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Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis:   II

Abbildungsverzeichnis  :  ,V

1.  Einleitung:  1

2.  Organisation im 20. Jahrhundert:  2

2.1  Organisationsbegriff:  2

2.2  Entwicklungen der Organisationstheorie:  3

2.2.1  Klassische Organisationstheorie:  3

2.2.2  Neoklassische Organisationstheorie:  7

2.2.3  Moderne Organisationstheorie:  9

2.2.4  Systemtheorie:  10

2.2.5  Emergente Prozesse:  10

2.2.6  Situativer Ansatz:  12

2.3  Entwicklung der Moeller Gruppe:  13

2.3.1  Das Unternehmen Moeller:  13

2.3.2  Menschenbild und Führungsverständnis:  14

2.3.3  Die Organisation Moeller:  17

3  Aufbauorganisation:  21

3.1  Organisationsstrukturen:  21

3.1.1  Formale Strukturen: Aufbau der Moeller Gruppe.  21

3.1.2  Informelle Strukturen  24

3.2  Unternehmenskultur:  25

3.2.1  Konzeptionelle Grundlage  25

3.2.2  Praktische Konsequenzen:  28

3.3  „Cultural Change“ bei Moeller :  31

3.3.1  Ausgangssituation  31

3.3.2  Zielsetzung:  34

3.3.3  Ist-Analyse:  35

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3.3.  Implementierung der Erkenntnisse:  39

3  Problemorientierte Betrachtung:  42

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4.  Ablauforganisation:  44

4.1  Entwicklung der Rahmenbedingungen:  44

4.2  Prozessorganisation:  45

4.2.1  Konzeptionelle Grundlage:  45

4.2.2  Vorteile der Prozessorientierung:  47

4.2.3  Beispiel Moeller: Geschäftsprozess „Terminänderung“  48

5.  Abschließende Würdigung:  54

Abstract  :  V

Literaturverzeichnis  :  VI

  - ,V -  

Abbildungsverzeichnis  :  

Abbildung  1: Logos aus der Moeller Geschichte  

Abbildung  2: Entwicklung der Moeller Gruppe 1950-2000  

Abbildung  3: Moeller Vertrieb 2005  

Abbildung  4: Matrixstruktur Vertrieb / Geschäftsbereiche.  

Abbildung  5: Umfrage zum Thema: Schaffen Werte Wert?  

Abbildung  6: Kennzahlen der Moeller Gruppe 1994 - 2005.  

Abbildung  7: Mitarbeiterzahlen und Umsatz 1994 - 2005.  

Abbildung  8: Das „Tal der Tränen“  

Abbildung  8: Strategisches Management  

Abbildung  9: Prozessschritte des „cultural change“ bei Moeller.  

Abbildung  10: Geschäftsprozess Terminänderung funktional  

Abbildung  11: Geschäftsprozess Terminänderung prozessorientiert  

1. Einleitung:

In den letzten einhundert Jahren hat sich das Umfeld für Unternehmen auf der ganzen Welt grundlegend verändert. Der Anpassungsdruck der Märkte und die Ansprüche der Menschen steigen stetig. Die Produkte der betrieblichen Leistungserstellung nehmen an Komplexität zu und mit ihnen auch die Organisationen als arbeitsteilige Systeme, die sich mit den Herausforderungen der gemeinschaftlichen Bearbeitung einer Aufgabe auseinandersetzen müssen. Betrachtet man die Entwicklung der Organisationstheorie im letzten Jahrhundert, so kristallisiert sich vor allem die Erkenntnis heraus, dass eine universelle Lösung nicht existiert. Der Grund sind die Menschen, die als der wichtigste und komplexeste Faktor in der Gestaltung von Organisationen und ihrer Umwelt eine vollständige und systematische Erfassung der Materie unmöglich machen. Daher soll hier die Entwicklung der Organisationstheorie anhand ausgewählter, richtungsweisender Ansätze aufgezeigt werden. Zur Verdeutlichung wird als praktisches Beispiel der Wandel in der Moeller Gruppe und ihrer Geschichte aufgeführt. Dieses mittelständige Unternehmen eignet sich für die Untersuchung in besonderem Maße, da hier zurzeit ein Umbruch stattfindet, der beispielhaft für die Veränderung vieler Unternehmen ist. Vom national ausgerichteten Familienunternehmen wandelt sich Moeller zu einer global orientierten Organisation die unter der Leitung von Finanzinvestoren steht. Im ersten Teil dieser Diplomarbeit wird der geschichtliche Hintergrund des Themas dargestellt und der Ausgangspunkt für die daraus resultierende Entwicklung gebildet. Dazu werden die Ansätze von Frederic W. Taylor, Max Weber und Henri Fayol erläutert, die zu den Gründungsvätern der modernen Organisationslehre zählen. Chronologisch strukturiert folgen die neueren Überlegungen von Barnard, Mayo, Maslow, Herzberg und McGregor in einem kurzen Überblick, beispielhaft für die Vielfalt moderner Ansätze. Um praktische Belege für die wissenschaftlichen Ansätze zu liefern und um neue Überlegungen für die Untersuchungen der Gegenwart anzustoßen, folgt die historische Betrachtung der Moeller Gruppe (gegründet 1899), Der zweite Teil befasst sich mit der Aufbauorganisation. Schwerpunkt des Kapitels ist dabei der informelle Bereich mit seinen emergenten Faktoren, deren zunehmende Bedeutung anhand der Unternehmenskultur der Moeller Gruppe aufgezeigt wird.

