I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

2.  Die 15-M Supply Strategie  3

2.1  Zielsetzung und Aufbau der 15-M Supply Strategie  3

2.2  Die Supply-Strategiebausteine: Rahmen-, Markt-, Lieferanten-  

und  Controlling-Strategie  5

3.  Beschaffungsstrategien im Überblick - Sourcing Konzepte  9

3.1  Single, Dual und Multiple Sourcing  9

3.2  Specified Sourcing und Forward Sourcing  11

3.3  Beschaffungszeitorientierte Strategien  12

3.4  Modular Sourcing und System Sourcing  13

3.5  Local Sourcing vs. Global Sourcing  14

4.  Global Sourcing als ausgewählte Beschaffungsstrategie  16

4.1  Voraussetzungen für Global Sourcing  16

4.2  Chancen und Risiken von Global Sourcing  16

5.  Fazit  20

Literaturverzeichnis   

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  I Felder der Strategischen Beschaffung  

Abb.  II Supply-Strategie  

Abb.  III Die Architektur der Supply-Strategie  

Abb.  IV Entscheidung über die Anzahl der Lieferanten  

Abb  V Arbeitskosten im internationalen Vergleich  

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1. Einleitung

Die strategische Beschaffung befasst sich mit den langfristigen Rahmenbedingungen für die Versorgung des Unternehmens mit Erzeugnis- und Betriebsstoffen. Dabei ist sie darauf ausgerichtet, die Beschaffung als Quelle für Wettbe-werbsvorteile zu sehen, und diese zu sichern, auszubauen und zu erschließen. Langfristig bedeutet, dass sich die Wirkung der Entscheidungen erst mehrere Jahre später zeigen wird. Das bedeutet aber auch, dass diese Entscheidungen kurzfristig nicht oder nur mit hohem Aufwand zu widerrufen sind. ¹ Die operative Beschaffung wird dazu gebraucht, um die strategischen Vorgaben in die Tat umzusetzen. Sie befasst sich damit das richtige Material, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit zu beschaffen. Die Aufgaben reichen hier von der Bedarfsermittlung, über die Lieferantenauswahl bis zur Auftragserteilung und -verfolgung. 2

Die Umsetzung der Ziele geschieht anhand von Beschaffungsstrategien. Sie beschreiben die Art und Weise der Beschaffung. Die optimale Kombination dieser Strategien leistet einen entscheidenden Anteil zum Unternehmenserfolg.

¹ Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1994), S. 44

² Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 117

³ Arnold, U. (2007), S. 13

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Abbildung I stellt die Kerngebiete der strategischen Beschaffung dar. Sie leiten sich aus der jeweiligen Zielhierarchie des Unternehmens ab. Diese Zielhierarchie setzt sich aus gegeben Faktoren, wie die Unternehmensstruktur, Marktstrategie oder Marktpositionierung zusammen. Die strategische Beschaffung ist dafür verantwortlich die optimale Mischung der Sourcing-Toolbox in die Beschaffungskonzeption zu integrieren. Ziel dabei ist die optimale Beschaffungsstrategie zu entwickeln.

In der dargelegten Arbeit wird zuerst auf die 15-M Supply-Strategie, als ein Gesamtkonzept zur Gestaltung der strategischen Beschaffung, eingegangen. Die einzelnen Module werden erklärt und jeweils zusammengefasst beschrieben. Anschließend werden die Dimensionen der Beschaffungsstrategien erläutert. Dazu werden sie erklärt und ihre Vor- und Nachteile untersucht.

Ziel dieser Arbeit ist die, diese beide Ansätze der Beschaffungsstrategien darzustellen und auf ihre Reichweite zu untersuchen Dabei wird auf die Voraussetzungen eingegangen, um die dargestellten Möglichkeiten der 15-M Supply-Strategie und der Sourcing-Strategien für die strategische Beschaffung zu nutzen. Im vierten Kapitel wird das Global Sourcing näher betrachtet, um beispielhaft die entscheidungsrelevanten Aspekte von Beschaffungsstrategien zu be- gründen.

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2. Die 15-M Supply-Strategie

2.1 Grundlagen und Aufbau der 15-M Supply Strategie

Diese Supply-Strategie ist ein cross-funktionales Konzept, welches die strategische Beschaffung sowie die Schnittstellen Entwicklung, Logistik, Marketing, Qualität und ggf. andere Abteilungen umfasst. In Zusammenarbeit mit den Schnittstellen werden Strategien zur Versorgung des Fertigungsunternehmens entwickelt. Weil die strategische Beschaffung die Versorgung verantwortet, ist die 15-M Supply-Strategie auch als „Bauplan für den strategischen Einkauf“ ⁴ zu verstehen.

Dabei besteht diese Strategie aus mehreren Strategiebausteinen:

Abb. II: Supply-Strategie 5

⁴ Heß, G. www.beschaffungsstrategie.de

⁵ Heß, G., ebd.

