Zusammenfassung

Ausgangslage für die Arbeit ist das Dilemma zwischen Leistungsanspruch und Zufriedenheit im Arbeitsleben. Macht Stress wirklich unzufrieden? Dieses Dilemma spitzt sich in der Unternehmensberatung besonders zu, denn dort kann durch die spezifische Arbeitsweise eine besondere Arbeitszufriedenheit, aber auch eine hohe Belastung entstehen. Daher möchte diese Studie die Arbeitszufriedenheit und Belastung von Unternehmensberater untersuchen und beurteilen.

Es werden damit Erkenntnisse zu einer Berufsgruppe gewonnen, über die wenig geforscht wurde. Die drei Kernschritte dieser Arbeit sind: Erstens, der Test der Arbeitszufriedenheit und Belastung der Berufsgruppe „Berater“ durch einen Vergleich mit anderen Gruppen, zweitens die Abbildbarkeit der Zweifaktorentheorie im Wertekreis von Schwartz um beratungsspezifische Motivations-und

Belastungsmerkmale zu entdecken und im Wertenkreis zu positionieren und drittens eine Beurteilung, ob die Annahme von Herzberg (alle Berufsgruppen haben die gleichen Motivatoren) revidiert werden muss.

Im Detail wird anfangs die Herangehensweise der psychologischen Arbeitszufriedenheitsforschung referiert. Es wird speziell auf das Zweifaktorenmodell Herzbergs und die Methoden zur Identifikation von Motivatoren eingegangen. Das Kano-Modell und seine aktuelle methodische Revision werden aufgegriffen. Vorhersagen über berufsgruppenspezifische Motivatoren werden über den Wertekreis möglich. Durch die Methode der Abbildbarkeit der Zweifaktorentheorie im Wertekreis werden lineare und quadratische Zusammenhänge zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Erfüllung bestimmter Arbeitsmerkmale analysiert. Nach Vorinterviews zu potentiellen Motivations- und Belastungsfaktoren nahmen aktive Beraterinnen und Berater an der Hauptstudie teil. Im Weiteren wurden die Belastungs- und Motivationskategorien für diesen Berufskreis identifiziert und im Wertekreis positioniert. Darüber hinaus wurde die Haltbarkeit des Zweifaktorenmodells überprüft.

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Inhaltverzeichnis

Zusammenfassung   

1.  Einleitung: Arbeitszufriedenheit in der Unternehmensberatung.  4

2.  Theorien über Arbeitszufriedenheit.  12

2.1  Einführung in die Arbeitszufriedenheitsforschung.  12

2.2  Die Zweifaktorentheorie der Arbeitszufriedenheit nach Herzberg.  19

2.3  Erweiterungen der Zweifaktorentheorie durch das Kano-Modell sowie  

durch  Fishbeins Erwartung x Wert-Theorie.  24

2.3.1  Das Kano-Modell.  25

2.3.2  Erwartung x Wert-Theorie nach Fishbein.  32

2.3.3  Praktikabilität des modifizierten Kano-Modells.  37

2.4  Wertepluralismus im Wertekreis von Schwartz.  41

3.  Methodik.  47

3.1  Ziele und Design.  47

3.2  Operationalisierung der Arbeitsmerkmale im Wertekreis.  52

3.3  Durchführung und Teilnehmende.  58

4.  Ergebnisse.  60

4.1  Arbeitszufriedenheit in der Unternehmensberatung.  61

4.2  Die Bestimmung von Motivatoren.  63

4.3  Motivatoren im Wertekreis.  68

5.  Diskussion.  73

Literaturverzeichnis   

Versicherung   

Tabellenverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Anhang A:  Online Fragebogen  

Anhang B:  Brief an WertekreisexpertInnen  

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1. Einleitung: Arbeitszufriedenheit in der Beratung

Die Arbeit füllt einen großen Teil des menschlichen Lebens aus. Gleichzeitig kann den menschlichen Ressourcen eines Unternehmens ebenfalls eine große Bedeutung zugesprochen werden. In Zeiten starker Konkurrenz wird mehr Leistungsmotivation von den Mitarbeitenden verlangt. Sie ist aber nicht selbstverständlich. Gleichzeitig bietet der Konkurrenzkampf den besten hoch qualifizierten Arbeitnehmenden (sog. High Potentials) viele Möglichkeiten, bessere Arbeitsstellen zu besetzen, die ihren individuellen Fähigkeiten, Wünschen und Einstellungen entsprechen. Demzufolge wird die Frage immer wichtiger, was die Menschen motiviert, Interesse und Einsatz bei der Arbeit zu zeigen. Hier ist vor allem die Sicht der Mitarbeitenden, also deren subjektive Arbeitsbewertung, zu berücksichtigen. Es stellt sich die Frage: was wollen die Menschen von ihrer Arbeit, damit sie sich zufrieden fühlen? Was treibt sie zu Höchstleistungen an? Die Antwort darauf ist das Ziel vieler Untersuchungen, Theorien und Modelle über Arbeitszufriedenheit. Sie wird auch Ziel dieser Arbeit sein. Um das Untersuchungsfeld dieser Arbeit einzuschränken, wird der Fokus auf ein einziges Berufsfeld, die Unternehmensberatung, gelegt. Die Unternehmensberatungen locken HochschulabsolventInnen, die einen ausgezeichneten Abschluss haben, mit sehr gut bezahlten Einstiegspositionen und abwechslungsreichen Projekten. Doch dieser Beruf hat auch seine Schattenseiten. Es wird als Gegenleistung gefordert, entsprechende Leistung einzubringen. Die klassischen UnternehmensberaterInnen sind allgemein für ihr hohes Leistungspensum bekannt. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive handelt es sich bei der Beratung um eine höherwertige persönliche Dienstleistung (Niedereichholz, 2001, S. 1 zit. n. Striewe, 2008 S. 61). Überstunden im großen Ausmaß gehören demzufolge in vielen Unternehmensberatungen zum Alltag. Man verzichtet wegen der Arbeit auf Freizeit und Hobbys; Arbeit an den Wochenenden ist keine Ausnahme. Die Arbeit der BeraterInnen ist ohne Zweifel sehr intensiv und anspruchsvoll, trotzdem ist und bleibt sie für viele Berufseinsteigenden ein Traumjob. Es stellt sich die Frage nach dem „Warum“? Welche sind die Motivatoren der BeraterInnen? Sind es eher die materielle Vorteile oder eher die spannenden Inhalte des Jobs? Ist es das Geld oder die Ehre? 1959 haben Herzberg et al. allgemeingültige Motivatoren für alle arbeitenden Personen postuliert (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959). Die Fragestellung lautet nun, ob diese Motivatoren auch für die Beraterbranche gültig sind oder ob es doch andere, berufsspezifische