- 2 - Derdritte Abschnitt konzentriert sich auf die Ablauforganisation. Es wird eine konkrete Handlungsanleitung für eine mögliche, zukunftsweisende Gestaltung von Arbeitsabläufen mit dem Modell der Prozessorganisation formuliert. Als praktisches Beispiel dient ein Geschäftsprozess aus der Moeller Logistik, der die Probleme der klassischen Ausprägung organisatorischer Gestaltung verdeutlicht. In der abschließenden Betrachtung wird die Entwicklung der Organisationstheorie aufgegriffen und ein Ausblick in die Zukunft der betrieblichen Organisation gewährt.

2. Organisation im 20. Jahrhundert:

2.1 Organisationsbegriff:

Der Begriff Organisation leitet sich vom griechischen Wort „Organon“, zu deutsch Werkzeug, ab und bedeutet „Bewerkstelligung“ im Sinne von Planung und Durchführung. Die Organisationstheorie ist kein geschlossenes System, vielmehr handelt es sich um den Oberbegriff für verschiedene Theorien unterschiedlicher wissenschaftlicher Teilbereiche, die sich wechselseitig beeinflussen. Sowohl regional unterschiedliche Einflüsse als auch die vielfältigen Ansichten bzgl. des Erkenntnisobjekts und der Methodik der Betrachtung verhindern ein homogenes Erscheinungsbild. Der Ursprung dieser Facetten liegt vor allem in den zahlreichen Berührungspunkten mit anderen Wissenschaftsdisziplinen.

Ingenieurwissenschaftliche, betriebswirtschaftliche und soziologische Theorien erweitern die Zahl der Ansätze und die Möglichkeiten daraus praktischen Nutzen zu ziehen. Dieser theoretische Pluralismus stellt somit eine Chance für den Erkenntnisfortschritt dar.

Unterschiedliche Ansätze und Perspektiven erschweren die einheitliche Begriffsdefinition. Während sich im angloamerikanischen Raum schnell der institutionelle Organisationsbegriff, Unternehmen ist eine Organisation, durchsetzte, war in Deutschland lange der instrumentelle Organisationsbegriff, Unternehmen hat eine Organisation, dominant. Unter dem institutionellen Begriff wird ein soziales Gebilde verstanden. Im Gegensatz dazu bezeichnet der instrumentelle Begriff die

- 3 - planerischeTätigkeit, bei der Organisation überwiegend als ein Instrument der Führung gilt, das den Leistungsprozeß zu steuern hilft (vgl. Schreyögg 1998, Seite 5). Auch Gutenberg verstand die Organisation als vollziehenden Teil der Planung, die dem dispositiven Faktor zugeordnet war. In seinem „Substitutionsgesetz der Organisation“ (Gutenberg 1983, Seite 238) sinkt dabei die Tendenz genereller Regelungen bei steigender Variabilität betrieblicher Betätigungsfelder.

