ABSTRACT

Das Fassungssortiment ist einer der maßgeblichen Erfolgsträger des mittelständischen Augenoptikers. Zum einen ist hier das meiste Kapital gebunden, zum anderen ist seine Zusammensetzung, Gestaltung und Ausrichtung ein Spiegel der vertretenen Unternehmensphilosophie und der Genauigkeit der Kundenorientierung. Ohne eine Miteinbeziehung der gezielt ausgewählten Kundengruppen und deren Übertragung in das Sortiment mittels Fassungsgruppen sind Controlling, Sortimentspolitik und Lagerpolitik nicht möglich. Und davon hängt der geschäftliche Erfolg letztendlich ab. In der Industrie werden genaue Controlling-Systeme bei der Produktplanung verwendet, der Einzelhandel richtet sich mit einer geplanten Material- und Lagerwirtschaft auf die begrenzenden und Einfluß nehmenden Faktoren, wie Kapitalbindung, Lagerplatz, Bestellmengen, Absatzverlauf, ein.

Diese Arbeit dient als Leitfaden und soll aufzeigen, wie sich auf Augenoptik-Fachgeschäfte Wege zur Optimierung des Fassungssortiments übertragen lassen, die es dem Inhaber/Besitzer oder Geschäftsführer ermöglichen, eine exakte Kontrolle und Planung des Fassungssortiments, im genaueren deren Tiefe, Breite und Umfang, durchzuführen und damit auch Vorteile für sein Geschäft herauszuarbeiten. Sie richtet sich in erster Linie an die Entscheidungsträger in augenoptischen Fachgeschäften. Anhand dieser Arbeit sollte es dem Augenoptiker möglich werden, eigene Schwachstellen zu erkennen. Im theoretischen Teil wird ein gemeinsames Grundverständnis erarbeitet. Hier werden wichtige Begriffe geklärt bzw. für den augenoptischen Bereich definiert (Sortimentseinheiten, -dimensionen, -gliederung). Zusätzlich wird im theoretischen Teil auf die verschiedenen Bereiche, auf die eine Sortimentskontrolle und -planung Einfluß nehmen, eingegangen. Dazu zählen unter anderem Marketing, strategische Planung, Controlling, Materialwirtschaft, Analysemethoden und Kennzahlenermittlung. Der praktische Teil umfaßt eine Umfrage bei den mittelständischen Augenoptikern, die überprüft, inwiefern die im theoretischen Teil dargestellten Planungs- und Kontrollmechanismen verwendet werden. Abschließend wird eine anwendungsorientierte Empfehlung ausgesprochen, anhand derer ein systematisches Vorgehen zur Einführung bzw. Ergänzung der Sortimentsplanung/-kontrolle in einem augenoptischen Betrieb ermöglicht wird.

Die prägnantesten Ergebnisse der Umfrage

Die Unternehmensphilosophie wird in ihrer Wichtigkeit unterschätzt und nur unvollkommen festgehalten und kommuniziert. Zielsetzungen in Form von genauen Zahlenangaben sind für die meisten Augenoptiker nur bei Designer-Marken notwendig, die Kundenzielgruppen werden zu wenig berücksichtigt. Eine Einteilung der Fassungen in

Gruppen nach Mentalitätsaspekten in der Software wird ergänzend hierzu sehr wenig eingesetzt, so daß insgesamt die Kundenorientierung, die nach Meinung der Befragten für die Planung eine so herausragende Rolle spielt, nicht durchzuhalten ist. Sämtliche Grundlagen werden durchschnittlich von der Mehrheit der Augenoptiker stark ausgespart, so daß die Berücksichtigung der Kundenwünsche mehr einem Lippenbekenntnis anmutet als einer echten Praxis. Ein vollwertiges Marketing wird kaum durchgeführt. Ergänzend ist zu sehen, daß die Zusammensetzung und das Ausmaß des Sortiments nicht in dem Maße durch die Augenoptiker nachvollzogen wird, wie es angebracht wäre. Kontrollen werden eher willkürlich oder nur an dem direkten Einkauf orientiert durchgeführt. Die Verwendung der Lager-Software zeigt, daß die Einteilung der Fassungen in Gruppen lückenhaft ist. Damit sind also Bestandsanalysen, Meldesysteme, Umsatz- und Deckungsbeitragsanalysen und eine schnell ermittelbare Lagerumschlagshäufigkeit in den relevanten Fassungsgruppen ‚Einteilung nach Mentalitätsaspekten’ und ‚Lagerdauer’ kaum möglich.

