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Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis   2

1.  Einleitung  3

2.  Kultur-Modell von Geert Hofstede  4

a)  Machtdistanz - Power Distance (PDI)  5

b)  Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)  6

c)  Unsicherheitsvermeidung - Uncertainty Avoidance (UAI)  6

d)  Feminität vs. Maskulinität (MAS)  7

e)  Kurzfristige vs. Langfristige Orientierung (LTO)  8

3.  Führung und Motivation in unterschiedlichen Kulturkreisen  

3.1.  Strategische Grundorientierungen  10

3.2.  Führungskonzepte  11

3.3.  Führungsverhalten von Managern im Ausland  13

4.  Interkulturelles Training zur Aneignung interkultureller Kompetenzen  

4.1.  Ziele, Instrumente zur Zielerreichung, Resultate  14

4.2.  Praxisbeispiel Lufthansa  17

5.  Zusammenfassung  18

Abb.1: Unterschiede in der Machtdistanz nach Hofstede 5

(in Anlehnung an Apfelthaler, 1999, S.51) Abb.2: Beispiele für Individualismus und Kollektivismus 6

(in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.67) Abb.3: Ausprägungen unterschiedlicher 7

Unsicherheitsvermeidungslevel (in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.125) Abb.4: Unterschiede im Berufsleben zwischen femininen 8 und maskulinen Kulturen (in Anlehnung an Hofstede, 1997, S.96) Abb.5: Kurzfristorientierung vs. Langfristorientierung 9 (eigene Darstellung)

Abb.6: Strategische Grundorientierungen des internationalen 10 Personalmanagements (in Anlehnung an Apfelthaler, 1999, S.117) Abb.7: Einfluss der beteiligten Gesellschaften auf das 12

Führungskonzept des Gesamtunternehmens (eigene Darstellung)

Abb.8: Möglichkeiten des Erwerbs von interkulturellen 15 Kompetenzen

(in Anlehnung an Kiesel u.a., 2000, S.62)

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1. Einleitung

Die vergangenen Jahre waren geprägt von internationalen Unternehmenszusammenschlüssen, der Auslagerung von Produktionsstätten in verschiedenste Gebiete der Welt und der Globalisierung in vielen Bereichen der Wirtschaftswelt. Der Versuch der Vergrößerung von Marktanteilen, der Steigerung von Gewinnen und der dringend notwendigen Senkung von Kosten ist dabei nicht selten gescheitert, da kulturelle Unterschiede nicht in die betriebswirtschaftliche Kalkulation einbezogen wurden. Selbst die vielbeachtete Fusion von Daimler und Chrysler ist beinahe missglückt, obwohl die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und den USA auf den ersten Blick nicht allzu groß zu sein scheinen.

Um die Organisationsentwicklung auch auf internationaler Ebene erfolgreich voran zu treiben, setzt hier das Interkulturelle Management an. Nach Barmeyer (2000, S.365) muss man sich dabei mit den kulturbedingten Unterschieden und Gemeinsamkeiten von Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen beschäftigen, da Führungs- und Arbeitsverhalten variieren. Dies wird umso wichtiger, je unterschiedlicher die beteiligten Kulturen sind. Im Verlauf der Arbeit wird zunächst auf den Begriff Kultur und das Kulturmodell von Hofstede näher eingegangen. Geert Hofstede hat dieses Modell mit seinen verschiedenen Dimensionen aufgrund empirischer Untersuchungen in der Firma IBM aufgestellt (nach Apfelthaler, 1999, S.50). Führung und Motivation erfordern in unterschiedlichen Kulturkreisen differenzierte Ansätze. Strategische Grundorientierungen, verschiedene Führungskonzepte und Hinweise für das erfolgreiche Verhalten von Führungskräften im Ausland werden daher im Abschnitt 3 erläutert.

Im letzten großen Abschnitt der Arbeit wird aufgezeigt, wie interkulturelle Kompetenzen durch interkulturelle Trainings geschult werden können. Das Praxisbeispiel der Deutschen Lufthansa AG soll dabei deutlich machen, wie dies in der Realität umgesetzt werden kann.