Wiederkehrende Arbeitsabläufe sollen im Gegenzug umfassend geregelt werden. Da sich die generellen Regelungen der instrumentellen Betrachtung langfristig zu Strukturen verfestigen, wird hier der institutionelle Organisationsbegriff verwendet. Zur Darstellung der Entstehungsgeschichte wird die Entwicklung der Organisationstheorie in drei Phasen unterteilt (vgl Scott 1961): xx Klassische Organisationstheorie xx Neoklassische Organisationstheorie xx Moderne Organisationstheorie

2.2 Entwicklungen der Organisationstheorie:

2.2.1 Klassische Organisationstheorie:

Die wissenschaftliche Betrachtung sozialer Strukturen gewann besonders auf dem Höhepunkt der Industrialisierung an Bedeutung. Dabei rückte der Fokus im Laufe der Zeit immer mehr auf den betriebswirtschaftlichen Nutzen solcher Untersuchungen. Die zunehmende Arbeitsteilung und die angepassten Produktionsverfahren lösten die alte Arbeitsordnung ab. Die Rolle des vorindustriellen Handwerkers, die alle Arbeitschritte in einer Person vereinte, wurde vom spezialisierten Facharbeiter abgelöst. Mit der beginnenden Massenproduktion wurden die

Spezialisierungsvorteile genutzt, die sich nur auf Grund genauer Abstimmung, Kontrolle und Planung realisieren ließen. In diesem Zusammenhang wurde der nach Frederick W. Taylor (1865-1915) benannte Begriff „Taylorismus“ geprägt. Taylor repräsentiert die amerikanisch geprägte Organisationstheorie. Er nannte seinen Ansatz „Scientific-Management“ (Taylor 1911), da er die Anwendung wissenschaftlicher Untersuchungsmethoden zur Effizienzsteigerung der eingesetzten

- 4 - Arbeiterpropagierte, „…to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employé“ (Taylor 1911, Seite 9). Seine zentralen Aussagen sind:

- Trennung von Kopf und Handarbeit (planend bzw. ausführend) - Größtmögliche Arbeitsteilung (Zerlegung der Aufgabe in Einzelschritte) - Leistungsorientierte Bezahlung (Akkordlöhne)

Zudem sollten die Abläufe durch Versuche nach wissenschaftlichen Grundsätzen verbessert werden. Der Name Taylor ist eng mit der Fliessbandfertigung verbunden, die zu dieser Zeit bei Ford ihren ersten praktischen Einsatz fand. Mit dem Scientific-Management legte er den Grundstein für die organisatorische Managementlehre und im Zuge der Verbreitung von Massenproduktion und der Erweiterung der Betriebsgrößen, beeinflussten seine Überlegungen die Gestaltung fast aller modernen Organisationen. Betriebliche Organisationsfragen stehen bei ihm im Vordergrund. Von einer betrieblichen Gesamtaufgabe ausgehend, werden einzelne Teilaufgaben gebildet. Die sinnvolle, strukturelle Gliederung und Koordination dieser Teile bildet die Aufgabe des Managements. Taylors Gedanke einer rationalen, wissenschaftlichen Betrachtung von Arbeitsgängen, wird auch heute noch angewendet. Die betriebliche Funktion der Arbeitsvorbereitung ist z.B. ein unverzichtbarer Bestandteil der meisten Industriebetriebe geworden. Der wissenschaftlichen Betriebsführung folgend, wurde in Deutschland 1924 der „Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung“ (REFA) zur Standardisierung von Arbeitsschritten gegründet. Neuere arbeitswissenschaftliche Methoden, wie z.B. das „measure time management“ (MTM), basieren auf den Erkenntnissen dieser Zeit. Mit der Arbeitsteilung wurden auch die Arbeitsbedingungen wesentlich härter und verstärkten die sozialen Gegensätze. Marx griff in seinem kommunistischen Manifest die Problematik der Entfremdung des Einzelnen vom Produkt seiner Arbeit unter dem Druck des Kapitals auf. Mit der mechanischen Betrachtung des Menschen als Teil der Organisation förderte der „Taylorismus“ die eintönige Gestaltung der Arbeitsabläufe und die ökonomische Ausnutzung der Arbeiter. Daher ist der Begriff heute mit einer negativen Notation versehen.