Dementsprechend kann eine Handlungsempfehlung im Umfang dieser Arbeit nur eine Empfehlung zur konsequenten Einführung dieser Grundlagen umfassen, durch die sich dann die im Theorieteil dargestellten Möglichkeiten einsetzen lassen.

DANKSAGUNG

Diese Arbeit läge nicht in dieser Form vor, wenn nicht die kontinuierlich gute Betreuung durch Prof. Dr. Anna Nagl und Dipl.-Kfm. Stephan Degle gewesen wären. Mein ausdrücklicher Dank gilt der von ihnen investierten Zeit in den Besprechungsrunden, den treffenden und inspirierenden Ratschlägen und den zahlreichen Ermutigungen über die Dauer des Verfassens hinweg.

Besonderen Dank schulde ich der Marketinggesellschaft für die Vorschläge, die Umsetzung und den Versand der Fragebögen, die diese Umfrage erst in diesem Umfang ermöglichte. In Hinblick darauf danke ich auch den zahlreichen Mitwirkenden am Pretest, insbesondere Bianca Fischer, Nadine Jung, Tim Kauertz, Juliane Kießig, Bettina Kohler, Susanne Schmidt (geb. Kai) und einigen Augenoptikbetrieben aus Aalen. Für die zahlreichen Informationen im Bereich der Einkaufsmodelle und der reibungslosen Kooperation danke ich den Firmenvertretern von Cazal, Herrn Ehrenberger, von EBM, Herrn Koch, von Nike, Frau Finkenzeller, von Rodenstock, Herrn Hauzeneder, und IPRO, die mir eine Testversion ihrer Lagerverwaltung zur Verfügung stellten.

Viel verdanke ich der unermüdlichen Anteilnahme und seelischen Unterstützung durch meine Eltern Hans-Friedrich und Elke Feig und meine Schwester Silke Feig-Rauscher, die immer da waren bzw. anriefen, wenn es notwendig war. Mein besonderer Dank gilt Tobias Mohr, der mir jederzeit mit Rat zur Seite stand, endlose Argumentationen und Schlußfolgerungen mitverfolgte und Teile der Diplomarbeit gegenlas.

Kati Feig

IV

INHALTSVERZEICHNIS

ABSTRACT   I

DANKSAGUNG   III

INHALTSVERZEICHNIS..................................................................................................   IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VII

