Die  systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite  I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

1.1  Zielsetzung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

F  ührung - Was bedeutet das?  3

   2

F  ührungskompetenz - Was ist das?  4

   3

3.1  Fachkompetenz  5

3.2  Methodenkompetenz  5

3.3  Sozialkompetenz  5

3.4  Persönlichkeitskompetenz  6

Personalentwicklung  - Wozu?  7

   4

Methoden  und Instrumente - Welche gibt es?  9

   5

5.1  Basistechniken  9

5.1.1  Simulative Techniken  10

5.1.2  Feedback-Techniken  10

5.1.3  Verhaltensmodellierung  11

5.1.4  Kognitive Techniken  11

5.1.5  Erlebnisorientierte Techniken  11

5.1.6  Präsentationstechniken  12

5.1.7  Moderationstechniken  12

5.1.8  Fallarbeitstechniken  12

5.2  Verhaltenstrainings  12

5.2.1  Kommunikations- und Gesprächstechniken  13

5.2.2  Präsentationstraining  13

5.2.3  Moderationstraining  13

5.2.4  Stressmanagementtraining  14

5.2.5  Verhandlungs- und Konflikttraining  14

5.2.6  Führungstraining  14

5.2.7  Kundenorientierungstraining  15

5.2.8  Interkulturelles Kompetenztraining  15

5.3  Aufgabenorientierte Personalentwicklung  15

5.4  Computer- und netzbasierte Personalentwicklung  16

5.5  Beratungs- und betreuungsorientierter Ansatz  18

5.5.1  Das Mitarbeitergespräch  19

5.5.2  Das Coaching  19

5.5.3  Das Mentoring  19

5.5.4  Die Kollegiale Beratung  20

Die  systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite  II

5.5.5  Das 360 Grad- und das Führungs-Feedback  20

5.5.6  Die Karriereberatung  20

5.6  Teamorientierter Ansatz  21

5.7  Arbeitsintegrierte Personalentwicklung  21

6  Umfrage zur Entwicklung von Führungskompetenz  23

6.1  Die Datenerhebung  23

6.2  Ergebnisse der Datenerhebung  24

6.2.1  Unschärfen bei der Auswertung  24

6.2.2  Die Ausschöpfungsquote  25

6.2.3  Konzepte zur Kompetenzentwicklung  26

6.2.4  Die Bedeutung der Führungskompetenz  26

6.2.5  Gewichtung der Einzelkompetenzen  27

6.2.6  Wichtige Eigenschaften von Führungskräften  30

6.2.6.1  Durchführung von Bildungsmaßnahmen  31

6.2.7  Erfahrungen mit der Führungskräfteentwicklung  32

6.2.7.1  Erfahrungen der Bundesverwaltung  32

6.2.7.2  Erfahrungen der Landesverwaltung  32

6.2.7.3  Erfahrungen der Kommunalverwaltung  34

7  Das Konzept der Stadt Bielefeld  35

7.1  Der Aufbau des Konzeptes  35

7.2  Die Führungskräfteentwicklung  36

7.2.1  Qualifizierung neuer Führungskräfte  37

7.2.2  Qualifizierung erfahrener Führungskräfte  38

7.2.3  Qualifizierung ambitionierter Führungskräfte  38

7.2.4  Qualifizierung von Führungsnachwuchskräften  39

8  Schlussbetrachtung  40

Anhang   41

1  Der Fragebogen  41

2  Tabellarische Darstellung der Umfrageergebnisse  45

Literaturverzeichnis   57

Die  systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2.1 - Aufgaben von Führungskräften  