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Motivatoren gibt? Eine Antwort auf diese Fragen zu bekommen ist Ziel dieser Arbeit. Um herauszufinden, was die in der Unternehmensberatung Tätigen motiviert, wird im Rahmen dieser Arbeit eine Umfrage durchgeführt. Darum wird die Beraterbranche zunächst einem Vergleich mit anderen Berufszweigen in den Kriterien „Arbeitszufriedenheit“ und „Belastung“ unterzogen. Es soll damit geklärt werden, ob BeraterInnen ihre Arbeit als besonders stressbeladen empfinden und in wie weit sie zufrieden sind. Um den entscheiden Teil der Umfrage vorzubereiten, werden im Kapitel 2 Theorien und bisherige Messmethoden reflektiert. Da die ursprüngliche Methode von Herzberg zu aufwändig ist (vgl. Kap. 2.3), wird sie durch andere Theorien, die bessere Eignung aufweisen, darunter das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit und die Erwartung x Wert-Theorie (E x W) von Fishbein erweitert. Im Kapitel 2.3.3 wird eine Methode vorgestellt, in der eine Treiberanalyse mit quadratischen Termen (Strack, Heise & Karger, 2009) die Motivatoren zu bestimmen versucht. Zum Schluss wird versucht die Motivatoren und die Hygienefaktoren im Wertekreis von Schwartz zu positionieren. Die Berufswahl stellt eine Manifestation von Wertedispositionen dar. Der Beruf mit seinen Anforderungen und

Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten soll den Bedürfnissen der Person entsprechen. Herzberg mit seinem humanistischen Hintergrund war sich sicher, dass alle Menschen im Beruf Selbstentfaltung wollen: Also wären die Motivatoren im Selbstentfaltungssektor, Hygienefaktoren hingegen im Einheitsquadranten des Wertekreises zu finden. Auch Maslow postuliert für alle Menschen die gleichen Motivatoren (Boree, 2006, S. 6). Aber stimmt das? Schwartz (1992) setzt dagegen Wertepluralität voraus: Die BeraterInnen als Berufsgruppe sollen sich demnach im Wertequadranten zwischen „Stimulation“, „Hedonismus“, „Leistung“ und „Macht“ befinden (Abb. 2.10). Aus diesem Grund wird erwartet, dass die Motivatoren der BeraterInnen etwa auch in diesem Quadrant wieder zu finden sind (vgl. Abb. 2.9). Die Hygienefaktoren müssten den Motivatoren gegenüber gestellt und demzufolge im Feld „Prosozialität“ und „Tradition“ lokalisiert sein. Die folgende Arbeit hat dementsprechend drei Ziele:

1. Erstens: die Arbeitszufriedenheit und Belastung der Berufsgruppe „Berater“ durch Vergleich mit anderen Gruppen zu testen.

2. Das zweite Ziel ist es zu klären, welche die Motivatoren der Beraterbranche sind und wo sie im Wertekreis liegen?

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3. Das dritte Ziel ist es herauszufinden, ob die allgemeinpsychologische Annahme von Maslow, dass alle Menschen gleiche Motivatoren haben, revidiert werden muss.

Arbeit in der Unternehmensberatung

Die Unternehmensberatung als Berufszweig gehört zum Dienstleistungsbereich und konkret zu den „professional services“ (Greschuchna, 2006, S. 13 ff). Diese Art von Dienstleistung zeichnet sich durch hohen Individualisierungs- und Interaktionsgrad aus und ist für problemlösende Aufgaben typisch. Die Leistung wird von hoch qualifiziertem Personal geliefert. Bei der Definition von „Unternehmensberater“ (auch Consultant genannt) ist man sich jedoch uneinig. Ein möglicher Grund dafür ist, dass der Beruf „Unternehmensberater“ nicht geschützt ist (Nissen, 2007, S. 3) und für ihn keine gesetzlich vorgeschriebenen Bildungswege existieren. In der Regel werden von den zukünftigen BeraterInnen betriebswirtschaftliche Kenntnisse erwartet, ergänzt durch persönliche Eigenschaften wie logisches Denken und analytische Fähigkeiten (Bundesverband deutscher Unternehmensberater, BDU). Die Unternehmensberatung gehört zur Wissensgesellschaft („Knowledge Industry”). Die BeraterInnen sind die Träger dieses Wissens, die den Erfolg des Beratungsunternehmens gewährleisten und deswegen als Ressourcen hoch geschätzt sind (Bredl, Lehrner, Gruber & Strasser, 2002, S. 3, Verfügbar unter: http://www-campus.uni-regensburg.de/gruber/images/stories/ PDF/Forschungsberichte/fb03.pdf).