TABELLENVERZEICHNIS. IX   

1  EINLEITUNG.  1

TEIL  1 - GRUNDLAGEN  3

2  KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR  

FASSUNGSSORTIMENTE   3

2.1  DAS SORTIMENT.  3

2.2  ARTEN DER SORTIMENTSSTRUKTUR UND DEREN WIRKUNGEN  4

2.2.1  Sortimentseinheiten  4

2.2.2  Sortimentsdimensionen.  6

2.2.3  Sortimentsgliederung.  10

3  ALLGEMEINE EINFLUßFAKTOREN DES FASSUNGSSORTIMENTS  11

3.1  AUßERBETRIEBLICHE FAKTOREN.  11

3.2  INNERBETRIEBLICHE FAKTOREN.  13

3.3  MARKTBEZOGENE EINFLUßFAKTOREN  13

4  SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES  

CONTROLLINGS   14

4.1  GRUNDLEGENDE SCHRITTE DES CONTROLLINGS  14

4.2  VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN ERFOLGREICHES CONTROLLING.  17

4.3  INFORMATIONSGEWINNUNG  19

4.3.1  Interne und externe Informationsquellen  19

4.3.2  Zugriff auf Sortimentsinformationen  20

5  SORTIMENTSPOLITIK - EIN MARKETING-MIX-FAKTOR.  23

5.1  STELLUNG DER SORTIMENTSPOLITIK INNERHALB DES MARKETINGS.  23

5.2  STRATEGISCHES MARKETING IN DER AUGENOPTIK  25

5.2.1  Strategien des Wettbewerbs.  26

5.2.2  Ausrichtung auf den Kunden  27

5.2.3  Profilierung des augenoptischen Fachgeschäftes  30

V

5.3  OPERATIVES MARKETING IN DER AUGENOPTIK.  33

5.3.1  Zusammenhang Sortimentsgestaltung/Betriebsprofilierung  33

5.3.2  Überlegungen zum Einkauf  35

5.3.3  Marken.  38

5.4  ANALYSEMETHODEN  40

5.4.1  Marktstruktur.  40

5.4.2  Key-Issue-Analyse  44

5.4.3  ABC-Analyse.  46

5.4.4  Kundenertragswertanalyse.  49

5.4.5  Portfolioanalyse  50

5.4.6  Umsatzstrukturanalyse  54

5.4.7  Deckungsbeitragsanalyse  55

6  LAGERPOLITIK UND MATERIALWIRTSCHAFT.  58

6.1  DER KOSTENFAKTOR FASSUNGSLAGER.  58

6.1.1  Kapitalbindung und Kosten.  58

6.1.2  Kostenmindernde Faktoren - Konditionenpolitik  59

6.2  KENNZAHLEN IM LAGER UND IHRE BEDEUTUNG  64

6.3  FASSUNGSLAGERPLANUNG UND -STEUERUNG  66

6.3.1  Bedarfsfeststellung  66

6.3.2  Budgetierung  70

6.3.3  Die optimale Bestellmenge  71

6.3.4  Wiederbeschaffung  72

6.3.5  Sortimentsbereinigung.  73

TEIL  2 - BESTANDSAUFNAHME IN AUGENOPTIK-FACHGESCHÄFTEN  75

7  DIE DATENERHEBUNG  75

7.1  BEFRAGTENGRUPPE UND ANSCHREIBEN.  75

7.2  AUFBAU DES FRAGEBOGENS  75

7.3  DATENGÜTE  78

8  ERGEBNISSE DER UMFRAGE  79

8.1  DIE BEFRAGTENGRUPPE  79

8.1.1  Betriebsgrößen  79

8.1.2  Betriebstypen  81

8.2  ERGEBNISSE IN DEN EINZELNEN TEILBEREICHEN.  83

8.2.1  Sortimentscontrolling  84

8.2.2  Sortimentspolitik.  91

8.2.3  Lagerpolitik  100

VI

9  DISKUSSION DER ERGEBNISSE  103

9.1  SORTIMENTSCONTROLLING  103

9.1.1  Einteilung der Fassungsgruppen in Ladenpräsentation/Soft-ware.  103

9.1.2  Konkrete Zielsetzungen in der Sortimentsgestaltung  105

9.1.3  Festhalten der Sortimentsphilosophie  106

9.2  SORTIMENTSPOLITIK  108

9.2.1  Die Befragtengruppe  108

9.2.2  Bedeutung der Eigenmarken  111

9.2.3  Sortimentsplanung  112

9.2.4  Anforderungen an Außendienstmitarbeitern  115

9.2.5  Fassungseinkauf - Ort und Gründe  116

9.3  LAGERPOLITIK.  118