Abbildung  3.1 - Kompetenz  

Abbildung  4.1 - Aufgaben der Personalentwicklung  

Abbildung  5.1 - Verschiedene Ansätze der Personalentwicklung  

Abbildung  5.2 - Gruppen der Basistechniken  

Abbildung  5.3 - Einsatzfelder des Verhaltenstrainings  

Abbildung  5.4 - Prinzipien problemorientierter Personalentwicklung  

Abbildung  5.5 - Ausprägungen des E-Learnings  

Abbildung  5.6 - Prinzipien des computer- und netzbasierten Ansatzes  

Abbildung  5.7 - Instrumente des beratungs- und betreuungsorientierten  

Ansatzes   

Abbildung  5.8 - Aspekte des arbeitsintegrierten Ansatzes  

Abbildung  6.1 - Ausschöpfungsquote  

Abbildung  6.2 - Anteil vorhandener Konzepte  

Abbildung  6.3 - Bedeutung der Führungskompetenz  

Abbildung  6.4 - Gewichtung der Einzelkompetenzen  

Abbildung  6.5 - Gewichtung der Fachkompetenz  

Abbildung  6.6 - Gewichtung der Methodenkompetenz  

Abbildung  6.7 - Gewichtung der Sozialkompetenz  

Abbildung  6.8 - Gewichtung der Personalkompetenz  

Abbildung  6.9 - Eigenschaften und Fähigkeiten einer Führungskraft  

Abbildung  6.10 - Formen angebotener Bildungsmaßnahmen  

Abbildung  7.1 - Zielgruppen der Führungskräfteentwicklung  

Abbildung  7 2 - Module für neue Führungskräfte  

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1 Einleitung

Die dynamischen Veränderungen des Umfeldes von Organisationen, der rasante technologische Fortschritt sowie die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einer Organisation erfordern eine systematische und kontinuierliche Entwicklung des vorhandenen Personals. ¹ Das Erfordernis einer modernen Personalentwicklung darf sich dabei nicht nur auf die leistungserstellenden Mitarbeiter beschränken, sondern muss auch für die Gruppe der Führungskräfte erkannt werden. Die Leistungen und Fähigkeiten von Führungskräften sind dabei sowohl aus der Sicht der Organisation als auch aus der Sicht der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Eine Organisation kann nämlich nur dann erfolgreich bestehen, wenn sie von kompetenten Führungskräften geleitet wird. Aber auch die untergebenen Mitarbeiter haben in besonderer Weise einen nahezu grundrechtlichen Anspruch auf eine kompetente Führungskraft, denn gerade die Führungskraft bestimmt das berufliche und im weiteren Sinne auch das persönliche Schicksal der Mitarbeiter. Die Führungskraft leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg der gesamten Organisation.

1.1 Zielsetzung

Die Untersuchung soll zeigen, welche theoretischen Ansätze es im Rahmen der systematischen Entwicklung von Führungskompetenz gibt und welche Techniken und Instrumente dafür zur Verfügung stehen. Darüber hinaus soll untersucht werden, inwieweit im Bereich der obersten Bundes- und Landesbehörden sowie in der Kommunalverwaltung Konzepte zur systematischen Führungskräfteentwicklung angewendet werden, welche Kompetenzen aus der Sicht der Verwaltung für eine Führungskraft entscheidend sind und welche Eigenschaften und Fähigkeiten eine erfolgreiche Führungskraft ausmachen.

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen der Führungskräfteentwicklung anhand von Fachliteratur erarbeitet. Als Erstes stehen dabei die Fragen

¹ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 8. Auflage, München, 2008, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, S. 250.

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im Zentrum der Ausführungen, was Führung eigentlich bedeutet, welche Arten von Führungskompetenzen es gibt und welche Aufgaben der Personalentwicklung zukommen. Anschließend werden die theoretischen Ansätze der Personalentwicklung und das sehr umfangreiche Repertoire an Techniken und Instrumenten zur systematischen Personalentwicklung überblickartig aufgezeigt.

In der zweiten Hälfte der Abhandlung werden das Vorgehen und die Ergebnisse der für diese Untersuchung durchgeführten empirischen Erhebung, bei der 260 Behörden im Bereich der Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltung schriftlich befragt wurden, erläutert und die gewonnenen Erfahrungen der Umfrageteilnehmer im Bereich der Führungskräfteentwicklung zusammengefasst. Im Anschluss wird das sehr umfassende Konzept der Stadt Bielefeld über die Personal- und Führungskräfteentwicklung vorgestellt. Dabei wird nach kurzen allgemeinen Ausführungen zum Gesamtkonzept im We- sentlichen auf die Führungskräfteentwicklung eingegangen.

^{Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite 3 von 61} 2 Führung - Was bedeutet das?

Führung bedeutet, in einem kommunikativen Prozess zum Zweck der zielgerichteten Leistungserbringung Einfluss auf Menschen zu nehmen. ² Führung ist damit die soziale Interaktion zwischen mindestens zwei Personen mit dem Ziel der ergebnisorientierten Verhaltensteuerung. ³ Eine Führungskraft ist je nach hierarchischer Stellung in einem bestimmten Maße mit Macht und Autorität ausgestattet, die es ihr erlauben, ihren Willen und ihre Interessen gegenüber anderen Personen auch gegen deren Willen durchzusetzen. ⁴ Die Autorität einer Führungskraft ist dabei nicht nur von der besetzten Position abhängig, sondern kann auch in personalen und fachlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Führungskraft begründet sein. ⁵ Die Aufgaben einer Führungskraft können wie folgt dargestellt werden.

² Vgl. Pinnow, Daniel F.: Führen - Worauf es wirklich ankommt, 4. Auflage, Wiesbaden, 2009, Gabler / GWV Fachverlage GmbH, S. 42; Jung, a. a. O., S. 410.

³ Vgl. Kauffeld, Simone/Grote, Sven/Frieling, Ekkehart: Handbuch Kompetenzentwicklung, Stuttgart, 2009, Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH, S. 161 ff; Jung, a. a. O., S. 410.

⁴ Vgl. Jung, a. a. O., S. 411.

⁵ Vgl. Jung, a. a. O., S. 413.

⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Bröckermann, Reiner: Führungskompetenz, Stuttgart, 2011, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 7 - 9.

^{Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite 4 von 61} 3 Führungskompetenz - Was ist das?

Unter der Kompetenz einer Führungskraft kann die Befähigung verstanden werden, sich in unübersichtlichen, vielschichtigen und sich verändernden Konstellationen eigenständig und zielgerichtet ohne fremde Hilfe selbst zu orientieren. ⁷ Die Kompetenz kann danach auch als das aus den persönlichen Einstellungen, Motiven, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen bestehende Vermögen eines Menschen beschrieben werden, welches zur Bewältigung der beruflichen Anforderungen notwendig ist. ⁸ Der Kompetenzbegriff geht damit weit über die reine Qualifikation als formales Befähigungsmerkmal und notwenige Grundlage hinaus. ⁹ Sie ist die individuelle Fähigkeit, die gefassten Anforderungen zu erfüllen und komplizierte Situationen zu bewältigen. ¹⁰ Die Kompetenz einer Führungskraft dürfte auf diese Weise als der wesentliche Faktor für das erfolgreiche Handeln begriffen werden. ¹¹ Sie kann auf die in der Literatur überwiegend genannte fachliche, methodische, soziale und personale Kompetenz aufgebrochen werden. 12

⁷ Vgl. Bröckermann, a. a. O., S. 6.

⁸ Vgl. Ryschka, Jurij/ Solga, Marc/Mattenklott, Axel: Praxishandbuch Personalentwicklung ^- InstrumenteKonzepte Beispiele, 2. Auflage, Wiesbaden, 2008, Gabler / GWV Fachverlage GmbH, S. 20.

⁹ Vgl. Gessler, Michael: Das Kompetenzmodell, In: Bröckermann, Reiner/Müller-Vorbrüggen, Michael: Handbuch Personalentwicklung - Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, Stuttgart, 2006, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 26.

¹⁰ Vgl. Gessler, a. a. O., S. 26.

¹¹ Vgl. Pinnow, a. a. O., S. 91; Gessler, a. a. O., S. 26.

¹² Vgl. Bröckermann, a. a. O., S. 6.

¹³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Bröckermann, a. a. O., S. 6.

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Die fachliche und die methodische Kompetenz sind dabei grundlegende Fähigkeiten für die Herausbildung der sogenannten funktionalen Autorität und die soziale sowie die personale Kompetenz sind für die Entwicklung der personalen Autorität entscheidend. 14

3.1 Fachkompetenz

Die fachliche Kompetenz beschreibt die Fähigkeiten einer Führungskraft in Form von Kenntnissen und Befähigungen über Aufgaben und Inhalte sachgerecht im Rahmen der übertragenen Zuständigkeit zu verfügen. ¹⁵ Typische Eigenschaften in diesem Bereich sind beispielsweise das Fachwissen sowie fachübergreifende Kenntnisse, um eine Leistung so zu erstellen, dass sie den Qualitätsanforderungen gerecht wird. 16

3.2 Methodenkompetenz

Mit der Methodenkompetenz werden die Fähigkeiten einer Führungskraft umschrieben, die ein zielsicheres konsequentes Vorgehen bei der Bewältigung der gesetzten Aufgaben und der auftretenden Probleme bestimmen sowie die Bereitschaft, Methoden zur Problemlösung zu reflektieren und geeignete Verfahren flexibel anzuwenden. ¹⁷ Als Kompetenzen dieser Art sind Organisationsfähigkeit, Konzeptionsstärke, Schwachstellenanalyse, Strategieplanung, Präsentationsstärke oder systematisches Vorgehen anzuführen. 18

3.3 Sozialkompetenz

Zu den sozialen Kompetenzen zählen im Wesentlichen die kommunikativen und kooperativen Handlungsweisen, die die Führungskraft befähigen, sich mit anderen Individuen sachlich und verantwortungsbewusst auseinander zu setzen und im eigenen Interesse gestaltend zu wirken. ¹⁹ Beispielhaft zu nen-

¹⁴ Vgl.Bröckermann, a. a. O., S. 7.

¹⁵ Vgl. Gessler, a. a. O., S. 30; Ryschka et al, a. a. O., S. 20; Jung, a. a. O., S. 254.

¹⁶ Vgl. Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement - Theorien Konzepte Instrumente, 2. Auflage, Wiesbaden, 2010; Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, S. 127; Gessler, a. a. O., S. 34; Jung, a. a. O., S. 254.

¹⁷ Vgl. Gessler, a. a. O., S. 31; Ryschka et al, a. a. O., S. 20; Jung, a. a. O., S. 255.

¹⁸ Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 127; Gessler, a. a. O., S. 34; Jung, a. a. O., S. 255.

¹⁹ Vgl. Gessler, a. a. O., S. 29 und 30; Ryschka et al, a. a. O., S. 20; Jung, a. a. O., S. 255.

Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite 6 von 61

nen sind Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Einfluss, Empathie und Kundenorientierung. 20

3.4 Persönlichkeitskompetenz

Als personale Kompetenzen sind die das eigene Handeln beeinflussende innere Einstellung, die eigenen Werte und Beweggründe, die Eigeninitiative, die Offenheit für Veränderungen sowie die Fähigkeit zur Reflektion und Bewertung eigener Fertigkeiten und Handlungsweisen zu verstehen. ²¹ Hierzu zählen unter anderem Loyalität, Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung, Einsatzbereitschaft, Selbstvertrauen, Arbeitseffizienz oder Entscheidungsfähigkeit. 22

²⁰ Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 128; Pinnow, a. a. O., S. 91 und 92; Gessler, a. a. O., S. 34; Jung a. a. O., S. 255.

²¹ Vgl. Gessler, a. a. O., S. 29; Ryachka et al, a. a. O., S. 21.

²² Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 128; Pinnow, a. a. O., S. 91; Gessler, a. a. O., S. 34.

^{Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite 7 von 61} 4 Personalentwicklung - Wozu?

Die Personalentwicklung dient im Wesentlichen der systematischen Förderung von Kenntnissen und Fähigkeiten sowie von wesentlichen Kompetenzen, die für das Erreichen der Organisationsziele entscheidend sind. ²³ Dabei ist gerade die Kompetenzentwicklung im Gegensatz zur Qualifizierung, deren Ergebnis eine bestimmte Qualifikation ist, kein zeitlich begrenzter, sondern vielmehr ein fortlaufender Prozess. ²⁴ Es ist jedoch auch Aufgabe der Personalentwicklung das Erlangen arbeitsplatzunabhängiger Qualifikationen zu fördern, die einen flexiblen Einsatz der Mitarbeiter ermöglichen können. ²⁵ Qualifikationen in diesem Sinne umfassen das Wissen, das Können und das Verhalten einer Person, das zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben erforderlich ist. ²⁶ Unter systematischer Förderung in diesem Sinne ist zu verstehen, solche Lernprozesse zu ermöglichen, die eine Veränderung von Verhaltensweisen einer Person als Ergebnis der Erfahrungen aus der Lernumgebung bewirken. ²⁷ Die Aufgaben einer systematischen Personalentwicklung - und damit im Speziellen auch der Führungskräfteentwicklung - liegen somit einerseits in der individuellen Weiterentwicklung der persönlichen Kompetenzen und Begabungen der eigenen Mitarbeiter, andererseits aber auch darin, die Mitarbeiter insoweit zu unterstützen, dass diese mit den neuen Anforderungen besser umgehen und zukünftig andere Mitarbeiter oder ganze Abteilungen führen können. ²⁸ Darüber hinaus dürfte eine systematische Führungskräfteentwicklung auch die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität des Arbeitgebers erhöhen, sodass qualifizierte Mitarbeiter rekrutiert und langfristig an die Organisation gebunden werden können. ²⁹ Dazu kann die Personalentwicklung vor allem dann beitragen, wenn sie es schafft, einen integrierenden Ausgleich zwischen den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter auf der einen Seite und den Zielsetzungen der Organisation auf der anderen

²³ Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 204; Ryschka et al, a. a. O., S. 19.

²⁴ Vgl. Gessler, a. a. O., S. 28.

²⁵ Vgl. Jung, a. a. O., S. 251.

²⁶ Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 204; Jung, a. a. O., S. 262.

²⁷ Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 22.

²⁸ Vgl. Titzrath-Grimm, Angela: Strategische Führungskräfteentwicklung, In: Stock-Homburg, Ruth/Wolff, Birgitta: Handbuch Strategisches Personalmanagement, 1. Auflage, Wiesbaden, 2011, Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, S. 163; Stock-Homburg, a. a. O., S. 205 - 207.

²⁹ Vgl. Titzrath-Grimm, a. a. O., 164.

Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz Seite 8 von 61

Seite zu erreichen. ³⁰ Die Abbildung 4.1 fasst die Aufgaben der Personalentwicklung zusammen.

^{30 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 209; Jung, a. a. O., S. 252. 31} Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, a. a. O., S. 255 bis 258.