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In Abbildung II werden die vier Strategiebausteine der 15-M Supply-Strategie bezeichnet, welche aus den Wettbewerbs- und Unternehmenszielen auf den Absatzmärkten abgeleitet werden und auch Auswirkungen auf diese haben. So hängt etwa der Unternehmenserfolg von der Wahl der richtigen Zulieferstrategie ab und im Umkehrschluss ist diese auf die Unternehmensziele ausgerichtet. 6

Die vier Strategiebausteine gliedern sich in 15 Module („15-M“), welche als Handlungsfelder zu verstehen sind. Sie sind voneinander unabhängig und logisch hintereinander gereiht. Abbildung IV zeigt die Supply Strategie mit den einzelnen Modulen im Überblick, welche den farblich unterschiedenen Strategiebausteinen zugeordnet sind:

Abb. III: Die 15-M Architektur der Supply-Strategie 7

Mit der Supply-Rahmenstrategie (Abb. III: Supply-Rahmenstrategie/gelb) wird die Supply-Strategie an der Unternehmensstrategie ausgerichtet. Dies geschieht in zwei Teilen. Die Direktion schafft die einheitliche Konzeption der Supply- ⁶ Vgl.Heß, G. (2010), S. 40

⁷ Heß, G., www.beschaffungsstrategie.de

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Strategie. Die Koordination regelt die Ausrichtung der Konzeption und entwickelt das Management gegebenenfalls weiter. Dann werden im zweiten Feld Marktstrategien für die Beschaffungsmärkte formuliert (Abb. III: Supply-Marktstrategie; türkis). Dabei werden Sourcing-Strategien analysiert und festgelegt, welche die Kriterien der Lieferantenauswahl darstellen. Der dritte Strategiebaustein umfasst die Lieferantenstrategie (Abb. III: Module 9 - 11). Das heißt, dass für die bedeutenden Lieferanten jeweils eine Lieferantenstrategie formuliert werden sollte. Hierfür werden gemeinsam strategische Zielsetzungen der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten ausgearbeitet. Die Umsetzung der Rahmen-, die Markt- und die Lieferantenstrategien muss immer wieder nachgesteuert werden. Dies ist die Aufgabe des Strategie-Controllings (Abb. III: Supply-Strategie-Controlling/violett). 8

2.2 Die Supply-Strategiebausteine: Rahmen-, Markt-, Lieferanten- und

Controlling-Strategie

1. Supply-Rahmenstrategie Direktion (Modul 1 - 4):

Hier wird die strategische Ausrichtung der Supply-Strategie an den Unternehmens- und Wettbewerbszielen festgelegt. Dafür wird eine Basisstrategie entwickelt, welche den strategischen Handlungsrahmen definiert. Außerdem werden Werte wie die Unternehmenspolitik, -kultur oder -Philosophie miteinbezogen. Daran orientiert werden die Supply-Ziele formuliert, welche auf die Geschäftszielen ausrichtet. Diese können z.B. Kostensenkung, Qualitätsverbesserung, Be-stands- oder Prozessdurchlaufzeitreduzierung sein.

Diese strategischen Stoßrichtungen werden in Strategy Maps mit konkretisierten Ursachen-Wirkungsbeziehungen erörtert und logisch, hierarchisch in Reihenfolgen gesetzt. Im vierten Schritt werden die Beschaffungsmärkte definiert und somit klar voneinander abgrenzt. Außerdem werden die Beschaffungsmärkte nach ihrer Bedeutung in Reihenfolge gebracht. Es wird bestimmt, wel-

⁸ Vgl. Heß, G. (2010), S. 41-42

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che Supply-Märkte so bedeutsam sind, dass für sie jeweils eine spezifische Marktstrategie entwickelt werden soll. Dies kann z.B. anhand des Einkaufsportfolios ⁹ kategorisiert werden. Desweiteren wird anhand der Make-or-Buy-Entscheidung die Wertschöpfungstiefe bestimmt. Abschließend empfiehlt es sich, erste Normstrategien zu ermitteln und die wichtigsten Kennzahlen für die Supply-Märkte zu markieren. 10

2. Supply-Marktstrategie (Modul 5 - 8)

Um erfolgreiche Marktstrategien zu entwickeln, wird jeder zuvor definierte Beschaffungsmarkt analysiert und segmentiert. Dafür werden Anforderungen an die Lieferantengruppen und die Kernkompetenzen der Lieferanten zusammengetragen. Außerdem werden die Marktentwicklungen, wie z.B. Risiken, Preis-und Technologieentwicklungen in den Supply-Märkten dokumentiert. Hierdurch können wertvolle Erkenntnisse erworben und somit Wettbewerbsvorteile ausgeschöpft werden.

