsamspflicht“ (Weber, 1972, S. 542) Eine solche Autorität kommt nicht in die Verlegenheit, bewusst Macht ausüben zu müssen. Sie setzt vielmehr auf das innere Einverständnis der gehorsamen Person, d.h., die Adressaten eines Befehls anerkennen die legitime Herrschaft der befehlenden Person bzw. die Legitimität der rechtlichen Strukturen, die ihr diese Möglichkeit geben. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass nach Weber Autorität einer inneren Zustimmung zu den geltenden Regeln bzw. der Autorität ausübenden Person bedarf. Weber unterscheidet zwischen der Amtsautorität, die unabhängig von der Person an ein bestimmtes Amt gekoppelt ist, und der personalen Autorität. Herrschaft ist nach Weber „ein Sonderfall der Macht.“ (Weber, 1972, S. 541) „Herrschaft soll heißen, die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden.“ (Weber, 1972, S. 28) Weber unterscheidet dabei zwei einander polar entgegengesetzte Typen von Herrschaft: zum einen die Herrschaft kraft Interessenkonstellation (Marktsituation, gemeinsame Interessen, Monopolstellung), zum anderen die „Herrschaft kraft autoritärer Befehlsgewalt und Gehorsamspflicht, wobei die Autorität auf hausväterlicher, betrieblicher, dienstlicher oder politischer Gewalt beruhen kann.“

3.2. Machtkonzept von Crozier & Friedberg

Crozier und Friedberg entwickeln ihr Machtkonzept über die Frage wie kollektives