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2. Kultur-Modell von Geert Hofstede

Zahlreiche Definitionen des Begriffes Kultur existieren in der Literatur. Nach Bjerke (2001, zitiert nach Czinkota u.a., 1994, S.264) sehen einige Kultur als Abgrenzung des Menschen zu anderen Lebewesen, andere definieren sie als kommunizierbares Wissen und wieder andere stehen auf dem Standpunkt, dass Kultur als die Summe der historischen Errungenschaften der Menschen anzusehen ist. Alle Definitionen haben jedoch gleiche Bestandteile. Kultur ist erlernbar, wird geteilt und von Generation zu Generation weitergegeben. Hauptsächlich werden kulturelle Bestandteile durch die Eltern an die Kinder weitervermittelt, aber auch soziale Organisationen, verschiedene Interessengruppen, Schule, Regierung und Kirche haben dabei einen Einfluss. Barmeyer (2000, S.366) beschreibt Kultur als ein Orientierungs- und Ordnungssystem von Werten und Normen, welches eine Gruppe oder eine Gesellschaft von anderen Gruppen oder Gesellschaften unterscheidet. Auch Geert Hofstede beschreibt Kultur als eine kollektive Programmierung des Geistes, wodurch Gruppen voneinander differenzierbar sind (nach Apfelthaler, 1999, S.50). Auf Grundlage seiner Untersuchungen in den 60er Jahren im Unternehmen IBM ¹ schlussfolgerte Hofstede, dass eine Kultur durch vier Dimensionen gekennzeichnet ist. Später kam noch eine fünfte Dimension hinzu. Alle fünf Dimensionen werden im Folgenden näher erläutert, wobei zu beachten ist, dass sich die meisten Kulturen zwischen den extremen Merkmalsausprägungen befinden. Im Laufe der Untersuchung ordnete Hofstede verschiedenen Ländern Indexpunkte zu jeder Dimension zu. 2

Beachtet werden muss jedoch, dass die Studien Hofstedes sich nur auf das Unternehmen IBM beziehen und die Daten hauptsächlich bis 1972 gesammelt wurden. Eine Einordnung von Kulturen birgt immer auch Gefahren, da eine Kulturgruppe selbst nie völlig homogen sein wird. Als Anhaltspunkt für die Erklärung kultureller Unterschiede zwischen verschiedenen Länder ist diese Studie jedoch trotzdem geeignet, wenn die Ergebnisse nicht unkritisch betrachtet werden.

¹ Hofstede untersuchte Abteilungen von IBM in ca. 50 Ländern.

² Siehe dazu die Tabelle im Anhang. Je höher der Wert der Dimension angegeben ist, desto

stärker treffen die entsprechenden Merkmale auf das Land zu.

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a) Machtdistanz - Power Distance (PDI)

b) Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)

c) Unsicherheitsvermeidung - Uncertainty Avoidance (UAI)

d) Feminität vs. Maskulinität (MAS)

e) Kurzfristige vs. Langfristige Orientierung (LTO)

a) Machtdistanz - Power Distance (PDI)

Die Machtdistanz einer Kultur drückt aus, wie stark in der Bevölkerung die Bereitschaft vorhanden ist, ungleiche Machtverteilungen zu akzeptieren. In Ländern mit hoher Machtdistanz ist dabei die Akzeptanz von Ungleichheiten groß. Die Macht ist auf wenige Personen verteilt (steile Hierarchien), Führungsstile in Unternehmen sind eher patriarchalisch und Statussymbole haben eine große Bedeutung. Ein Beispiel für ein Land mit hoher Machtdistanz ist Malaysia. ³ In Ländern mit geringer Machtdistanz (z.B. Dänemark) sind gegenteilige Ausprägungen der Fall. Auf das Verhalten von Führungskräften kann diese Dimension übertragen werden(vgl. Abb.1).

Abb.1: Unterschiede in der Machtdistanz nach Hofstede (in Anlehnung an Apfelthaler,

1999, S.51)

³ Siehe dazu auch die Tabelle im Anhang.