Die Wettbewerbsvorteile entstehen durch strategische Optionen bzw. Hebel, welche in die Handlungsfeldern Demand, Beschaffungsobjekt, Sourcing, Entgelt und Prozess gegliedert sind:

 Demand: mengenmäßige Bedarfsanalyse zur Reduzierung der Bedarfsmengen, Beschaffungsbündelung innerhalb und außerhalb des Fertigungsunternehmens bzw. Nachfragekooperationen anstreben

 Beschaffungsobjekt: Kunden- und kostenorientierte Optimierung des Produktdesigns mit Hilfe von Standardisierung, Variantenreduzierung und Anpassung der Wertschöpfungstiefe in der Fertigung  Sourcing: Optimierung des Lieferantenmanagements mit den Hebeln der Sourcing-Toolbox (siehe Kapitel 3)

 Entgelt: Einstandspreise und Konditionen optimieren um eine langfristige Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Strategische Optionen sind z.B. Preisdruck erhöhen, Preisbindung in Rahmenverträgen definieren, Leis- ⁹ Vgl.Kraljic (1983), S. 111 ¹⁰ Vgl. Heß, G. (2010), S. 43 - 45

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tungsanreize, Cash-to-Cash-Cycle-Time verkürzen und Zahlungsziele vergrößern

 Prozesse: Optimierung der Prozesse in der Produktentwicklung, Bestellung, Beschaffung, Materialversorgung und Qualitätssicherung 11

Durch Optimierung verdichten sich die einzelnen Handlungsfelder zu einer ganzheitlichen Supply-Marktstrategie. Die Dokumentation der Marktstrategie macht sie jederzeit verfügbar und immer wieder anwendbar.

3. Lieferantenstrategie (Modul 9 - 11):

Nachdem die Beschaffungsmarktstrategie bestimmt wurde, sind die verfügbaren Lieferanten zu klassifizieren und zu bewerten. Das Fertigungsunternehmen definiert die zukünftige Position der Lieferanten in der Versorgungskette und die damit verbundenen Kosten- und Leistungsziele. Anhand der Lieferantenbewertung können nicht nur die Potentiale und Risiken der Lieferanten identifiziert, sondern auch gezielt neue Lieferanten identifiziert und freigegeben werden. 12

4. Supply-Rahmenstrategie Koordination (Module 12 - 13):

Dabei wird die gesamte Supply-Strategie überwacht, um die Synchronisation von Lieferanten- und Marktstrategien sowie die Weiterentwicklung des Supply-Managements zu begleiten. Es wird somit sichergestellt, dass die Supply-Strategie ganzheitlich ausgerichtet wird und zugleich die Optimierungspotenziale von Markt- und Lieferantenstrategie ausgeschöpft werden. So können bspw. bei der Synchronisation Synergien entdeckt und somit Ressourcen eingespart werden. Eine stetige Entwicklung der Supply-Managements ist für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Fertigungsunternehmens von besonderer Bedeutung. Dabei gilt es Erfolgspotentiale zu generieren und Organisations- und Personalentwicklungsstrategien an die Supply-Strategie anzupassen.

¹¹ Vgl. Heß, G. (2010), S. 256 - 262 ¹² Vgl. Heß, G. (2010), S. 284

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5. Supply-Strategie-Controlling:

Diese Funktion ist für die Steuerung und die Entwicklung des Supply-Strategie-Systems verantwortlich. Hierbei wird das System periodisch überprüft, nachjustiert und verbessert. So sind etwa Anpassungen von Strategiebausteinen zu vollziehen und die inhaltliche Qualität innerhalb der Module weiterzuentwickeln. 13

¹³ Vgl. Heß, G. (2010), S. 51

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3. Beschaffungsstrategien im Überblick - Sourcing Strategien

3.1 Single, Dual und Multiple Sourcing

Bei dieser Lieferantenstrategie wird die Anzahl der Lieferanten für das Fertigungsunternehmen bestimmt. Dabei wird unterschieden zwischen dem Extrem eines einzigen Zulieferers, möglichst vielen Zulieferern und der Strategie die Risiken des Ein-Quellenbezuges auf zwei Lieferanten zu verteilen. 14

Die Anzahl der Lieferanten ist abhängig von dem Beschaffungsobjekt bzw. an die Wichtigkeit für die Produktionsweiterführung geknüpft. Aber auch die Komplexität der Beschaffung spielt eine Rolle. Sie ist sowohl produktbezogen (z.B. Software-Integration) als auch bedingt durch den Beschaffungsmarkt (z.B. Anzahl verfügbarer Lieferanten).

Abb. IV: Entscheidung über die Anzahl der Lieferanten

Wie in Abbildung IV zu sehen, sinkt die Anzahl der Lieferanten durch Erhöhung der Beschaffungskomplexität sowie zunehmender Wichtigkeit für die eigene Fertigung.