Die Unternehmensberatung ist: „ … ein projektbezogener Interaktionsprozess zwischen eines Klientensystems und eines Beratersystems. Das Beratersystem ist unabhängig, hilft professionell und mit ganzheitlicher Problemsicht das Erfolgspotential des Klientensystems zu optimieren“ (Wohlgemuth & Treichler, 1995, S. 15). Das Erfolgspotential des Klienten zu optimieren ist die Aufgabe der klassischen strategischen Unternehmensberatung (Bamberger, 2005, S. 3). Andere Problemstellungen von Seite des Auftragsgebers können die Kultur, Organisation, Prozesse, Verfahren oder Methoden des Unternehmens betreffen. Daher werden Unternehmensberatungen auch in Klassen aufgeteilt: Strategie-, Organisations-, IT und Personalberatung (www.bdu.de [Stand: März. 2010]). Das Lösen des Problems des Auftragsunternehmens steht im Zentrum der Arbeit der UnternehmensberaterInnen. Trotz der konkreten Aufgabe wird bei der Lösung des Problems auch eine gesamtunternehmerische Sicht eingenommen. Dabei darf die Lösung nicht einer

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durchschnittlichen und standardisierten Leistung entsprechen, sondern sie soll individuell an die Bedürfnisse der KundInnen angepasst sein (customized). Demzufolge ist die Beratungstätigkeit eine komplexe Dienstleistung.

Die Unternehmensberatungsbranche entstand Ende des neunzehnten Jahrhunderts in den Vereinten Staaten von Amerika (Striewe, 2008, S. 62). In Deutschland existieren Beratungsunternehmen seit ca. 1920. Die Anzahl der Beratungsfirmen wuchs nach dem Zweiten Weltkrieg stark an, nachdem die großen amerikanischen

Unternehmensberatungen wie z.B. McKinsey in Deutschland erste Auslandsfilialen gegründet hatten.

Die Öffnung der Märkte und die Globalisierung der Wirtschaft Anfang der 1990er Jahre verschaffte der Unternehmensberatungsbranche ein großes Wachstumstempo, das bis heute progressiv ansteigt. Laut Statistiken des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (www.bdu.de [Stand: März 2010]) lag die Wachstumsrate von 2005 bis 2008 stets im zweistelligen Bereich. Trotz der wirtschaftlichen Krise erwarten die Unternehmensberatungen wieder eine positive Entwicklung, denn die vielen Umstrukturierungen und Fusionen bieten eine gute Basis für Beratungsdienstleitungen. Im Jahr 2008 waren in Deutschland in ca. 13.200 Beratungsfirmen ca. 84.600 Menschen als BeraterInnen tätig (www.bdu.de [Stand: März 2010]). Dabei besteht ein ungleiches Verhältnis zwischen dem Umsatz und der Anzahl der Firmen: die 50 größten Beratungen, die nur 0,3 Prozent der Branche darstellen, machen die Hälfte des Umsatzes und beschäftigen ein Drittel der Beratenden. Die kleineren (unter 1 Mio. Euro Umsatz) dagegen machen einen großen Teil der Unternehmen aus, erreichen aber nur die Hälfte des Gesamtumsatzes. Der umsatzstärkste Zweig der Beratung ist die so genannte Managementberatung. Aus allen nach BDU registrierten

Unternehmensberatungen in Deutschland ermittelt Lünendonk GmbH jedes Jahr die 25

umsatzstärkste Beratungen (Lünendonk ^® -Listen 2010, Mai: Management/Unternehmensberatungen in Deutschland. Verfügbar unter: www.luenendonk.de /download/LUE_MB_2010_f200510.pdf), die sich mit Managementberatung beschäftigen: Strategie, Organisation, Führung, Betriebswirtschaft, Logistik und Marketing ohne höhere Anteile von IT-Beratung (vgl. Tab. 1.1). Um ein einheitliches Bild der Arbeit von UnternehmensberaterInnen zu erhalten, wird in der folgenden Untersuchung der Fokus auf die klassische Managementberatung gelegt.

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1.  Einleitung: Arbeitszufriedenheit in der Beratung  

Tabelle 1.1:  Die Top 15 der Managementberatungsunternehmen in Deutschland  2009

  (verkürzt aus www.lünendonk.de Stand: Mai 2010 )  

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Organisationsmerkmale der Arbeit eines Beratungsunternehmens Teams: Für die Erfüllung eines Kundenprojekts werden fachliche Teams gebildet. Die Auswahl erfolgt nach Anforderungen der KundInnen und nach dem Erfahrungsprofil der Consultants. Unabhängig von ihrer Rolle im Team, werden Lösungen von allen Team-Mitgliedern erwartet. Jedes Teammitglied verfügt über Entscheidungsfreiheit bezüglich des Arbeitsablaufes und trägt die Verantwortung dafür. Die Personal- und Zeitplanung obliegt normalerweise nur der Projektleitung, die die Arbeit strukturiert und koordiniert. Die Teams werden normalerweise nach Ende des Projekts aufgelöst. Art der Arbeit: In der Arbeit der Beratenden gibt es standardisierte Vorgehensweisen, die der Spezialisierung des Unternehmens entsprechen (z.B. Personalberatung). Teilweise basiert das Vorgehen auf erprobten Lösungen vorheriger Projekte. Es gibt jedoch viele Projekte, bei denen die Standardlösungen versagen. Dann ist Kreativität gefragt, um neue Lösungswege zu entwickeln.