Ein weiterer Vertreter der klassischen Organisationstheorie ist Max Weber (1864-1920) der „…wichtige Grundlagen zum Verständnis der Funktionsweise moderner Großorganisationen in Staat und Wirtschaft“ legte (Schreyögg, Seite 31). Webers

- 5 - Ansatzist dabei stets im Kontext eine Zeit zu verstehen, in der die staatliche Verwaltung nahezu das einzige Beispiel für Organisationen von großem Umfang war. Seine Werke bilden die Grundlage für die Analyse formaler Organisationsstrukturen. Im beginnenden 20. Jahrhundert sieht er die zunehmende Bedeutung der Großorganisationen, nicht aus unternehmerischer Sicht, sondern aus historisch vergleichender Perspektive. Dabei geht es ihm primär um moderne, staatliche Verwaltungen und die explikative Darstellung des Phänomens institutioneller Organisation an sich. Rationales und nachvollziehbares Handeln in Strukturen von schwer überschaubarer Größe bildet aus seiner Sicht die Herausforderung. Seiner Überzeugung nach ist die Bürokratie die perfekte Organisationsform. Dieser Ansatz gilt als einer der ersten Grundsteine der Organisationstheorie. Die wesentlichen Gestaltungsprinzipien, mit denen ein Höchstmaß an Effizienz erreicht werden kann, sind demnach:

- Umfassende Regelgebundenheit der Amtsführung - Festes hierarchisches System - Aktenmäßigkeit aller Vorgänge

Besonders wichtig, und auch heute noch aktuell, ist für Weber dabei die Machtverteilung in einem solchen sozialen Gebilde, bzw. die Erklärung, weshalb Menschen in Organisationen bereit sind, Anweisungen Folge zu leisten (vgl. Schreyögg 1998, Seite 32). Unter dem Gesichtspunkt der Bildung und des Bestehens von Organisationen betrachtet er die Bürokratie als Herrschaftsform. Nur durch einen Gehorsamskonsens kann eine legale, rationale Herrschaft begründet werden, da es sich sonst nur um die reine Ausübung von Macht handle. Reine Machtausübung bedeutet in diesem Zusammenhang Willkür und Instabilität, während Herrschaft eine systematische Chance bezeichnet, Gehorsam zu finden (vgl. Weber 1976, Seite 124f). Dabei unterscheidet Weber zwischen: - legale Herrschaft

o basiert auf einem System rational begründeter Regeln - traditionelle Herrschaft

o besteht als althergebrachte Ordnung im Sinne von „dienen“ - charismatische Herrschaft

o ist durch die Person des Herrschers begründet

Für das erfolgreiche Bestehen einer Organisation ist, gemäß Webers Ansatz, eine grundsätzliche Akzeptanz des Regelsystems notwendig, die durch die Legitimität der

- 6 - Herrschaftbegründet ist. Grundlage dafür sind rational nachvollziehbare Regelungen und die daraus entstehende kollektive Ordnung, der alle Beteiligten unterworfen sind. Ein weiterer Grundbaustein klassischer Organisationstheorie ist der Administrative Ansatz von Henri Fayol (1841-1925). Wie auch Taylor bezieht er seine Erkenntnisse aus der betrieblichen Praxis. Während Taylor sich mikrosoziologisch mit der Ebene der konkreten Arbeitsabläufe beschäftigt (vgl. Endruweit, Seite 60), geht es Fayol um allgemeingültige Richtlinien zur Strukturierung ganzer Organisationen (vgl. Fayol 1918). Organisationsprinzipien werden in seinem Ansatz zur logisch-konstruktiven Bildung von Organisationsstrukturen verwendet. Diese stellen das Gerüst für die betrieblichen Teilaufgaben und Prozesse innerhalb des Unternehmens dar. Stellen werden miteinander verbunden und durch Hierarchien geordnet. Unter Stelle versteht man dabei einen nach Art und Menge abgegrenzten Aufgabenkomplex für einen Aufgabenträger (vgl. Fischermanns 2000, Seite 65). Instrumentell mit der Planung verknüpft, wird diese Struktur unter formalen Gesichtspunkten errichtet. Aus Fayols Ansatz entwickelte sich das klassische Liniensystem der formalen

Aufbauorganisation. Auf der Grundlage der Prinzipien Einheit der Auftragserteilung und Einheit der Leitung (vgl. Fayol 1918, Seite 84) werden klare und stabile Befehlslinien gesichert, um so eine einheitliche Ausrichtung der Aktivitäten an der gemeinsamen betrieblichen Aufgabe zu ermöglichen. Mit der Formulierung von „Managementprinzipien“ und den „fünf Basiselementen guter Betriebsführung“, Vorausschau, Organisation, Befehl, Koordination und Kontrolle liegt die Betonung Fayols neben der funktionalen Strukturierung erstmalig auf dem Führungsprozess. Die aufgeführten Ansätze haben eine stark mechanistische Ausprägung gemein, die den Menschen in ein starres Regelwerk einbinden. Die „...Integration der Menschen in eine gegebene Organisationsstruktur wird als Problem verstanden, das primär über die Befehlsgebung (...) gelöst werden kann und soll.“ (Schreyögg 1998, Seite 37) Gleichzeitig basieren diese Ordnung auf einer Innensicht, bei der die vielfältigen Verknüpfungen mit der Umwelt nicht berücksichtigt wurden. Sowohl in den USA als auch in Europa fielen die Managementaufgaben zu Beginn des 20. Jahrhunderts Ingenieuren und Technikern zu. Das heutige Verständnis von „Management“ wuchs erst langsam mit den modernen Unternehmen und hängt eng mit der Entwicklung der Organisationslehre zusammen. In der Betriebswirtschaftslehre, die sich langsam von