¹⁴ Vgl. Homburg, C. (2002), S. 183

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Das Single Sourcing bezeichnet die Strategie, einen einzigen Kernlieferanten zu wählen. Dieser übernimmt dann die gesamte Versorgung des Fertigungsunternehmens z.B. von produktionsnotwendigen Rohstoffen oder anderen strategisch wichtigen Vormaterialien bzw. Komponenten des Produktes. Es wird ein langfristiger Kooperationsvertrag zwischen dem Fertigungsunternehmen und dem Zulieferer geschlossen. Daher sind an den Lieferanten besondere Anforderungen zu stellen. Diese können sowohl das Corporate Design, Technische Spezifikationen, IT-Applikationen oder Logistik (Just-In-Time-, bedarfssynchrone Lieferung) umfassen. ¹⁵ Die intensive Kooperation beim Single Sourcing kann auch aufeinander abgestimmte Organisationen, gemeinsame Investitionen und Mitarbeiterteams beschreiben.

Nachteil dieser Strategie ist eine qualitative, innovative und preisliche Abhängigkeit, da die Vorteile von Wettbewerb ausgeschlossen werden. Dies kann bis zur Selbstaufgabe der Kernkompetenz führen. Außerdem kann die Abhängigkeit den Zulieferer zu opportunistischem Verhalten anregen, weil immer wieder ungleiche Informationsverteilungen vorhanden sind. 16

Eine Strategie, um diese Risiken zu vermeiden, ist das Dual Sourcing. Hierbei wird das Beschaffungsobjekt von zwei Bezugsquellen besorgt, die miteinander im preislichen Wettbewerb stehen. Daher dient die „Dual Sourcing“-Strategie zur Risikoreduzierung, um die Versorgungssicherheit des Fertigungsunternehmens gewährleisten und nicht die gesamten Risiken des Single Sourcing-Partners zu tragen. 17

Multiple Sourcing bedeutet die Beschaffung über möglichst viele Lieferanten. Die Anzahl der Anbieter am Markt ist hoch und der Grad der angestrebten Integration der Zulieferer ist gering. Daher ist die gegenseitige Abhängigkeit niedrig. Bei dieser Beschaffungsstrategie wird die Intensität des Wettbewerbs zwischen den Lieferanten in den Vordergrund gestellt, sodass der Einstandspreis ¹⁵ Vgl. Arnold, U. (1997), S. 96 ¹⁶ Vgl. Arnold, U. (2007), S. 22 ¹⁷ Vgl. Arnold, U., ebd., S. 21

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niedrig bleibt. Die Beschaffungsgüter besitzen in der Regel nur wenig spezifische Komplexität. Ein weiterer Vorteil des Multipe Sourcing besteht für das Fertigungsunternehmen in der Minimierung des eigenen Versorgungsrisikos, weil das Lieferantenausfallrisiko sehr gering ist. 18

3.2 Specific Sourcing und Forward Sourcing

Das Forward Sourcing bezeichnet wörtlich die „nach vorne gerichtete Beschaffung“ ¹⁹ Das Forward Sourcing steuert die „gesamte Anfrageabwicklung von der Lokalisierung und Ansprache möglicher Lieferanten bis zur Konzeptspezifizie- rungund Normierung des endgültigen Systemlieferanten“. ²⁰ Anhand eines Lastenheftes, welches grob die Anforderungen an das Produkt aus Kundensicht beschreibt, wird die Produktplanung mit dem Zulieferer gemeinsam durchgeführt. Der Lieferant wird somit schon im Produktentwicklungsprozess integriert. Ziel dieser Kooperation ist die Optimierung von Qualität, Service und Preis. Um dies zu erreichen ist eine langfristige, gut aufeinander abgestimmte Zusammenarbeit auf Produkt- und Prozessebene aufzubauen, welche sich über mehrere Lebenszyklen verschiedener Produkte erstreckt.

Diese Zulieferer-Abnehmer-Beziehung wird bei kundennaher, variantenreicher Produktion angewandt, wodurch sich die Entwicklungszeit und die Marktbelieferungszeit zu einem Wettbewerbsfaktor entwickeln. ²¹ Ein bedeutender Vorteil hierbei die Nutzung von gemeinsamen Produkt-Know-how. Durch „simulta- neousEngineering“ also dem Parallelisieren von Produkt- und Prozessplanung entsteht Zeitersparnis ²² und somit können Synergien genutzt werden. So wird z.B. die Innovationsfähigkeit gesteigert. Außerdem wird aufgrund des Lernkurveneffektes, welcher mittelfristig entsteht, ein Wettbewerbsvorteil geschaffen. ¹⁸ Vgl. Arnold, U., ebd., S. 22 ¹⁹ Wolters, P. (2002), S. 339 ²⁰ Vgl. Wolters, P., ebd. ²¹ Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 38 ²² Vgl. Berning, R. (2001), S. 42

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Das Forward Sourcing erfordert entsprechend einen erhöhten Koordinations-aufwand, etwa um den Lieferanten auf das geforderte Qualitätsniveau zu entwickeln.

Das Specified Sourcing bezeichnet die Fertigung nach Zeichnung oder Muster. Das Fertigungsunternehmen entwickelt das Produkt und übernimmt die Konstruktion des Beschaffungsobjekts. Anschließend wird anhand der Zeichnung vom Zulieferer gefertigt. Der Vorteil dieser Sourcing-Strategie liegt darin, dass kein Know-how-Verlust entstehen kann, weil der Lieferant nicht in die Entwicklung eingebunden wird. Das Beschaffungsobjekt wird meist in Kleinserien oder Einzelfertigung produziert. Der Beschaffungskreis liegt daher meist in Deutsch-land, um die Transaktions- und Transportstückkosten gering zu halten oder um Normung und Qualität einzuhalten. Die Haftung des Fertigungsunternehmens erstreckt sich nur auf zeichnungsgetreue Fertigung.

3.3 Beschaffungszeitabhängige Sourcing Strategien

Das Ziel der zeitbezogenen Strategien ist die Bestandsreduzierung, welche Lager- und Kapitalbindungskosten senkt, während die Versorgungssicherheit weiterhin gewährleistet ist. Hier setzt das Just-in-Time-Konzept (JiT-Konzept) an. Es wird auf Grundlage des Pull-Prinzips angewendet. Das bedeutet, dass die Fertigung auf den Kunden ausgerichtet und somit bedarfsorientiert produziert wird. Ziel ist eine „möglichst lagerlose bedarfssynchrone Fertigung an“. ²³ Dies setzt eine gute Bedarfsvorhersehbarkeit und einen möglichst gleichmäßigen Bedarfsverlauf voraus. Das Fertigungskonzept ist sehr abhängig von der Qualität, der Fehlerfreiheit und zeitliche Zuverlässigkeit der Lieferanten.

Um das Versorgungsrisiko des Fertigungsunternehmens auszuschließen, wird das Stock Sourcing (Vorratsbeschaffung) angewandt. Hierbei wird jederzeit ein Mindestbestand auf Lager behalten. Dies verursacht natürlich hohe Kapitalbin- ²³ Berning, R. (2001), S. 160

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dungs- und Lagerkosten. Daher ist diese Sourcing Strategie für Material mit stark schwankenden Verbrauchszahlen und mit geringem Wert sinnvoll. Oder die Bündelung der Bestellung wiegt die entstehenden Kapitalbindungs- und Lagerkosten wieder auf. Hierfür wird der geographisch nächstliegende Lieferant gewählt (Local Sourcing), um durch schnelle Nachlieferung die Versorgungssicherheit garantieren zu können.

Das demand-tailored-Konzept orientiert sich dagegen nur am Bedarf des Fertigungsunternehmens. Dies wird bei der Einzelbeschaffung verwendet. Dabei wird erst beim Lieferanten Material bezogen, wenn ein Auftrag vorliegt. Dies verhindert zwar Kapitalbindungs- und Lagerkosten, verursacht aber hohe Ein-standspreise aufgrund der geringen Bestellmenge. 24

3.4 Modular Sourcing und System Sourcing

Bedingt durch den Anspruch an die Funktionalität komplexer Baugruppen, welche einen wesentlichen Anteil an der Wertschöpfung haben, wird ein einzelner Kooperationspartner (Single Sourcing) für die Zulieferung gewählt. Dies geschieht z. B. in hochtechnisierten Branchen wie dem Maschinenbau, der Computer- oder der Automobilindustrie. Abgesehen davon tragen die nachfrageorientierte Märkte in Europa heutzutage dazu bei, dass Fertigungsunternehmen eine große Variantenvielfalt und kundenindividuelle Fertigung anbieten müssen. 25

Module bilden eine vollständige, montagefertige Baugruppe, die eindeutig physisch-logistisch abgrenzbar ist. Dagegen ist eine technologisch, funktionale Baugruppe, welche nicht unbedingt physisch aus einem Produkt besteht ein System. So ist bspw. die Bremsbacke eines Fahrzeugs ein Modul, während die Bremsanlage ein System darstellt. 26

²⁴ Arnold, U. (2007), S. 26 ²⁵ Vgl. Arnolds, H. (2010), S. 203 ²⁶ Vgl. Arnold, U. (2007), S. 24

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Das System Sourcing bezeichnet nicht nur hauptsächlich die Lieferung des Systems, sondern umfasst auch dessen technologische Bereitstellung. Dadurch wird der Systemlieferant auch mit Forschungs- und Entwicklungsaufgaben für das Fertigungsunternehmen betraut. Die F&E-Abteilungen beider Unternehmen arbeiten eng miteinander zusammen, um Zeitersparnis zu erreichen und Wissenssynergien zu nutzen (Simultaneous-Engineering-Team). Daher muss der Systemlieferant nicht nur dasselbe Leistungsniveau halten, sondern auch in der Lage sein auf veränderte Wettbewerbs- und Marktbedingungen reagieren zu können. und Die enge Kooperation in der Entwicklung hat zur Folge, dass ein Know-how-Transfer zum System-Lieferanten stattfindet. Daraus entsteht der Nachteil, dass der Zulieferer eine große Machtposition besitzt und das erlangte Know-how an Konkurrenten weitergeben kann. 27

Der Modul-Lieferant bündelt die Einzelteile bzw. Vorprodukte zu einem Modul und verkauft es als eine Produktionseinheit an das Fertigungsunternehmen. Diese Lieferanten verfügen über eine hohe Logistikkompetenz und koordinieren den gesamten Modularisierungsprozess. Das bedeutet, dass sie verantwortlich sind für die Qualität sowie die Einhaltung des Terminplanes und der Kostenziele. Als "first-tier"-Lieferant (Lieferant in der ersten Linie) trägt der Modullieferant die Verantwortung für die Beschaffung der Einzelkomponenten bei den "secondtier"-Lieferanten. ²⁸ Damit reduzieren sich Anzahl der direkten Lieferanten auf einen Verhandlungspartner. Der Wertschöpfungsprozess des Fertigungsunternehmens wird kürzer und es wird entlastet.

3.5 Local Sourcing vs. Global Sourcing

Beim Local Sourcing werden die Materialien aus der näheren Umgebung des Unternehmens bezogen. Die Hauptvorteile liegen darin, dass kleine Mengen bestellt werden können und die Transportwege kurz sind und somit die entstan- ²⁷ Vgl.Arnolds, H., ebd. S. 205 ²⁸ Vgl. Eger, M. (1998), S. 32

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denen Fracht- und Versicherungskosten gering sind. Außerdem können Fehlmengen schnell nachgeliefert werden.

Die Fehlmengenquote ist zudem kleiner, weil die Lieferanten-Beschaffer-Beziehung vertrauensvoll ist und der Lieferant die Bedarfe des Fertigungsunternehmens kennt. Dadurch sinken Bestellabwicklungskosten wie z.B. Reise-, Telefon- und Portokosten. Aufgrund der lokalen Verbundenheit, der gemeinsamen Mundart und Mentalität wird zudem die überbetriebliche Teamarbeit gefördert. Wenn sich das Fertigungsunternehmen in einer Metropolregion befindet, ist es so in der Lage durch das Local Sourcing zeitnah auf Marktimpulse reagieren. Es wird zudem der Ruf in der Heimatregion verbessert, weil vor Ort investiert wird und Arbeitsplätze geschaffen und erhalten werden.

Abgesehen von den Vorteilen bringt das Local Sourcing auch etliche Risiken mit sich. Einerseits bringt der Ausschluss von weltweit verfügbaren Anbietern eine Verengung des Beschaffungsmarktes mit sich und somit gegebenenfalls Einsparpotential nicht genutzt. Oder es bestehen innerhalb des Beschaffungsraumes Oligopol- bzw. Monopolstellungen einzelner Lieferanten, welche zu Kostentreibern in Bezug auf die Einstandspreise werden können. Außerdem kann eine über Jahre aufgebaute enge Bindung mit den lokalen Lieferanten zu moralischen Verpflichtungen führen, die sich als unwirtschaftlich herausstellen. Daher ist bei dieser Beschaffungsstrategie ein strenges und wirksames Controlling erforderlich. 29

Das Global Sourcing bezeichnet die grenzüberschreitend koordinierte Beschaffung. Hierbei werden durch räumliche Ausweitung des Beschaffungsmarktes die absolute Anzahl der Anbieter erhöht. Daraus ergibt sich eine größere Transparenz des Beschaffungsmarktes und somit können kostengünstigere Lieferanten erfasst werden. Kostenvorteile bei den Einstandspreisen liegen meistens auf-grund von niedrigeren Arbeitskosten in den Beschaffungsländern vor.

²⁹ Vgl. Large, R. (2006), S. 166f.

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4. Global Sourcing als ausgewählte Beschaffungsstrategie

4.1 Voraussetzungen von Global Sourcing

Das Global Sourcing ist nicht mit einem einfachen Auslandseinkauf zu verwechseln. Organisatorische Mindestvoraussetzungen, wie z.B. eine Mindestunternehmensgröße als Grundlage um den Import abwickeln zu können und Beschaffungserfahrung um ihn erfolgreich durchzuführen sind für die Gestaltung des Global Sourcings notwendig. Es ist eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen zu entwickeln, welche strategisch auf die Internationalisierung des gesamten Unternehmens ausgerichtet ist. Denn sonst wird das Fertigungsunternehmen keinen Mehrwert durch das Global Sourcing erzielen können. Beispielsweise erzeugt ein vorgegebener Gütereinkauf von ausländischen Lieferquellen keine Motivation technologische Innovationen bei den Lieferanten zu registrieren und für die eigenen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten zu nutzen. 30

4.2 Chancen und Risiken von Global Sourcing

Die Beschaffung am Weltmarkt bietet Unternehmen aufgrund des größeren Lieferantenkreises viele Möglichkeiten und gleichzeitig mehr Herausforderungen. Ziele des Global Sourcing sind einerseits die Ausnutzung globaler Kostenunterschiede, z.B. aufgrund von geringeren Arbeitskosten, längeren Maschinenlaufzeiten, niedrigerer Steuerbelastung oder Umweltauflagen. Schwellenländer wie China, Russland, Brasilien und Indien sind durch günstige Einkaufspreise, niedrige Lohnkosten und flexiblere Arbeitsgesetze sehr attraktiv. Ein weiteres Ziel ist die Nutzung von weltweitem Know-How-Potential. Hierdurch kann das Fertigungsunternehmen die eigene Fertigungstiefe effizienter gestalten und sich somit noch mehr auf die Kernkompetenzen konzentrieren.

³⁰ Vgl. Arnold, U. (1997), S. 114

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Abhängig von der Zielsetzung des Fertigungsunternehmens und den Gegebenheiten in den Beschaffungsländern verdeutlichen die folgenden Faktoren beispielhaft die positiven Aspekte des Global Sourcings:  höhere Versorgungssicherheit,  höhere Risikostreuung,  neue Absatzmärkte,  Kostenreduzierung,  und höhere Qualität.

Die höhere Versorgungssicherheit erfolgt einerseits durch die Vergrößerung des Beschaffungsmarktes. Hierdurch verringern sich Gefahren des Local Sourcings, welche sich durch die Abhängigkeit von wenigen Lieferanten einstellen. Das Unternehmerrisiko wird aufgrund der erhöhten Anzahl der verfügbaren Lieferanten gestreut. So kann das Fertigungsunternehmen in schwachen Konjunkturphasen die Insolvenz eines Lieferanten leichter verkraften und schneller einen Lieferantenwechsel durchführen. Dabei wird durch Nutzung weltweit verfügbarer Technologie und frühzeitiger Entdeckung von Trends die Qualität stetig verbessert.

Weiter kann das Unternehmen aufgrund der Beschaffungsaktivitäten auch wiederum Marketing in den Beschaffungsländern betreiben, um somit zusätzlichen Absatz zu generieren. Die internationale Ausrichtung des Fertigungsunternehmens kann als Brückenkopf für spätere Produktionsaktivitäten Vorort genutzt werden. Zudem können die Geschäftsbeziehungen zu wechselseitigen Kompensations- und Gegengeschäften führen. Dadurch können Währungsrisiken, die durch das Global Sourcing entstanden sind, wieder begrenzt werden.

Zudem bringt das Global Sourcing für international aufgestellte Fertigungsunternehmen einen weltweiten Imagegewinn mit sich, da sich durch Weltoffenheit und Internationalisierung der Bekanntheitsgrad erhöht. 31

Der größte Kostenvorteil des Global Sourcing für eine lohnintensive Einzel- oder auch Serienfertigung ist durch die vergleichsweise hohen Arbeitskosten in

³¹ Vgl. Large, R, (2006), S. 210

„Beschaffungsstrategien von Fertigungsunternehmen“/Marc Brotzki/Ws. 2010, 2011

Deutschland bedingt. Abbildung V zeigt, dass die Arbeitskosten in den Schwellenländern 2009 etwa 10% bis 12% des deutschen Arbeitskostenniveaus betragen. In der automatisierten Massenfertigung jedoch wirken sich die Arbeitskosten nicht gravierend auf die Gesamtkosten der Beschaffung aus.

Somit ist eine vorherige, detailierte Kalkulation von Risiken und Kosten durchzuführen. Erstens sind die Transportkosten und -zeiten bei Lieferung aus dem außereuropäischen Ausland hoch. Dies verursacht höhere Kapitalbindungskosten, höheren Investitionsbedarf und Lagerkosten. Ein weiteres Risiko des Global Sourcings wird durch den längeren Transport begründet. Es steigen hierdurch nicht nur die Transportkosten und die Transportzeit, sondern auch das Trans-portrisiko für die Waren nimmt zu.

Dazu kommen Steuern und Aus- bzw. Einfuhrzölle. Ein weiterer Kostenanteil beruht auf den hohen Bestellabwicklungskosten für Verhandlungen und Beratung. Auch müssen bei der Lieferantenauswahl mögliche Qualifikationsmaß-

³² Institut der deutschen Wirtschaft, iwd Nr. 38 vom 23.09.2010

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nahmen, Qualitätsmängel, und Lieferantenbetreuung eingerechnet werden, etwa Trainings oder aus Lieferantenbesuche. Es ist also eine umfassende Plankostenkalkulation nötig, um erfolgreiches Global Sourcing durchzuführen, was selbst wieder Ressourcen bindet und Kosten verursacht.

Daneben sind die länderspezifischen Risiken zu beachten, wie z.B. fehlende Sprach- und Landeskenntnisse, Defizite bei der Methodenkompetenz und fehlende Erfahrung mit den Lieferanten. Zudem kann der Lieferantenwechsel zu Imageproblemen auf dem deutschen Absatzmarkt führen bzw. Konflikte mit der Marktpositionierungsstrategie hervorrufen. Zudem sind politische Unsicherheiten zu nennen. Diese Unsicherheiten beruhen auf protektionistischem Verhalten, instabilen Regierungen oder auch politischen Spannungen, welche zu sozialen Konflikten und Unzuverlässigkeit seitens der Zulieferer führen können. Daher kann es zu Verzögerungen in der Beschaffung führen und einen daraus resultierenden Absatzrückgang erzeugen. Auch die Vertragsausgestaltung und deren Durchsetzung werden bei internationalen Verbindungen schwieriger, weil an unterschiedlichen Gerichtsständen eventuell auch andere Rechtsgrundlagen vorliegen.