Üblicherweise wird bei den KundInnen vor Ort gearbeitet, um die Kommunikation zwischen dem Kunden und seinen Berater zu erleichtern. Jeder erfahren Berater oder Beraterin kann dabei den Arbeitsprozess selbständig gestalten. Das erübrigt nicht nur eine direkte anweisende Führung, sondern macht sie auch unmöglich. Da die Consultants selbst mit den KundInnen im Kontakt sind, sind deren Vorgesetzte für Projektinformationen auf ihre Mitarbeiter angewiesen. Im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen verleiht das den Consultants einen höheren Rang und einen hohen Grad an Verantwortung.

Flexibilität: Die einzelnen Abteilungen eines Beratungsunternehmens arbeiten normalerweise selbständig und auf eigene Kosten. Teams werden aber aus verschiedenen Büros oder sogar aus verschiedenen Ländern zusammengesetzt. Kommunikation/Partizipation: Kommunikation und Partizipation werden in der Beratung erwartet und geschätzt. Vor allem in den Projekt-Teams ist ein Dialog erwünscht, da alle Beteiligten hinter dem Endarbeitsergebnis stehen müssen. Die moderne mobile technische Ausstattung (Blackberry, Laptop, UMTS-Karte, etc.) ermöglicht, die Arbeit von überall erledigen zu können sowie einen intensiven Austausch unabhängig vom Aufenthaltsort. Durch Weiterbildungs- und Kommunikationsseminare wird die geeignete Arbeitsweise vermittelt. Die Bedeutung der Partizipation wird weiterhin durch die Bezahlung gehoben: oft bekommen die BeraterInnen einen jährlichen Bonus, der an den Erfolg des Unternehmens und teilweise an die eigenen Projekte geknüpft ist.

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Organisationskultur: Schon während des Rekrutierungsprozesses wird die Organisationskultur in der Beratung in den Vordergrund gestellt. Die Beratung wird als eine „Elite-Branche“ dargestellt. „Dazu zu gehören“ bedeutet, dass man sich von der Masse abtrennt und zu den Besten zählt. Dies wird durch überdurchschnittliche Bezahlung und Statusprivilegien weiter betont. Das Gefühl, besser als andere zu sein, wird auch durch Selektionsmechanismen verstärkt: die meisten Unternehmen folgen der so genannten „grow-or-go“-Regel: Entweder man wird befördert oder es wird einem nahe gelegt, sich eine andere Stelle zu suchen.

Arbeitszufriedenheit in der Unternehmensberatung

Obwohl das Unternehmensberatungsgebiet interessant für die Forschung ist, gibt es verhältnismäßig sehr wenige empirische Studien darüber (Nissen, 2007, S.10). Dieser Wirtschaftssektor ist als „diskret“ bekannt (Wohlgemuth & Treichler, 1995, S.17). Es werden kaum wirtschaftliche Kennzahlen nach außen getragen. Es ist auch schwierig verlässliche Informationen über der Inhalt der Arbeit zu bekommen, denn der Branche wird „eine Verschlossenheit gegenüber der Forschung“ zugeschrieben (Sperling & Ittermann, 1998, S. 74, zit. n. Striewe, 2008, S. 60 ff). Wenn man sich Internetseiten und die Imagebroschüren vieler

Unternehmungsberatungen anschaut, vermitteln sie nur Positives über den Job. Es ist von „stimulierendes Betätigungsfeld“, „Verantwortung übernehmen“,

„hochinteressanten Kolleginnen und Kollegen“, „berufliche Vielfalt“, „intellektuelle Ansprüche“, „energische und dynamische wertbasierte Organisationskultur“, „kontinuierliche Weiterbildung“, „Teamgeist“, „Wachstum“ etc, die Rede (vgl. Unternehmenswebseiten). Auch die Selbstberichte von Mitarbeitenden auf firmeneigenen Internetseiten bestätigen das Image, dass die Beratung ein spannendes Arbeitsfeld sei, auf dem die MitarbeiterInnen voll und ganz zufrieden seien. Ziel der Image-Kampagnen ist es, sich als Arbeitgeber für den potentiellen Bewerber / die potenzielle Bewerberin attraktiv zu machen. Die Beratungsbranche ist eines der begehrtesten und angestrebtesten Berufsfelder für viele High-Potentials (Striewe, 2008, S. 75). Viele AbsolventInnen sehen den Beruf des Unternehmensberaters als Sprungbrett und Lernfeld für zukünftige Führungspositionen. Umso hoher sind die Einstellungsvoraussetzungen: es werden nur KandidatInnen mit herausragenden Studien- oder Berufsleistungen eingestellt. Fremdsprachen, weitere Qualifizierungen

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sowie verschiedene Praktika sind ein Muss. Vorausgesetzt werden auch gute kommunikative und soziale Fähigkeiten, analytisches Denken und Kreativität. Der Selektionsdruck bleibt auch nach der Einstellung bestehen. Von den BeraterInnen wird stets eine kontinuierlich hohe Leistung erwartet. Die Zusammenarbeit mit anderen „Top Performer“ zwingt zum guten Einsatz und dazu, „sich beweisen zu müssen“. Die ständig wechselnden Arbeitsorte tragen zu dem beruflichen Druck auch bei. Die meisten großen Strategieberatungen arbeiten mit verschiedenen, auch häufig viele internationale KundInnen. Die Kundschaft hat dabei die größte Priorität. Die BeraterInnen reisen an und bleiben normalerweise unter der Woche bei den KundInnen vor Ort. So reisen sie häufig und wohnen viel in Hotels. Prinzipiell wird auch unterwegs (im Flugzeug oder im Zug) mobil gearbeitet. Teilweise wird auch das Wochenende zur Arbeitszeit, von Zuhause oder vom einheimischen Büro. Die Arbeitszeit ist nicht begrenzt; je nach Projektumfang sind 50-80 Stunden pro Woche möglich. Dabei orientiert man sich an der Arbeitszeit der KundInnen. Zu den erschwerenden Wechseln der Arbeitsorte undzeiten kommen durch die getragene Selbstverantwortung und das Selbstmanagement weitere Belastungen hinzu.

Dem Leistungsdruck fällt sehr oft das Privatleben zum Opfer. Man verbringt viel Zeit außerhalb des eigenen Wohnortes, umgangssprachlich wird von „Koffer-Leben“ gesprochen. Das gesamte Leben wird stark nach der Arbeit ausgerichtet. Die Zeit für Freizeitaktivitäten ist begrenzter als bei anderen Berufen. Kontinuierliche Kontakte mit Freunden und der Familie sind selten, auch die kulturellen und sportlichen Aktivitäten werden auf die Wochenenden beschränkt. Das Wochenende, das ein Ausgleich zum anstrengenden Berufsleben sein soll, wird kaum als solches erlebt. Trotzt der psychischen und physischen Strapazen vermitteln die Consultants ein zufriedenes Bild von sich selbst: Sie scheinen den Beruf mit hoher Motivation und viel Ehrgeiz auszuüben.

Wie einleitend erwähnt, wird im Rahmen dieser Arbeit zu klären versucht, welche Motivatoren und Werte hinter dieser Einstellung stehen. Ist es vielleicht ein extremes Leistungsmotiv oder gibt es andere Motivatoren, die den Augen des Außenstehenden verborgen bleiben.

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2. Theorien über Arbeitszufriedenheit

Weil eine vollständige Darstellung der Forschung zur Arbeitszufriedenheit den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, werden in Kap. 2 nur diejenigen Theorien und Methoden herausgegriffen, die für das Ziel dieser Arbeit wichtig sind, weil sie inhaltlich und methodisch die Ableitung und die Prüfung der Hypothesen unterstützen.

Zum Begriff der Arbeitszufriedenheit (AZ)

Der Begriff der Arbeitszufriedenheit ist sehr breit gefächert. Oft werden Zufriedenheit und Motivation gleichgestellt, was oft auch zulässig ist. Während sich die Arbeitsmotivation direkt auf das Arbeitsverhalten auswirkt, ist die Arbeitszufriedenheit als affektive Komponente der Einstellungen zur eigenen Arbeit definiert (Weinert, 2004, S. 246).

Der Begriff der Arbeitszufriedenheit ist englischen Ursprungs, ebenso wie „job attitude“, „valence“ oder „moral“, die dort als Synonyme gebraucht werden. Der Begriff bedeutet im Allgemeinen „Zufriedenheit mit einem gegebenen betrieblichen Arbeitsverhältnis“ (vgl. Bruggemann et al., 1975, S. 19) und stellt eine Beurteilung dar, die sich auf der Skala von „zufrieden - unzufrieden“ bewegt. Die Arbeitszufriedenheit ist also eine Variable.

2.1 Einführung in die Arbeitszufriedenheitsforschung

Um den heutigen Stand der Forschung zur Arbeitszufriedenheit besser zu verstehen, wird im Folgenden ein kurzer geschichtlicher Abriss gegeben.

Die frühe ökonomische Sicht

Die ersten Untersuchungen im Bereich der Arbeitszufriedenheit stammen aus dem Anfang des 20ten Jahrhunderts und gehen auf die Scientific-Management-Theorie von Taylor (1911, zit. n. Weinert, 2004, S. 559) zurück. Für die Arbeitswissenschaft stand damals die Rationalisierung im Vordergrund. Die Mitarbeitenden wurden als „Teile einer Maschine“ gesehen. Sie sollten rational geführt werden und mit möglichst wenig Einsatz an Energie und Verschleiß möglichst produktiv sein. Taylor glaubte, dass der Mensch als Einzelner und nicht als Teil eine Gruppe zu betrachten ist (Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005, S. 46). Der so genannte „menschliche Faktor“ wurde weitgehend

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unterschätzt. Die menschliche Arbeit sollte hoch spezialisiert sein, jeder und jede sollte möglichst schnell eine einzige, meist primitive, Aufgabe ausführen. Die Mitarbeitende sollten leistungsspezifisch, ausschließlich durch materielle Belohnung motiviert werden (Ulich, 2001, S. 10).

Diese Missachtung der psychischen Arbeitsfaktoren durch Taylor, Ford und u.A. führte zu schweren Nachteilen für die Arbeitnehmenden: Monotonie am Arbeitsplatz, körperliche Erschöpfung und Entfremdung vom Produkt, vom Unternehmen und der eigenen Tätigkeit (Weinert, 2004, S. 249).

Die soziale Sicht der Human-Relations-Bewegung

In den 1930ern basierten die Studien noch auf dem Scientific-Management Ansatz. In den so genannten Hawthorne-Studien wurde der Effekt veränderter einfacher Arbeitsbedingungen, z.B. Lichtverhältnisse und Pausenlänge, auf die Produktivität der ArbeiterInnen untersucht (Roethlisberger & Dickson, 1964, zit. n. Weinert, 2004, S. 248; Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005, S. 46). Es wurde herausgefunden, dass MitarbeiterInnen auf alle Beleuchtungsveränderungen positiv reagierten, da sie allein die Bemühung um Veränderungen als Anerkennung durch Vorgesetzte interpretierten. Die Produktionssteigerung der MitarbeiterInnen resultierte daraus, dass jemand ihnen Aufmerksamkeit widmete.

Mit dem Anfang der Human-Relations-Bewegung in den 30er Jahren trat die stark „mechanistische“ Sichtweise zurück. Stattdessen kam der Mensch als „social man“ mit seinen Bedürfnissen und Gefühlen in den Blickpunkt der Forschung. Die Arbeitsgemeinschaft nahm an Bedeutung zu.

In der Folge erkannte man die Rolle der menschlichen Bedürfnisse und der Identität bei der Arbeitsgestaltung. In den folgenden Studien wurde der Einfluss von Einstellungen und Motivation, von sozialer Anerkennung, die informellen Gruppenbeziehungen und des Führungsstils auf die Arbeitsleistung nachgewiesen. Arbeitszufriedenheit rückte in den Blickpunkt.

Situative Variablen

Hoppock war der erste, der 1935 versucht hat Arbeitszufriedenheit direkt zu messen (Weinert, 2004, S. 255). Er wies nach, dass das Arbeitszufriedenheitsniveau bei unterschiedlichen Berufsgruppen und Karrierestufen sowie bei hoch qualifizierten ArbeitnehmerInnen im Unterschied zu Menschen mit niedriger Ausbildung variiert.

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Hoppock interpretierte, dass die Arbeitszufriedenheit durch eine Anzahl externer Faktoren mitbestimmt wird, wie zum Beispiel etwa der Beruf. Arbeitszufriedenheit wird gemessen um Arbeitsplätze besser zu gestalten. Der heutige Stand der Forschung aber ist, (Ulich, 2001, S. 90) dass relativ wenig Varianz durch die „objektive Arbeitsplatzqualität“, viel aber durch die persönliche Interpretation der MitarbeiterInnen bedingt wird. Laut Ergebnissen aus der Sozial- und Medizinforschung korreliert die objektive Arbeitssituation so gut wie nie mit dem Zufriedenheitserleben (vgl. das Zufriedenheitsparadox, Strack, 2004, S. 137). Das Zufriedenheitsurteil wird also durch Persönlichkeitsfaktoren mitgesteuert.

Personen Variablen

Während Hoppock die Arbeitszufriedenheit auf situative Variable zurückführte, hat beispielsweise Schaffer (1953) die persönliche Variable der MitarbeiterInnen betont (zit. n. Weinert, 2004, S. 249). Schaffer beschrieb 12 Grundbedürfnisse, die für jedes Individuum eine unterschiedliche Gewichtung besitzen sollten. Deren Ab- oder Anwesenheit bestimmte, ob man zufrieden oder unzufrieden ist. Sind die Bedürfnisse befriedigt, ist Spannungsfreiheit gewährleistet (Arbeitszufriedenheit). Die Rede von Bedürfnissen, die vor allem durch die Maslowsche Bedürfnispyramide populär wurden und heute in der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan einfließen, unterstreicht die Individualität der Arbeitszufriedenheitsfaktoren.

Die Weiterentwicklung in Erwartung x Wert-Modelle

Ökonomische, soziale, situative und Personenvariablen wurden für die Entstehung der Arbeitszufriedenheit in Betracht gezogen. Als erste Autoren, die all diese Variablen in einem Modell zusammen geführt haben, gelten Hackman und Oldham in ihrem JCM (Job Characteristic Model) von 1980 (Weinert, 2004, S. 233). Der Name des Modells hebt die Rolle der Arbeitsgestaltung in Form von „Arbeitscharakteristika“ als Determinanten der Arbeitszufriedenheit hervor.

Im Modell der Arbeitscharakteristika (Job Characteristics) beschreiben Hackman und Oldham fünf Aufgabenmerkmale (situative Komponente), die sich auf bestimmte psychologische Erlebniszustände (affektive Komponente) auswirken (vgl. Abb. 2.1). Drei Personeneigenschaften (Personenkomponenten): das Wissen und Können, das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung und die Kontextzufriedenheit moderieren den Prozess. Das Resultat ist eine Steigerung der Arbeitsmotivation, Arbeitsleistung und

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Arbeitszufriedenheit sowie niedrige Fluktuation. Von Interesse ist hier die Bewertung der Aufgabenmerkmale durch die Beschäftigten.

Abbildung 2.1: Das „Job Characteristics Model“ (JCM), Hackman & Oldham, (1980, nach Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005, S. 104)

Das Job Characteristics Modell bezieht demnach motivationsfördernde Situations- und Arbeitsbedingungen und ihre Passung auf Personenmerkmale in die Entstehung der Arbeitszufriedenheit mit ein. Es findet eine Bewertung der Situation aus Sicht der Person statt. Für die Arbeitszufriedenheit zählt demzufolge nicht nur die Arbeit selbst, sondern deren persönliche Bewertung durch die Mitarbeitenden.

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Zwischenfazit

Die Geschichte der Arbeitszufriedenheitsforschung zeigt, dass sich ihre Ideologie mit der Zeit stets verändert hat.

Bis Anfang des 20 Jahrhunderts waren es die monetären Anreize, die im Fokus standen und nur die äußeren Arbeitsbedingungen wurden als Zufriedenheitsdeterminanten beachtet. Mit dem Beginn der Human-Relations-Bewegung wurde der Fokus auf das Erleben und die menschliche Bedürfnisse gelenkt. Die Dominanz der materiellen Belohnungen als einzige Zufriedensteller wurde widerlegt. Mit dem „Job Characteristics Model“ wurde die Auffassung der Zufriedenheitsentstehung als simple Kausalkette „…X, Y, Z führt zu Arbeitszufriedenheit“ aufgegeben (Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 20). Das Modell zeigte, dass Arbeitszufriedenheit von einer großen Zahl von Variablen beeinflusst wird. Diese Variablen können sogar nicht-linear (Personen-Mal-Umwelt) zusammenhängen. Um die Arbeitszufriedenheit also erklären und vorhersagen zu können, werden anspruchsvolle und komplexe Modelle benötigt.

Grundlagen zur Messung von Arbeitszufriedenheit

Im Folgenden soll eine kurze Erläuterung der Problematik der Messung von Arbeitszufriedenheit dargestellt werden. Abschließend wird eine der bedeutendsten Messmethoden im deutschsprachigen Raum beschrieben: der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck.

Beim Versuch die Arbeitszufriedenheit zu messen, wurden im Laufe der Zeit viele unterschiedliche Methoden entwickelt. Das Instrumentarium variiert von strukturierten Selbstbeschreibungen (Likert-Skalen, Thurstone-Skalen) über Fremdanalyse (Beobachtung der Beschäftigten am Arbeitsplatz) bis zu offenen Befragungen (Gespräche, Interviews, „Methode der Kritischen Ereignisse“). Davon sind Massenbefragungen, die schriftlich, anonym und mit geschlossenen Fragen durchgeführt werden, am meisten verbreitet (Rosenstiel et al., 2005, S. 293). Das liegt daran, dass die Beteiligten nur bei ausdrücklicher Anonymitätszusicherung bereit sind, ehrliche Antworten zu geben. Geschlossene Fragen gewährleisten Objektivität, Reliabilität und Akzeptanz.

Die Vielfältigkeit der Operationalisierung der Arbeitszufriedenheit kann man auf ein Definitionsproblem des Begriffs zurückführen. Um die Variationsbreite der existierenden Definitionen zu zeigen und damit sein Modell von den anderen

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abzugrenzen, listet Neuberger verschiedene Definitionsversuche auf (vgl. Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 12).

• AZ als Bedürfnisbefriedigung:

„Je vollständiger ein Bedürfnis erfüllt ist, desto größer ist die AZ; d.h. die Stärke des Bedürfnisses minus dem Betrag der Bedürfnisbefriedigung ist gleich dem Grad der Zufriedenheit“ (Graen, Dawis & Weiss, 1968, S. 28, zit. n. Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 12).

• AZ als Erreichen bestimmter Werte:

„AZ resultiert aus der Wahrnehmung, dass eine Arbeit die wichtigsten arbeitsbezogenen Werte erfüllt […], vorausgesetzt, dass diese Werte kongruent mit den Bedürfnissen der Person sind“ (Locke, 1976, S. 1307, zit. n. Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 13).

• AZ als Einstellung zur Arbeit bzw. zu Aspekten der Arbeitssituation: „AZ als Einstellung zum Arbeitsverhältnis ist die erlebnismässige Folge davon, wie der Arbeitende Arbeit und betriebliche Umwelt in Bezug auf seine eigene Interessen zu spüren bekommt“ (Bruggemann, 1974, S. 281, zit. n. Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 14).

• AZ ist die „kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation“ (a. a. O., S.15).

Neben der definitionsbezogenen Problematik weisen die Messinstrumente auch eine inhaltliche Spannweite auf. Wie die Geschichte der Arbeitszufriedenheit zeigt (vgl. oben), erscheint die Erfassung der Arbeitszufriedenheit als allgemeine Größe beinah unmöglich, da sie aus einem Bündel verschiedener Arbeitsaspekte (z.B. Kollegen, Interaktionen, Aufgaben) resultiert. Die meisten dieser Arbeitsaspekte, die als Arbeitszufriedenheitsfaktoren gelten können, wurden mit Hilfe von statistischen Faktorenanalysen entschlüsselt. Erwartungsgemäß unterscheiden sich die Arbeitsdimensionen nach Messmethode und Studie in ihrer Anzahl und Inhalt. Trotzdem hat sich mit der Zeit eine Anzahl von sieben Arbeitszufriedenheitsfaktoren bei den meisten Messinstrumenten als haltbar erwiesen (Weinert, 2004, S. 257):

• die Arbeit selbst

• die Kontrolle und der Führungsstil des unmittelbaren Vorgesetzten

• die Organisation und Organisationsleitung

• die Beförderungsmöglichkeiten

• die MitarbeiterInnen / Kollegenschaft

• die Arbeitsbedingungen (z.B. Lärm, Licht, Ausstattung)

• die Entlohnung und die Anerkennung für geleistete Arbeit Häufig angewandte Erhebungsinstrumente sind z.B. „das Minnesota Satisfaction Questionnaire“ (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967, zit. n. Weinert, 2004, S. 256) und der „Job Descriptive Index“ (JDI; Smith, Kendall & Hulin, 1969, a. a. O., S. 256).