- 7 - denanderen Wissenschaftsdisziplinen emanzipierte, wurde der Bereich Organisation nicht umfassend bearbeitet. Ausnahmen in Deutschland waren Nordsieck und Schmalenbach. Erst mit dem Ende des 2. Weltkrieges und der damit verbundenen Neuordnung, kam es zu einer umfassenden, interdisziplinären Betrachtung der BWL. Sozialwissenschaftliche Erkenntnisse wurden in die betriebwirtschaftliche Sicht aufgenommen. Gleichzeitig wurde mit der empirischen Organisationsforschung begonnen (vgl. Frese, E. 23.5.05, Seite 6). Bei der Betrachtung der formalen Organisation hat Taylors Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsführung gerade im Bereich der Ablauforganisation die Grundlage für methodisches Arbeiten geschaffen. Zusammen mit der Aufbauorganisation bildet diese die betriebswirtschaftliche Sicht der

Organisationslehre und bezieht sich auf die „…dauerhaft wirksame Gestaltung des dynamischen Beziehungszusammenhangs…“ (Olfert 2004, Seite 41). In dieser Arbeit wird „Ablauforganisation“ als Oberbegriff für die Gestaltung von konkreten Arbeitsabläufen verwendet. Fayol schuf mit seinem administrativen Ansatz Grundprinzipien zur Bildung von Organisationsstrukturen. Damit entwickelte er gleichzeitig das theoretische Fundament für die Aufbauorganisation, die den zweiten Stützpfeiler der formalen, betriebswirtschaftlichen Betrachtung darstellt. Die Aufbauorganisation ist hierbei als „…die dauerhaft wirksame Gestaltung des statischen Beziehungszusammenhangs eines soziotechnischen Systems“ (Olfert 2004, Seite 41) definiert. Bei dieser Aufteilung handelt es sich allerdings um einen „wissenschaftlichen Kunstgriff“ (Wöhe 1996, Seite 182) zur systematischen Betrachtung. In der Realität bestehen ein enger Zusammenhang und zahlreiche Wechselwirkungen zwischen Aufbau und Ablauf.

2.2.2 Neoklassische Organisationstheorie:

Die Unzulänglichkeiten der einseitigenn mechanischen Betrachtung der Organisation wurden durch die Situation der Arbeiterklasse deutlich. Monotone Verrichtungen, gepaart mit steigendem Leistungsdruck, ließen die Unzufriedenheit der Arbeiter in den neu geformten Industrien steigen. Parallel wuchs durch die erstarkenden Gewerkschaften der Druck auf die Arbeitgeber, die Arbeitsverhältnisse zu verbessern. Der Wettbewerbsdruck am Markt zwang die Unternehmer darüber

- 8 - hinausniedrigere Preise und größere Mengen zu liefern. In der Mitte des 20. Jahrhunderts stand somit die Produktivität, orientiert am Output, zunehmend im Mittelpunkt, da durch die ungebrochene Nachfrage der Verkäufermarkt gestützt wurde. Nicht der Kunde wurde als Ausgangspunkt der Planung verwendet, sondern überwiegend die Produktion und ihre Bedürfnisse.