Um ein erfolgreiches Durchführen von Global Sourcing zu gewährleisten, ist ein somit konsequentes Risiko- und Kostenmanagement unabdingbar. Hierzu gehören das Verfolgen, Quantifizieren und Überwachen von länderspezifischen und lieferantengebundenen Risiken. Dabei gilt es einerseits dringliche Risiken zu beherrschen und zudem Maßnahmen zur langfristigen Risikovermeidung zu entwickeln und umzusetzen.

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5. Fazit

In der vorliegenden Arbeit wurden die Beschaffungsstrategien von Fertigungsunternehmen vorgestellt. Dabei wurde zum einen auf die ganzheitliche „15-M Supply-Strategie“ eingegangen und andererseits die Dimensionen der Beschaffungsstrategien bzw. Sourcing-Strategien beschrieben.

Es wurde festgestellt, dass Beschaffungsstrategien ein elementarer Bestandteil der strategischen Beschaffung sind. Durch Einteilung in die einzelnen Dimensionen können die jeweiligen Chancen und Risiken für die Beschaffung getrennt voneinander und daher besser bewertet werden. So wurde am Beispiel von Global Sourcing verdeutlicht, dass nur durch ein konsequentes Risiko- und Kostenmanagement Wettbewerbsvorteile für das Fertigungsunternehmen entstehen. Andererseits ist durch die Konzentration auf die jeweiligen Beschaffungsdimensionen der ganzheitliche, auf die Unternehmensziele ausgerichtete Blickwinkel nicht zu vergessen.

Die 15-M Supply-Strategie bietet durch den ganzheitlichen Ansatz der Durchführung von strategischer Beschaffung diese Sichtweise an. Jedoch müssen dafür ein sehr qualifiziertes Management, moderne und flexible Organisationsstrukturen vorhanden sein. Einerseits um die Durchführung der Supply-Strategie zu gewährleisten, aber auch um eine stetige Weiterentwicklung der Supply-Strategien herbeizuführen. Denn der Vorteil der 15-M Supply-Strategie besteht meiner Meinung nach darin, dass sie durch eine detailierte, strukturierte und dennoch flexible Ablaufbeschreibung der gesamten strategischen Be- schaffungsfelder, eine gute Organisationsentwicklung darstellt.

Literaturverzeichnis

Bücher:

 Arnolds, Helmut: „Materialwirtschaft und Einkauf”, 11. Auflage, 2010, Gabler Verlag,

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 Arnold, Ulli: „Beschaffungsmanagement“, 2. Auflage, 1997, SchäfferPoeschl Verlag, Stuttgart

„Praxishandbuch innovative Beschaffung“, S. 13 - 46, 2007, Wiley-VCH Verlag, Weinheim  Berning, Ralf: „Grundlagen der Produktion“, 2001, Cornelsen Verlag, Berlin

Wiesbaden

 Homburg, Christian: „Bestimmung der optimalen Lieferantenanzahl für Beschaffungsobjekte.

Konzeptionelle Überlegungen und empirische Befunde“, in: „Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement“, S. 181 - 200, 2. Auflage, 2002, Gabler Verlag, Wiesbaden  Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement, 3. Auflage, 2006, Gabler Verlag,

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 Melzer-Ridinger, Ruth: „Materialwirtschaft und Einkauf“, 3. Auflage, 1994, Oldenbourg Verlag,

München

 Thommen, Jean-Paul: „Lexikon der Betriebswirtschaft“, 4. Auflage, 2008, Versus Verlag, Zürich

Springer Verlag, Berlin

 Wildemann, Horst: “ Entwicklungsstrategien für Zulieferunternehmen”, 1993,

Forschungsbericht, TU München

 Wolters, Peter: „Forward Sourcing - Entwicklungsbegleitende Lieferantenauswahl“, in:

„Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement“, 2. Auflage, 2002, Gabler Verlag, Wiesbaden

Fachzeitschriften:

 Carr, Amelia S./Smeltzer, Larry R.: „An empirically based operational definition strategic

purchasing”, European Journal of Purchasing & Supply Management, 3 (1997/4)  Centrum für Supply Management (Hrsg.), „Die schwierige Wahl der Einkäufer“, Asia Bridge,

06/2008

 Eger, Martin/Bergauer, Markus: „Durch den Einkauf Komplexität reduzieren - Modular Sourcing

durch Wertschöpfungspartnerschaften optimieren“, Beschaffung Aktuell 11/1998, S. 32  Kraljic, Peter: „Purchasing must become supply management”, in: “Harvard Business Review“,

61 (1983/5), S. 109 - 117