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Der JDI berücksichtigt vier Arbeitsfaktoren: 1. die Arbeit selbst, 2. den Führungsstil, 3. die materiellen und nicht materiellen Belohnungen (Bezahlung und Beförderung) und 4. die KollegInnen.

Es existieren auch deutschsprachige Tests, z.B. die „Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“ (SAZ, Fischer, 1991, zit. n. Rosenstiel et al., 2005, S. 294) und die deutsche Erweiterung von JDI, der sog. Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck, 1978. Der ABB wird beispielhaft detailliert dargestellt.

Arbeitszufriedenheit nach Neuberger und Allerbeck

Die in den 1970er Jahren in Deutschland eingesetzten Messinstrumente waren, so Neuberger, „maßgeschneidert“ und von fraglicher Qualität. Um die Empirie zu verbessern entwickelte Neuberger 1978 den Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB). Der ABB wurde in einer Studie mit über 7000 Personen empirisch überprüft. Wichtig für die Konstruierung des ABB waren drei Aspekte (Neuberger, 1978, S. 35): 1. Die Auswahl von Einzelitems: Es wurden aus früheren Untersuchungen englischer und deutscher Autoren mehr als 500 Items betrachtet. Die sich wiederholenden Items wurden ausgeschlossen.

2. Die Auswahl von Zufriedenheitsbereichen: Die verbliebenen 157 Items wurden in die verschiedenen Arbeitsbereiche sortiert. Der ABB war als die deutsche Fassung des „Job Descriptive Index“ geplant (a. a. O., S. 42). Aus diesem Grund wurden die Originalbereiche übernommen und erweitert: Kollegen, Vorgesetzter, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation/Leitung, Entwicklung, Bezahlung. Neuberger sieht es als problematisch an, jedem die gleichen Arbeitsfaktoren vorzuschreiben, denn die Gewichtung jeder dieser Bereiche könne von Person zu Person variieren. Der universellen Einsetzbarkeit halber wurde die Wahl der Bereiche absichtlich nur auf die dominanten Aspekte reduziert, die mit größerer Wahrscheinlichkeit allgemein gültig sind.

Für die Zusammensetzung der Skalen wurden mit Hilfe einer Itemanalyse nur Items ausgewählt, die einen Schwierigkeitsgrad kleiner als .85 und eine Trennschärfe größer .50 hatten. Diese Auslese diente einer höheren Homogenität der Skalen. Am Ende jeder Skala wurde eine Kunin-Frage hinzugefügt, z.B. „Wie zufrieden sind sie mit ihren Kollegen?“.

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3. Die Wahl des Antwortformats: Die Rating-Skala wurde vierstufig (ja - eher ja - eher nein - nein) gewählt, um neutrale Antworten auszuschließen. Für die bereichsabschließende Frage wird eine siebenstufige Kunin-Skala benutzt. Es wird für jede Bereichsskala der Summenwert über die Items berechnet. Die Skalenmittelwerte und die Kunin-Ratings wurden dann verglichen. Arbeitsunzufriedenheit kann auch eine generelle Lebensunzufriedenheit als Grund haben oder Folge persönlicher Charakterdispositionen sein. Um solche Verzerrungen auszuschließen, hat Neuberger den Fragebogen um zwei globale Kunin-Fragen ergänzt: „Allgemeine Arbeitszufriedenheit“ und „Allgemeine Lebenszufriedenheit“.

Fazit

Die grundlegende Kritik an nahezu allen bisherigen theoretischen Modellen zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit, dass die Subjektivität des Individuums und dessen Komplexität nicht hinreichend beachtet werden. Daher ist die Entwicklung eines komplexen Modells der Arbeitszufriedenheit nötig, welches alle wesentlichen Erkenntnisse der Zufriedenheitsforschung integriert. Dabei muss die Qualität der Zufriedenheit, der Grad der Zufriedenheit, und die subjektiven Präferenzen in Bezug zu der jeweiligen Situation erfasst werden.

2.2 Das Zweifaktorenmodell der Arbeitszufriedenheit

Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Gegenstand der Motivationsforschung ist das zielgerichtete Handeln (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 1). Jeder Handlung liegen unterschiedlichen Motive zugrunde. Diese Motive haben die Erfüllung bestimmter Bedürfnisse zum Zweck. Werden die Bedürfnisse eines Beschäftigten in der Arbeit nicht erfüllt, wird er sich unzufrieden fühlen und vice versa. Es besteht folglich ein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Bedürfniserfüllung.

In der Motivationspsychologie existieren zwei theoretische Richtungen: die Prozess-und die Inhalttheorien (Weinert, 2004, S. 190 ff). Die Prozesstheorien erklären die kognitiven Prozesse (z.B. die Erwartung x Wert-Theorie, vgl. Kap. 2.3.2) hinter der Entstehung von Motivation. Die Inhaltstheorien dagegen beschäftigen sich mit individuellen menschlichen Motiven bzw. Bedürfnissen (z.B. hohem Lohn, Arbeitsanerkennung) und damit wie sie das Verhalten steuern. Zu den berühmtesten

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