In der Organisationslehre waren es vor allem die Hawthorne-Experimente, die zu einem Umdenken führten. Diese begannen als normale, arbeitswissenschaftliche Untersuchungen in dem gleichnamigen Werk eines amerikanischen

Telefonherstellers zwischen 1924 und 1932. Durch Variationen der Bedingungen in einer Versuchsanordnung der Fertigung, sollten die Veränderungen der Produktivität untersucht und ihre Ursachen isoliert werden. Im Ablauf des Experiments stellte sich jedoch heraus, dass fast unabhängig von den Umweltbedingungen der Arbeiter (z.B. Beleuchtungsstärke), die Produktivität stetig zunahm. Dies traf dabei im gleichen Maße auf die Vergleichsgruppe zu, deren Arbeitsbedingungen unverändert blieben. Eine Expertenkommission aus Harvard unter der Leitung von E. Mayo (1880 -1949) fand heraus, dass die Gegenwart der Forscher und die Situation an sich maßgeblich war. Die Beteiligung an Entscheidungen bzgl. der Arbeitsgestaltung und die der Gruppe zugemessene Bedeutsamkeit waren die Grundlage für eine erhöhte Produktivität (Human-Relations Ansatz, Mayo 1933).

Nicht nur äußerer Druck und Leistungslöhne steigern die Arbeitsproduktivität, sondern im hohen Maße auch die innere, intrinsische Motivation der am Arbeitsprozess Beteiligten. Mit seiner Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard 1938) erweiterte Chester I. Barnard (1886 - 1961) die Betrachtung auf die Umwelt der Organisation. Der Einfluss des sozialen Gefüges der Mitarbeiter, einschließlich ihres privaten Umfeldes und ihrer persönlichen Probleme wurde von ihm erkannt. Luhmann greift diesen Gedanken später auf: „Sozialsysteme bestehen nicht aus konkreten Personen … sondern aus konkreten Handlungen. Personen sindsozialwissenschaftlich gesehen - Aktionssysteme eigener Art, die durch einzelne Handlungen in verschiedene Sozialsysteme hineingeflochten sind, als System jedoch außerhalb des jeweiligen Sozialsystems stehen. Alle Personen, auch die Mitglieder, sind daher für das Sozialsystem Umwelt“ (Luhmann 1998, Seite 25). Für die Stabilität des Systems sorgt ein Gleichgewicht zwischen formalen und informellen

- 9 - Beziehungen,internen und externen Ansprüchen sowie „Anreizen“ und „Beiträgen“ (z.B. Lohn und Arbeit). Damit rückt erstmals der Zusammenhang zwischen persönlichen und unternehmerischen Zielen mit in die Betrachtung. Dieser Gedanke wird zusammen mit den späteren Arbeiten des Psychologen Maslow über die menschlichen Bedürfnisse wieder aufgegriffen.

2.2.3 Moderne Organisationstheorie:

Im weiteren Verlauf entwickelte sich in der Wissenschaft der Human-Ressource Ansatz (vertiefend: Maslow 1954, Herzberg 1966, McGregor 1960). Ihre Vertreter stellten dabei den sozial motivierten Menschen in den Vordergrund. Mit der Vereinbarkeit von individueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung wird demzufolge die Leistungsfähigkeit der Organisation optimal. Im Mittelpunkt der Betrachtung stand daher nicht die konkrete Aufgabenerfüllung, sondern die Organisation als Interaktions- und Verhaltenssystem. Maslow untersuchte dabei den Wandel der Bedürfnisstrukturen, die sich von den Pflicht- zu den Selbstentfaltungswerten bewegen. Er konstruierte aus ihnen 1954 eine hierarchische Bedürfnispyramide, deren Bedeutung auch in der

arbeitswissenschaftlichen Betrachtung Einzug fand. Diese Bedürfnisse bilden die Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen zur Motivation. Herzberg trennt in seiner Zwei-Faktoren Theorie zwei Kategorien zur Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit. Dabei unterscheidet er zwischen „Hygienefaktoren“ (extrinsische Faktoren) die der Vermeidung von Unzufriedenheit dienen, und „Motivatoren“ (intrinsische Faktoren) mit denen die Zufriedenheit gesteigert werden kann und die als eigentliche Motivation dienen. McGregor beschäftigt sich mit den Menschenbildern der Führung. Die Erwartungshaltung der Führenden an ihre Mitarbeiter determiniert dabei ihr Verhalten (X/Y-Typ). Mitarbeiter des Typ X sind von Natur aus auf die Vermeidung von Arbeit ausgerichtet. Leistung kann demnach nur durch externen Druck und Kontrollen erzielt werden. Dem Typ Y entspricht eine Person die aus innerem Antrieb arbeitet und von Natur aus Leistung bringen möchte. Soziale Anerkennung spielt für ihn eine große Rolle. Aus dieser Grundeinstellung gegenüber der Natur ihrer Mitarbeiter heraus gewählte Führungsmethoden, beeinflussen auf der anderen Seite deren Verhalten und ihre Motivation, im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung.