I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis  II

II  Darstellungsverzeichnis  III

III  Abkürzungsverzeichnis  IV

IV  Kurzfassung / Abstract  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und inhaltliche Eingrenzung  1

1.2  Zielsetzung, Aufbau und methodische Herangehensweise der Arbeit  2

1.3  Begriffsdefinition  4

2  Grundlagen von Low Cost Carriern.  6

2.1  Southwest Airlines  7

2.2  Die Liberalisierung in Europa  10

2.3  Low Cost Airlines in Europa  13

2.4  Das Geschäftsmodell  16

2.4.1  Strategische Orientierung  16

2.4.2  Eigenschaften des Low Cost Carrier-Geschäftsmodells  20

2.4.3  Eigenschaften des Network Carrier-Geschäftsmodells  33

2.5  Zwischenfazit  38

3  Die ökonomischen Besonderheiten einer Langstrecke  40

3.1  Definition  40

3.2  Besonderheiten einer Langstrecke  42

3.3  Kontextspezifische Relevanz  46

4  Best Practice Beispiel: AirAsia X  47

4.1  Die Entstehungsgeschichte von AirAsia X  48

4.2  Das Geschäftsmodell  50

4.3  Die Übertragbarkeit der Erfolgsfaktoren  64

4.3.1  Übertragbarkeit auf andere Low Cost Carrier  66

4.3.2  Übertragbarkeit auf andere Regionen  70

5  Mögliche Entwicklungen in der Zukunft  73

6  Resümee  80

V  Literaturverzeichnis.  VII

VI  Anhang  XXII

II

II Darstellungsverzeichnis

II Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Begriffsabgrenzung. ........................................................................ 5 Darstellung 2: Etappen des Liberalisierungsprozesses in Europa. ........................... 12 Darstellung 3: Marktanteil der Low Cost Carrier in Europa (2000-2006). ................ 15 Darstellung 4: Porters generische Wettbewerbsstrategien. .................................... 18 Darstellung 5: Vier Bausteine des No-Frills-Konzeptes. .......................................... 19 Darstellung 6: Aufteilung der Low Cost-Kunden und der ''neuen" Passagiere. ......... 24 Darstellung 7: Preissegmente der Sitzkontingente für eine typische LCA. ............... 27 Darstellung 8: Kostenvorteile der LCC gegenüber NC. ........................................... 30 Darstellung 9: Aufschlüsselung des Kostenvorteils von LCC gegenüber NC. ............ 31 Darstellung 10: Verschiebung des Marktanteils. .................................................... 32 Darstellung 11: Gegenüberstellung von Low Cost- und Full Service-Konzept. ......... 37 Darstellung 12: Übersicht der verschiedenen Definitionen von Streckenlängen. ...... 41 Darstellung 13: Langstreckenkosten (6.000 km) sind linear zur Sitzplatzanzahl. ..... 44 Darstellung 14: Stückkostenverlauf im Vergleich zur Streckenlänge. ...................... 45 Darstellung 15: Marktanteil der Low Cost Carrier aus Südostasien. ........................ 48 Darstellung 16: Passagierraumgestaltung der A330 und A340. .............................. 51 Darstellung 17: Preisstruktur von AirAsia und AirAsia X. ........................................ 58 Darstellung 18: Unternehmensstrategie. .............................................................. 63 Darstellung 19: Starker Wachstum der Mega-Cities in Asien. ................................. 75

III

III Abkürzungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

AAX AirAsia X (ICAO-Code: XAX)

AEA Association of European Airlines

ASK Available Seat Kilometer

EU Europäische Union

FSNC Full-Service Network Carrier

KL Kuala Lumpur

KLIA Kuala Lumpur International Airport

LC Low Cost

LCA Low Cost Airlines

LCC Low Cost Carrier

NC Network Carrier

PSA Pacific Southwest Airlines

RPK Revenue per Kilometer

SWA Southwest Airlines

USA United States of America

IV

IV Kurzfassung / Abstract

IV Kurzfassung / Abstract

Diese Arbeit behandelt das Thema Low Cost Carrier im Langstreckengeschäft. Das Geschäftsmodell der traditionellen Low Cost Carrier basiert auf Kostenvorteilen, ausgerichtet auf Kurzstreckenflüge. Versuche, diese Wettbewerbsvorteile auf der Langstrecke zu übertragen, sind bisher gescheitert. Jedoch operiert seit über vier Jahren die malaysische Low Cost Airline AirAsia X erfolgreich auf der Langstrecke. Bisher wurde in der Literatur stets gefragt, ob das Geschäftsmodell von Low Cost Carriern auf die Langstrecke übertragbar ist. Daher soll in dieser Arbeit untersucht werden, ob sich das Geschäftsmodell von AirAsia X auf die europäische Billigairlines übertragen lässt, da die Airline eine besonders erfolgreiche Strategie zu verfolgen scheint. Es wird besonders auf die möglichen Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells von AirAsia X wie beispielsweise der stark wachsende asiatische Markt, die Strategie der Flugzeugauslastung, sowie Markenstrategie zur Verkaufssteigerung von Zusatzleistungen eingegangen. Um die Fragestellung beantworten zu können, stützt sich die Verfasserin des Textes unter anderem auf Interviews mit Experten, die in der Luftfahrtbranche tätig sind. In der Schlussbetrachtung wird sich herausstellen, dass sich das Geschäftsmodell der AirAsia X nicht ohne weiteres auf europäische Low Cost Carrier übertragen lässt, da sich bestimmte Voraussetzungen in Europa ganz anders darstellen. Doch der Luftverkehrsmarkt birgt - vor allem in Asien, Nahen Osten und Südamerika - großes Wachstumspotential für Low Cost Airlines im Langstreckengeschäft.

This thesis at hand deals with the issue of low-cost carriers in long-haul business. The business model of traditional low-cost carrier is based on cost advantages focused especially on short-haul flights. Attempts to transfer these advantages to long-haul have failed. However, a Malaysian low-cost airline AirAsia X has operated successfully in the long-haul business for more than four years. Recent research always based on the question if the business model of low-cost carrier is transferable to long-haul flights whereas this paper will be examine whether AirAsia X’s business model is transferable to European lowcost airlines, because the airline seems to follow a very successful strategy. In particular, the following key factors will be considered: fast growing Asian mar-

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IV Kurzfassung / Abstract

ket, the strategy of aircraft utilization and the brand strategy which should increase sales of ancillary services. To answer the question the author of this text also relies on interviews with experts of the aviation industry. In conclusion, it will be revealed that AirAsia X’s business model cannot be easily transferred to European low-cost carriers due to circumstances comparable to those in Europe. Nonetheless, air traffic market has a large growth potential for low-cost airlines in long-haul business, especially in Asia, the Middle East and South America.

VI

1 Einleitung

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, ob Low Cost Carrier (LCC) im Langstreckengeschäft dauerhaft rentabel bestehen können. Hierbei wird sowohl auf europäische Billigairlines als auch auf AirAsia X eingegangen und ein Vergleich zur Beantwortung dieser Frage angestrebt.

1.1 Problemstellung und inhaltliche Eingrenzung

Low Cost Airlines (LCA) haben sich zu einem festen Bestandteil des Luftverkehrs entwickelt. Sie bieten aufgrund von spezieller Organisationsstrategien wesentlich günstigere Flugpreise an als etablierte Netzwerk Carrier. Nicht nur in den USA oder in Europa werden ihre Billigangebote reichlich akzeptiert, sondern auch in Ländern wie Südamerika, dem Nahen Osten oder Asien. Diese Airlines haben in den vergangenen Jahren das Reiseverhalten von Privatpersonen gravierend geprägt und einen großen Marktanteil erlangen können. Jedoch sind sowohl die europäischen, als auch die amerikanischen Luftverkehrsmärkte durch ein Überangebot diverser Fluggesellschaften (weitestgehend) gesättigt, woraus sich die Frage nach innovativen Neuerungen ableitet.

Low Cost Carrier und Luftfahrtexperten diskutieren seit einigen Jahren, ob sich das Geschäftsmodell von LCC, das üblicherweise nur für die Kurzstrecke konzipiert wurde, erfolgreich und langfristig auf die Langstrecke übertragen lässt. AirAsia X ist nach eigenen Aussagen ein erfolgreiches Beispiel dafür, dass eine Fluggesellschaft auf der Langstrecke operieren und gleichzeitig deutlich günstigere Tarife als traditionelle Airlines anbieten kann.

Bisher sind einige Untersuchungen, die sich mit dem Thema LCC auf der Langstrecke beschäftigen, in der Fachliteratur zu finden. Der Unterschied dieser Arbeit zu den bisherigen Untersuchungen liegt in der Fokussierung europäischer LCC und des Geschäftsmodells von der malaysischen LCA AirAsia X, die bisher sehr erfolgreich auf der Langstrecke operiert und somit einigen Kritiken eines solchen Konzepts widerlegt.

Das Geschäftsmodell europäischer Low Cost Carrier lässt sich hinsichtlich verschiedener Aspekte analysieren. In dieser Arbeit wird besonders auf deren elementare Eigenschaften bezug genommen und weniger ein Vergleich mit Charter

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1 Einleitung

Carriern angestrebt, da in der Literatur Uneinigkeit darüber herrscht, ob Charter Carrier mit ihrer Strategie den LCC zuzuordnen ist oder nicht bzw. ob sie sogar die ersten LCC auf der Langstrecke bilden. Dies betrifft jedoch nach Meinung der Verfasserin ein anderes Themenfeld, über das weitere Forschungsarbeiten wünschenswert wären. Ebenso wird aus Gründen des beschränkten Umfangs auf einen Vergleich mit anderen Verkehrsmitteln in Europa verzichtet.

1.2 Zielsetzung, Aufbau und methodische Herangehensweise der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es herauszuarbeiten, ob sich das Langstreckengeschäftsmodell von AirAsia X auf europäische Low Cost Carrier übertragen lässt. Um das zu erreichen, sollte zunächst ein Grundverständnis von Low Cost Carriern vermittelt werden. Aus diesem Grund erfolgt zu Beginn eine Begriffsabgrenzung, da verschiedene Definitionen des Low Cost-Konzepts in der Literatur uneinheitlich kursieren. Anschließend erfolgt im zweiten Kapitel ein kurzer Überblick über die Anfänge von Low Cost Carriern und über die zentrale Rolle von Southwest Airlines in der Entstehung von LCA. Zudem wird die Entwicklung von Low Cost Airlines in Europa dargestellt, sowie auf die elementaren Eigenschaften des Geschäftsmodells eingegangen. Um ein Verständnis für die Unterschiede zwischen Kurz- und Langstrecken zu erlangen, werden im dritten Kapitel die Besonderheiten eines Langstreckenfluges erfasst. Darauf aufbauend wird die malaysische Low Cost Airline AirAsia X vorgestellt und deren Geschäftsmodell detaillierter analysiert. Anhand der erarbeiteten Schlüssel- und Erfolgsfaktoren, wird anschließend beurteilt, ob sich das Geschäftsmodell von AirAsia X auf europäische Low Cost Carrier übertragen lässt.

Um die Arbeit inhaltlich abzurunden, werden mögliche zukünftige Entwicklungen sowohl der asiatischen als auch der europäischen Low Cost Carrier aufgezeigt. Abschließend erfolgen ein Resümee der wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit und ein Ausblick auf weitere mögliche Forschungsthemen.

Die methodische Herangehensweise der Arbeit zeichnet sich einerseits durch die Analyse verschiedener Literaturquellen, andererseits durch Experteninterviews aus. Bei den Experten handelt es sich um Personen, die mit der Luftfahrtbranche direkt und indirekt verbunden sind. Sie stammen aus unterschied-

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1 Einleitung

lichen Berufsgruppen (Sales Agents, Dozenten, Journalisten, Unternehmensberater und wirtschaftliche Mitarbeiter), um eine möglichst große Meinungs- und Wissensvielfalt zu gewährleisten. Die Interviews wurden telefonisch durchgeführt, dauerten durchschnittlich etwa 30 Minuten und wurden mittels Tonbandgerät aufgezeichnet. Um die empirische Vergleichbarkeit der Interviews zu gewährleisten, wurde im Vorfeld ein teilstrukturierter Leitfaden entwickelt, der jedoch eine individuelle Anpassung an den jeweiligen Gesprächspartner erlaubte. Dieser beinhaltete fünf Themenbereiche: Langstrecke vs. Kurz- und Mittelstrecke, AirAsia X, Verkehrsvolumen Asien/Europa, Wettbewerb, Zukunftsvision Langstrecke. Im Zuge der Transkribierung wurden einige mündliche Aussagen zur besseren Lesbarkeit der Texte verändert bzw. reduziert. Allerdings werden alle elementaren Aussagen genannt.

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1 Einleitung

1.3 Begriffsdefinition

In der Literatur lassen sich verschiedene Begriffe für Billigfluggesellschaften finden: Low Cost Carrier/Airlines, Low Fare Airlines, No-Frills Airlines sowie im Deutschen Billigfluggesellschaften, Billigairlines, Billigflieger oder Niedrigpreisfluggesellschaften. Jedoch gibt es keine allgemein gültige Definition für diese Begriffe. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel charakteristische Eigenschaften von Low Cost Carriern im Luftverkehrsmarkt genauer definiert.

Low Cost steht im Deutschen für „geringe Kosten“, Low Fare dagegen für „niedrige Tarife“ und No-Frills bedeutet „ohne jeden Schick-Schnack“ oder „ohne Firlefanz“. Diese Begriffsvielfalt kommt zustande, da jede Airline ihr eigenes Konzept und ihre eigene Strategie verfolgt, wodurch sich die Geschäftsmodelle in einzelnen Besonderheiten unterscheiden. ¹ Nicht nur Hölzerkopf differenziert zwischen den Begriffen Low Cost, Low Fare und No-Frills, sondern auch Groß und Schröder haben schon 2005 diese Begriffe unterschieden (siehe Darstellung 1). Für sie bezeichnete der Begriff No-Frills eine Art der Kosteneinsparung. No-Frills Airlines verzichten auf jegliche Serviceleistung (Frills) wie kostenlose Bordverpflegung oder Zeitungen und konzentrieren sich ausschließlich auf die Kernleistung des Transportes von A nach B. Dadurch sind Einsparungen zu erzielen, die direkt an die Kunden weitergegeben werden. Eine No-Frills Airline ist beispielsweise Ryanair. Eine Low Fare Airline dagegen entscheidet sich nicht komplett für eine No-Frills-Umsetzung, sondern bietet einige ausgewählte Serviceleistungen an. Beispiele hierfür sind die Airlines easyJet und inzwischen auch Southwest Airlines. Der Begriff Low Cost Airlines bzw. Low Cost Carrier wird als Oberbegriff für Airlines im Niedrigpreissegment verwendet. 2

¹ Vgl. Hölzerkopf 2007, S. 5. Eine Ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle von Low Cost Airli-

nes befindet sich im Anhang.

² Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 4. Da keine einheitliche Terminologie in der Literatur zu fin-

den ist, wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff Low Cost Carrier bzw. Low Cost Airlines

einheitlich verwendet.

4

1 Einleitung

Darstellung 1: Begriffsabgrenzung. 3

Die klassischen etablierten Airlines sind die sogenannten Full Service Network Carrier (FSNC) ⁴ , d.h. Fluggesellschaften mit einer Produkt- und Servicedifferenzierung im Premium-Preissegment. Das Streckennetz sowie die Qualität der Serviceleistungen wurden auf die Bedürfnisse von Geschäftsreisenden des eigenen Landes ausgerichtet. Bei der Gründung solch einer Airline hatte der Staat damals die Mehrheitsbeteiligung. Daher nannte man sie auch National Flag Carrier. Diese Flag Carrier stellten im Heimatland als Monopolisten bzw. Marktführer das wichtigste Instrument zur Durchsetzung staatlicher Luftverkehrspolitik dar. Später wurden die National Flag Carrier in privatwirtschaftliche Fluggesellschaften umgewandelt und sind heute die großen Linienfluggesellschaften im Luftverkehrsmarkt. 5

³ Groß und Schröder 2005, S. 3.

⁴ Weitere Begriffe sind Netzwerk Carrier oder Legacy Carrier.

⁵ Vgl. Pompl 2007, S. 99 und Schulz 2010, S. 14. Beispiele sind die Deutsche Lufthansa, Air

France oder British Airways.

5

2 Grundlagen von Low Cost Carriern

2 Grundlagen von Low Cost Carriern

In der Luftfahrtbranche entwickelte sich in den siebziger Jahren ein neues Geschäftsmodell. ⁶ Anders als traditionelle Airlines boten die sogenannten Low Cost Carrier mit ihrem No-Frills-Konzept Flugtarife an, die deutlich unter den am Markt üblichen Preisen lagen. ⁷ Passagiere konnten nun Flugreisen zum günstigen Preis buchen ⁸ und verhalfen den Low Cost Airlines dabei in den vergangenen Jahren stetig an Marktanteilen zu gewinnen. 9

In diesem Kapitel werden die allgemeinen Grundlagen von Low Cost Carriern dargestellt. Nach einem kurzen Überblick über die Herkunft und Entstehung des No-Frills-Konzeptes werden die Grundzüge der Liberalisierung des europäischen Flugmarktes sowie die Entstehung der Billigfluggesellschaften in Europa dargestellt. Dazu werden die strategische Orientierung und Merkmale des LCC-Geschäftsmodells genauer erläutert und mit den Geschäftsmerkmalen der traditionellen Fluggesellschaften verglichen.

Ziel dieses Kapitels ist es, folgende Aspekte herauszustellen:

- Southwest Airlines als Pionier der Billigfluggesellschaften und des No-Frills-Konzeptes

- Aspekte der Liberalisierung des Marktes in Europa

- Low Cost Airlines in Europa als Folge dieser Entwicklung

- Erfolg des No-Frills-Konzeptes: Strategische Ausrichtung des LCC-Geschäftsmodells und dessen Eigenschaften im Vergleich mit traditionellen Airlines.

⁶ Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 6.

⁷ Vgl. Schneider 2010, S. 7.

⁸ Vgl. Sterzenbach et al. 2009, S. 182.

⁹ Vgl. Angaben in ASK. Oliver Wyman (Hg.) 2010, S. 31.

6

2 Grundlagen von Low Cost Carriern

2.1 Southwest Airlines

In der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen, woher das Low Cost Geschäftsmodell ursprünglich stammt. Schon 1960 wandelte sich der 1949 gegründete kalifornische Intrastate Carrier Pacific Southwest Airlines (PSA) zu einer Niedrigpreisfluggesellschaft. Bereits zwei Jahre später erreichte PSA einen Marktanteil von 28 Prozent auf der Strecke Los Angeles-San Francisco, USA. Doch durch einige strategische Fehlentscheidungen und -investitionen kam es Mitte der siebziger Jahre zur Auflösung der Airline. 10

Die mehrheitlich vertretene Meinung geht davon aus, dass die 1971 in Dallas, Texas (USA) gegründete Southwest Airlines (SWA) als Vorreiter und Pionier der Low Cost Carrier angesehen werden kann. Sie besteht im Gegensatz zur PSA noch heute erfolgreich auf dem Luftverkehrsmarkt ¹¹ und gehört nach wie vor zu den erfolgreichsten und größten Billigairlines weltweit. 12

Southwest Airlines ist mit ihrem No-Frills-Konzept einzigartig unter USamerikanischen Fluggesellschaften, da sie seit über 35 Jahren konstant profitabel wirtschaftet. ¹³ Der Erfolg der Billigairline basiert auf einer erfolgreichen Kombination von Faktoren: Zum einen gelang es der Unternehmensführung, insbesondere dem Gründer und ehemaliger Geschäftsführer Herb (Herbert) D. Kelleher, mit seinem inspirierendem und vertrauensvollem Führungsstil einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Airline zu leisten. Zum anderen war und ist die strategische Ausrichtung ihres Geschäftsmodells sehr erfolgreich. Southwest Airlines bot die sogenannten „No-Frills“-Angebote an, d.h. die reine Transportleistung von A nach B ohne jeglichen „Schnick-Schnack“. Das Unternehmen schaffte es als erstes seine Fixkosten durch unterschiedliche Maßnahmen erheblich zu senken, diese Kostenvorteile durch niedrige Ticketpreise an den Kunden weiterzugeben und dennoch langfristig profitabel zu bleiben. ¹⁴ Maßnahmen, die dann zu Erfolgsfaktoren für ein Niedrigpreisangebot wurden, sind beispielsweise der Punkt-zu-Punkt-Verkehr, d.h. non-stop Städteverbindungen

¹⁰ Vgl. Bailey et al. 1985, S. 27ff..

¹¹ Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 6.

¹² Vgl. Center for Asia Pacific Aviation (Hg.) 2011.

¹³ Vgl. Doganis 2006, S. 150.

¹⁴ Vgl. Schneider 2010, S. 7.

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

an Sekundärflughäfen, eine einheitliche Flotte, Einheitsklassen und der Verzicht auf kostenlose Mahlzeiten und Bordunterhaltung. Southwest fliegt kleinere und weniger überlastete Flughäfen an, um die umliegenden Großstädte kostengünstiger bedienen zu können. ¹⁵ Um weitere Kosten und Zeit zu sparen bietet die Billigfluggesellschaft auch keine Umsteigeverbindungen, keinen Frachttransport sowie keine Sitzplatzreservierungen an. Dadurch schaffte Southwest Airlines als erste Fluggesellschaft, die Strategie des Turnarounds von nur 25 Minuten zu etablieren. 16

Weitere Erfolgsfaktoren sind das hohe Koordinationsniveau und die außergewöhnliche Unternehmenskultur bei Southwest Airlines. ¹⁷ Letztere orientiert sich stark am Mitarbeiter und bindet diesen in die Geschäftsprozesse und -profite mit ein. ¹⁸ Beispielsweise stellte Southwest Airlines 1973 als erste Fluggesellschaft in der amerikanischen Airline-Industrie einen Gewinnbeteiligungsplan für Mitarbeiter auf und ermöglichte es ihnen sich mit ca. fünf Prozent am Unternehmen zu beteiligen. ¹⁹ Southwests klassischer Ansatz war es, Märkte zu bedienen, die keine Airline anbot, da sie unterbedient und/oder überteuert waren. ²⁰ Trotz der vielen verschiedenen Kostenreduktionen legt Southwest Airlines viel Wert auf Sicherheit, denn es war ersichtlich, dass ein durch Sicherheitsmängel bedingter Unfall zu einem Imageschaden für die ganze Low Cost-Branche führen konnte. Im Unterschied zu den meisten US-Airlines verursachte Southwest Airlines noch nie einen Unfall mit Todesfällen und wird konstant von der Federal Aviation Administration kontrolliert. 21

Southwest Airlines gilt als Gründer des Low Cost-Geschäftsmodells, da sie nicht nur das No-Frills-Konzept erfunden hat und dies seit langem erfolgreich umsetzt, sondern weil sie es auch geschafft hat, eine große, zuvor nicht da gewesene Passagiernachfrage zu generieren. Sobald Southwest eine bestimmte Route anbot, stiegen die Verkehrszahlen rapide an. Aus diesem Grund sind Flughä-

¹⁵ Vgl.Doganis 2006, S. 153.

¹⁶ Turnaround ist die Zeit von der Ankunft eines Flugzeuges bis zum erneuten Start (vgl. Höl-

zerkopf 2007, S. 35).

¹⁷ Vgl. Gittell 2003, S. 12.

¹⁸ Vgl. Meyer und Blümelhuber 1998, S. 749.

¹⁹ Vgl. Southwest Airlines (Hg.) 2011.

²⁰ Vgl. Doganis 2006, S. 151.

²¹ Vgl. Gittell 2003, S. 7.

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

fen, besonders Sekundärflughäfen, darauf bedacht LCA zu generieren, indem sie Flughafen-Gebühren reduzieren. ²² Kunden nehmen das Angebot an günstigen Verbindungen von Low Cost Airlines wahr, wodurch es zu einer höheren Nachfrage und einer hohen Auslastung (Utilization) kommt. Dieser Effekt wurde 1993 als „Southwest Effect“ bezeichnet. 23

Southwest Airlines ist zu einer Billigfluggesellschaft mit mehr als 400 Flugzeugen angewachsen, das über ein umfangreiches Netzwerk verfügt und einen signifikanten Stückkostenvorteil erreichte, den sie über Jahre hinweg beibehalten konnte. ²⁴ Das Erfolgsgeheimnis der Airline liegt in ihrem langsamen Wachstum. SWA hat sich ihre Unternehmensgröße über Jahre stetig ausgebaut und nicht den Fehler begangen, in kurzer Zeit zu schnell viel erreichen zu wollen und damit unvorhergesehene Risiken zu generieren. 25

Southwest Airlines fasste ihr Erfolgsgeheimnis wie folgt zusammen: Erstens bleibe an dem dran, was du gut kannst, zweitens halte es einfach, drittens halte die Tarife niedrig und die Kosten niedriger, viertens behandle deine Kunden wie Gäste, fünftens halte dich am laufenden und bleibe niemals still, sechstens stelle großartiges Personal ein. 26

Die texanische Billigfluggesellschaft wurde mit ihrem No-Frills-Geschäftsmodell zum Vorbild für andere Fluggesellschaften. Southwest Airlines, ebenso wie nachfolgenden Low Cost Carriern, gewannen durch das vereinfachte und standardisierte Geschäftsmodell sowie die strategische Ausrichtung auf die Kernleistung, Transport von A nach B, wesentlich an Marktanteilen. Jedoch dauerte es ca. 20-25 Jahre, bis sich das Geschäftsmodell auch in anderen Ländern entwickeln konnte. ²⁷ Als bekanntester Nachfolger von Southwest Airlines gilt die irische Fluggesellschaft Ryanair. Sie imitierte das amerikanische Geschäftsmodell und brachte das No-Frills-Konzept nach Europa. 28

²² Vgl. Doganis 2006, S. 151.

²³ Vgl. Schreiber 2006, S. 155.

²⁴ Vgl. Doganis 2006, S. 271.

²⁵ Vgl. Siegener 2003, S. 66.

²⁶ Vgl. Meyer und Blümelhuber 1998, S. 749.

²⁷ Vgl. Schreiber 2006, S. 1 und Bley und Büermann 2007, S. 55.

²⁸ Vgl. Doganis 2010, S. 132.

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

2.2 Die Liberalisierung in Europa

Bevor sich Fluggesellschaften wie Ryanair oder easyJet in Europa etablieren konnten, mussten zunächst einige Eintrittsbarrieren gelockert werden. Vor 1987, zu einer Zeit, als Southwest Airlines sich schon weitgehend als LCA etabliert hatte, gab es in Europa internationale Wettbewerbsbeschränkungen und es herrschte keine freie und einheitliche Marktwirtschaft. ²⁹ Für neue Airlines war es daher schwierig sich in den etablierten Märkten zu entwickeln, geschweige denn dauerhaft zu bestehen. 30

Erst 1987 kam es zur Verabschiedung des ersten so genannten Liberalisierungspaketes. 1990 und 1993 folgten noch zwei weitere Pakete, sodass die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrsmarktes stufenweise in drei Etappen vollzogen wurde. Im Unterschied zur „Deregulierung“ ³¹ im USamerikanischen Luftverkehr, die in relativ kurzer Zeit umgesetzt wurde, endete der Liberalisierungsprozess des europäischen Flugverkehrs endgültig mit der Aufhebung des Kabotageverbots ³² 1997 - zehn Jahre nach der Verabschiedung des ersten Paketes. 33

Der deutliche zeitliche Unterschied zwischen der Deregulierung in Nordamerika und der Liberalisierung in Europa liegt zum einen daran, dass die Low Cost Carrier in den Vereinigten Staaten größtenteils „domestic“ fliegen, also inneramerikanisch, während die LCC in der EU meistens international operieren. Zum anderen war der Charterverkehr, welcher auch günstige Preise anbot, in der Europäischen Union etablierter als in den USA. Zudem waren europäische LCA mit erheblichem Wettbewerb durch Hochgeschwindigkeitszüge auf Kurzstrecken wie London-Paris oder Paris-Marseille bedroht. ³⁴ Um diese Herausforderungen in Europa zu überwinden, brauchte es einige Zeit.

²⁹ Vgl. Schulz 2009, S. 37f..

³⁰ Vgl. Trumpfheller 2006, S. 60.

³¹ Deregulierung ist die Abschaffung von innerstaatlichen Regulierungen (vgl. Pompl et al. 2003,

S. 458).

³² Mit der Aufhebung des Kabotageverbots hat eine Fluggesellschaft nun das Recht Passagiere,

Fracht und Post innerhalb eines anderen Vertragsstaates zu befördern (= Kabotagefreiheit)

(vgl. Hölzerkopf 2007, S. 1).

³³ Vgl. Schulz 2009, S. 37 f..

³⁴ Vgl. Doganis 2006, S. 161.

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

Durch den Abbau internationaler Wettbewerbsbeschränkungen (Liberalisierung) sowie der Deregulierung war es nun möglich, einen intensiveren und dynamischeren Wettbewerb zu führen. ³⁵ Neben einer Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sahen die europäischen Fluggesellschaften aufgrund der Liberalisierung auch die Chance innerhalb der EU zu expandieren. ³⁶ Denn nun konnten alle in Europa ansässigen und zugelassenen Airlines jede Strecke innerhalb der EU fliegen und den Flugpreis selbst bestimmen. Die Regierung konnte bei der Preisfestsetzung nur noch intervenieren, wenn ein extrem hoher Basisflugpreis zum Nachteil der Konsumenten verlangt wurde. 37

Die Öffnung des innergemeinschaftlichen Luftverkehrsmarktes in Europa hat es schließlich ermöglicht, dass sich Low Cost Airlines, wie Ryanair und easyJet neben den traditionellen Netzwerk Carrier etablieren konnten, wodurch eine stärkere Angebotsdifferenzierung im Luftverkehr ermöglicht wurde. Die Billigfluggesellschaften wurden vor allem durch ein aggressives Marketing und die strategische Ausrichtung auf den Preiswettbewerb erfolgreich und konnten eine starke Nachfrage generieren. ³⁸ Die etablierten Airlines mussten aufgrund der neuen Konkurrenz ihre Kosten drastisch senken und gleichzeitig ihre Produktivität erheblich steigern, um weiterhin bestehen zu können. So führte der Liberalisierungsprozess nicht nur zu einem stärkeren Wettbewerb, sondern auch insgesamt zu niedrigeren Flugpreisen. ³⁹ Die hohe Nachfrage von Low Cost-Angeboten und die stetig fallenden Flugpreisen auf dem Markt entwickelte das Produkt „Flug“, welches sich vorher nur wenige Leute leisten konnten, vom Luxus- zum Massenkonsumgut. 40

Die wichtigsten Etappen der Liberalisierung in Europa befinden sich kurz dargestellt in Darstellung 2. 41

³⁵ Vgl. Pompl et al. 2003, S. 458.

³⁶ Vgl. Schnell 1999, S. 457.

³⁷ Vgl. Wiezorek 1998, S. 104.

³⁸ Vgl. Trumpfheller 2006, S. 60.

³⁹ Vgl. Wiezorek 1998, S. 344.

⁴⁰ Vgl. Pompl 2007, S. 65 und Albers 2008, S. 12.

⁴¹ Eine weitere Übersicht über die Deregulierungsprozesse in Nordamerika, Europa und Asien

befindet sich im Anhang.

11

2 Grundlagen von Low Cost Carriern

Darstellung 2: Etappen des Liberalisierungsprozesses in Europa. 42

Die Liberalisierung ⁴³ im europäischen Luftverkehr schaffte Markteintrittsbarrieren ab und ermöglichte unter anderem die freie Marktwirtschaft für Fluggesellschaften, d.h. nicht nur die Möglichkeit der selbstbestimmten Preisbildung und freien Bestimmung der Kapazität und Frequenzen, sondern auch die Etablierung von Airlines, die sich das No-Frills-Geschäftsmodell von Southwest Airlines zum Vorbild nahmen, um nun Passagiere profitabler innerhalb der EU befördern zu können. 44

⁴² Eigene Darstellung in Anlehnung an Pompl 2007 und Maurer 2006.

⁴³ Für eine ausführliche Beschreibung der Liberalisierung in Europa siehe Pompl 2007 und Mau-

rer 2006.

⁴⁴ Vgl. Hölzerkopf 2007, S. 13 und Schulz 2009, S. 37f.

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

2.3 Low Cost Airlines in Europa

Nach der Liberalisierung in Europa war es auch für Nicht-Legacy Carrier möglich, sich auf dem Luftverkehrsmarkt zu etablieren. Besonders erfolgreich gelang dies in Großbritannien und Irland, da die Personalkosten wesentlich geringer waren und vor allem Großbritannien ein sehr luftfahrtaffines Land mit qualifizierten Mitarbeitern war. ⁴⁵ Die Markteintritte der Billigfluggesellschaften in Europa begannen 1991 mit dem Relaunch von Ryanair. Die Airline besteht zwar schon seit 1985 auf dem Markt, doch erst nach einem Strategiewechsel 1991 gilt sie als Low Cost Carrier. ⁴⁶ Weitere Nachahmer waren vier bzw. fünf Jahre später easyJet (Großbritannien) und Virgin Express (Belgien). Mit diesen drei Fluggesellschaften begann die langfristige Entwicklung der Billigflieger in Europa. 47

In der Literatur gilt Ryanair als die erste und bisher erfolgreichste Low Cost Airline und übernimmt in Europa die Vorreiterolle für nachfolgende Airlines wie die bereits genannte Southwest Airlines in den Vereinigten Staaten. ⁴⁸ Doch vor dem großen Erfolg ging die irische Fluggesellschaft durch schwierige Zeiten und stand nur fünf Jahre nach der Gründung kurz vor dem Aus. Ursprünglich war Ryanair eine konventionelle Full Service Airline, die 1985 von Tony Ryan gegründet wurde und mit nur einer Flugstrecke täglich von Waterford (Irland) nach London Gatwick startete. Ein Jahr später wollte Ryanair mit der irischen Fluggesellschaft Aer Lingus auf der Strecke Dublin-London Luton konkurrieren, indem sie niedrigere Preise anbot. Zwar verzeichnete Ryanair schon im ersten Jahr ein Passagieraufkommen von 82.000, doch langfristig gesehen führte diese Niedrigpreisstrategie mit kostspieligen Serviceleistungen zu einer Katastrophe. Bereits innerhalb von vier Jahren buchte Ryanair einen Verlust von £ 20 Millionen und erlebte fünf Wechsel der Geschäftsführung. ⁴⁹ Inzwischen beobachtete

⁴⁵ Sozialversicherungszahlungen und Steuer sind im Vergleich zu Zentral- und Nordeuropa we-

sentlich günstiger. Zum Beispiel machen sie einen 31 prozentigen Anteil vom Gehalt in Belgi-

en aus, während in UK/Irland es nur 15 Prozent sind. Da Personalkosten ca. 25 bis 30 Pro-

zent der Gesamtkosten einer LCA ausmacht, hat eine Stationierung in UK/Irland einen gro-

ßen Vorteil (vgl. Doganis 2006, S. 192 und Lawton 2003, S. 66).

⁴⁶ Vgl. Schmitt 2003, S. 169.

⁴⁷ Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 14.

⁴⁸ Vgl. Schreiber 2006, S. 1.

⁴⁹ Vgl. Piercy 2000, S. 9 und Ryanair Holding Plc. (Hg.) o.J..

13

2 Grundlagen von Low Cost Carriern

Tony Ryan das Wachstum von Southwest Airlines, der inzwischen erfolgreichsten Low Cost Airline in den USA, und entschied sich 1991 mit dem jetzigen Geschäftsführer von Ryanair Michael O’Leary, für einen Strategiewechsel und damit für eine komplette Umstrukturierung des Unternehmens zur No-Frills Airline nach dem Southwest-Vorbild. Tony Ryan kannte den legendären irischamerikanischen Gründer und Geschäftsführer von Southwest Airlines, Herb Kelleher, persönlich und bat ihm um Rat. Nach einem Besuch in Texas kehrte O’Leary mit einem Strategieentwurf nach Irland zurück und implementierte das No-Frills-Konzept innerhalb der kommenden Jahre. Somit schaffte er es, die einst unbedeutende und verlustträchtige machende Fluggesellschaft in die erfolgreichste Low Cost Airline Europas zu verwandeln und gilt heute gleichermaßen als legendärer Geschäftsführer wie damals Herb Kelleher bei SWA. 50

Betrachtet nach transportierten Passagieren nahmen Großbritannien und Irland zwar im innereuropäischen Luftverkehr die Spitzenposition ein, doch nach der Aufhebung des Kabotageverbots beschränkte sich Ryanair nicht mehr auf den englischen Markt, sondern expandierte in Richtung Kontinentaleuropa. ⁵¹ Fast zeitgleich gründete 1995 der erst 28 Jahre alte Sir Stelios Haji-Ioannou nach einem Treffen mit Sir Richard Branson ⁵² , die Airline easyJet und expandierte ebenso schnell wie Ryanair nach seinem Strategiewechsel. ⁵³ Die beiden Marktführer Ryanair und easyJet, führten mit der dritterfolgsreichten Fluggesellschaft Virgin Express, etabliert vom Business Angel und Gründer der Virgin Group, Sir Richard Branson, den ab 1999 rapide wachsenden Low Cost Bereich des Flugverkehrsmarktes in Europa an. 54

Schon 2006 erreichte der Low Cost Carrier-Bereich einen Marktanteil von knapp 31 Prozent, gemessen an verfügbaren Sitzplatzkilometern (ASK ⁵⁵ ) (siehe Darstellung 3).

⁵⁰ Vgl. Creaton 2007, S. 62.

⁵¹ Vgl. Schreiber 2006, S. 191.

⁵² Vgl. Piercy 2000, S. 5.

⁵³ Vgl. easyJet Plc. (Hg.) o.J..

⁵⁴ Vgl. Maurer 2006, S. 50.

⁵⁵ Available seat kilometer (ASK) ist eine Kennzahl in der Luftfahrtbranche, die die Anzahl der

verfügbaren Sitze mit der geflogenen Distanz in Kilometern multipliziert (Infratil (Hg.) 2007).

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

Darstellung 3: Marktanteil der Low Cost Carrier in Europa (2000-2006). 56

In den folgenden Jahren gab es einige LCC-Start-Ups, die dem Beispiel zu folgen versuchten, doch nur wenige hatten Bestand. Selbst die belgische Virgin Express musste 2006 den Dienst einstellen. Die einzigen Airlines, die immer noch konstant und profitabel wachsen, sind Ryanair und easyJet. Sie konnten den, wie Ökonomen es nennen, „first mover advantage“ erzielen, indem sie als Vorreiter den Durchbruch dieser Geschäftsstrategie erfolgreich auf dem europäischen Luftverkehrsmarkt etablierten und als Marken daher bis heute in ganz Europa bekannt sind. ⁵⁷ Nach dem Erfolg der Low Cost Airlines in den USA und in Europa, haben sich indessen eine ganze Reihe weiterer Billigfluggesellschaften in vielen anderen Ländern dieser Welt, wie u.a. in Asien, Australien, Afrika, Indien und Südamerika etabliert. 58

⁵⁶ AirAsia Berhad (Hg.) 2011d.

⁵⁷ Vgl. Pompl 2007, S. 107 und Doganis 2010, S. 132.

⁵⁸ Vgl. Doganis 2006, S. 149 und Schreiber 2006, S. 221.

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

2.4 Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell hat eine wesentlich einfachere Struktur als andere Geschäftsmodelle und orientiert sich stark an der Kostenführerschaft, wie sie von Porter definiert wurde. ⁵⁹ Durch diese strategische Ausrichtung kann eine Low Cost Airline ein Angebot gestalten, das wesentlich günstiger ist als das der FSNC. ⁶⁰ Nachdem im Folgenden die strategische Orientierung detaillierter beschrieben wird, sind im Anschluss die Merkmale der Geschäftsmodelle von Low Cost und Network Carrier genauer zu erläutern. Daraufhin erfolgt eine Zwischenbilanz der bisher erarbeiteten der Untersuchungsergebnisse.

2.4.1 Strategische Orientierung

Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, muss eine klare Strategie vorhanden sein. Micheal E. Porter definierte schon in den frühen achtziger Jahren das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien. Grundsätzlich gibt es drei erfolgsversprechende Strategietypen, um Wettbewerber innerhalb einer Branche zu überbieten:

1. Differenzierung (differentiation)

2. Kostenführerschaft (overall cost leadership) oder 3. Konzentration auf Schwerpunkte. (focus). 61

Der Strategietyp „Differenzierung“ zeichnet sich dadurch aus, dass das eigene Produkt oder die Dienstleistung von denen der Konkurrenten abgegrenzt und damit etwas Einzigartiges in der Branche geschaffen wird. Laut Porter gibt es viele Ansatzpunkte zur Differenzierung wie zum Beispiel das Design, die Marke, Technologien, Kundendienste oder werbewirksame Aufhänger. Im Idealfall sollte sich das Unternehmen parallel auf mehreren Ebenen differenzieren, so Porter. ⁶² In der Luftfahrtbranche differenzieren sich vor allem Netzwerk Carrier, indem sie die gesamte Leistungskette mit verschiedenen zusätzlichen Serviceangeboten offerieren. Die traditionellen Fluggesellschaften bieten unterschiedliche Serviceleistungen vor, während und nach dem Flugtransport an. Im Gegen-

⁵⁹ Vgl.Doganis 2006, S. 170.

⁶⁰ Vgl. Schreiber 2006, S. 109.

⁶¹ Vgl. Porter 2008, S. 71.

⁶² Vgl. Porter 2008, S. 74.

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2 Grundlagen von Low Cost Carriern

satz dazu konzentrieren sich Low Cost Airlines nur auf ihr Kerngeschäft, den Transport von A nach B, und versuchen durch „Kostenführerschaft“ Kostenvorteile zu generieren, die sie an ihre Passagieren durch günstige Tarife weitergeben können. Grundsätzlich basiert die Strategie der Kostenführerschaft auf striktem Kostenmanagement, d.h. die Ausgaben so gering wie möglich zu halten. Somit erzielen LCC Wettbewerbsvorteile von bis zu 60 Prozent gegenüber traditionellen Fluggesellschaften und können Füge teilweise schon ab 20 Euro anbieten. 63

Der dritte Strategietyp ist die „Konzentration auf Schwerpunkte“. Hier fokussiert das Unternehmen eine bestimmte Marktnische, eine bestimmte Abnehmergruppe oder einem geographisch abgegrenzten Markt. Anders als bei der Differenzierungs- oder Kostenführerschaftstrategie, bei denen die Ziele in mehreren Marktsegmenten parallel umgesetzt werden, ist hier die bevorzugte Bedienung eines Segmentes von Bedeutung, worauf jedes Instrument ausgerichtet wird. ⁶⁴ Praxisbeispiele für den Strategietyp „Fokussierung“ wären die Concorde-Flüge von Air France oder British Airways. Die Fluggesellschaften entwickelten ein Alleinstellungsmerkmal (USP), das nur für eine exklusive und kaufkraftstarke Kundengruppe auf wenigen Strecken zur Verfügung stand. 65

Es ist wichtig zu entscheiden, in welche der drei Richtungen das Unternehmen strebt und wie es sein Ziel erreichen soll. Fehlt eine klare Zuordnung zu einem bestimmten Strategieplan, befindet sich das Unternehmen „stuck in the middle“ und es würde langfristig zum Misserfolg bzw. Marktaustritt führen. 66

Porters Strategietypen sind zwecks Übersichtlichkeit in Darstellung 4 zusammengefasst.

⁶³ Vgl. Makhlouf 2006, S. 165.

⁶⁴ Vgl. Porter 2008, S. 75-76 .

⁶⁵ Vgl. Jansen 2005, S. 59.

⁶⁶ Stuck in the middle wird mit „zwischen den Stühlen“ ins Deutsche übersetzt (vgl. Porter 2008,

S. 14) und vgl. Porter 2008, S. 79.

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