9.3.1  Kontrollabstände der Sortimentszusammensetzung  118

9.3.2  Lieferantenkonditionen und ihr Einfluß auf die Sortimentsgestaltung.  119

9.4  ZUSAMMENFASSUNG DER DISKUSSION.  121

10  ANWENDUNGSORIENTIERTE HANDLUNGSEMPFEHLUNG  128

11  FAZIT  131

LITERATURVERZEICHNIS   XI

ANHANG A   XIV

ANHANG B   XIV

VII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

ABB.  1: SORTIMENTSSTRUKTUR NACH SEYFFERT  

ABB.  2: SORTIMENTSBREITE UND -TIEFE NACH BUDDEBERG  

ABB.  3: DIE UNTERNEHMENSZIELE IM MITTELPUNKT VON PLANUNG, KONTROLLE UND  

STEUERUNG   

ABB.  4: DIFFERENZIERUNG INNERHALB LAGERINFORMATIONSSYSTEMEN  

ABB.  5: BESTIMMEN DER ZIELGRUPPEN  

ABB.  6: MODELLUMSATZ-ABC-ANALYSE DER EXKLUSIVFASSUNGEN - KUNSTSTOFF  

ABB.  7: SCHEMA EINES MARKTATTRAKTIVITÄTS-PRODUKTSTÄRKE-NPORTFOLIO ALS  

NEUN  -FELDER-MATRIX  

ABB.  8: MARKTATTRAKTIVITÄT-PRODUKTSTÄRKE-PORTFOLIO  

ABB.  9: KUNDENBINDUNGS-KUNDENERTRAGSWERT-PORTFOLIO  

ABB.  10: WARENGRUPPEN/UMSATZSTRUKTURANALYSE, FLÄCHENBEZOGEN  

ABB.  11: ERFOLGREICHE UND NICHT ERFOLGREICHE UNTERNEHMEN  

ABB.  12: LEBENSKURVE  

ABB.  13: ABSATZVERLÄUFE: KONSTANTES UND TRENDFÖRMIGES MODELL  

ABB.  14: SAISONALES MODELL OHNE TREND  

ABB.  15: GESAMTUMSATZVERTEILUNG DER HAUPTBETRIEBE IN  

UMSATZGR  ÖßENKLASSEN  

ABB.  16: VERTEILUNG DER UMSATZGRÖßENKLASSEN AUF DIEJENIGEN, DIE NUR EINE  

BETRIEBSST  ÄTTE UND PREISFÜHRUNG ANGEKREUZT HABEN  

ABB.  17: VERTEILUNG DER EINTEILUNGEN IN FASSUNGSGRUPPIERUNGEN  

ABB.  18: VERTEILUNG DER FASSUNGSGRUPPIERUNG LAGERZEIT’ AUF DIE  

EINTEILUNGSORTE   

ABB.  19: VERTEILUNG DER FASSUNGSGRUPPIERUNG EXKLUSIV, KLASSISCH, SPORTLICH,  

ETC.  ’ AUF DIE EINTEILUNGSORTE  

ABB.  20: VERTEILUNG DER FASSUNGSGRUPPIERUNG DAMEN, HERREN, KINDER, ETC.’  

AUF  DIE EINTEILUNGSORTE  

ABB.  21: ZIELSETZUNGSBEREICHE IM ÜBERBLICK  

ABB.  22: ARTEN DES FESTHALTENS VON UNTERNEHMENSPHILOSOPHIEN IN DEN  

UMSATZGR  ÖßENKLASSEN IM VERGLEICH  

ABB.  23: BEDEUTUNG DER EIGENMARKEN HEUTE UND IN 2-3 JAHREN IM VERGLEICH  

ABB.  24: BEWERTUNG EINZELNER BEREICHE HINSICHTLICH IHRER WICHTIGKEIT FÜR DIE  

PLANUNG  DES SORTIMENTS  

ABB.  25: BEWERTUNG UNTERSCHIEDLICHER ANFORDERUNGEN AN  

AU  ßENDIENSTMITARBEITERN  

ABB.  26: VERGLEICH DER MESSE UND DES VERTRETERBESUCHS IN DEN  

GRUPPENKATEGORIEN   

VIII

ABB.  27: GEGENÜBERSTELLUNG DER MITTELWERTE PROZENTVERGABE AUF  

EINKAUFSORTE   

ABB.  28: BOX-AND-WHISKER PLOT DER PROZENTPUNKTEVERTEILUNG IN DEN  

EINKAUFSORTEN   

ABB.  29: DIE EINKAUFSGRÜNDE IM VERGLEICH  

ABB.  30: KONTROLLABSTÄNDE DER ZUSAMMENSETZUNG DES SORTIMENTS VON  

ST  ÄNDIG’ BIS UNREGELMÄßIG’  

ABB.  31: BEEINFLUSSUNGSSTÄRKE VON LIEFERANTENKONDITIONEN AUF DIE  

SORTIMENTSGESTALTUNG   

ABB.  32: BETRIEBSPROFILIERUNG - ANTEIL AN GEGEBENEN ANTWORTEN  

ABB.  33: PROFIL DES DURCHSCHNITTSBETRIEBES: HANDWERKSSPEZIALIST  

ABB  34: PROFIL DERJENIGEN BEFRAGTEN, DIE PREISFÜHRUNG ANGEKREUZT HABEN  

TABELLENVERZEICHNIS

TAB. 1: STRUKTURMÖGLICHKEITEN INNERHALB DES FASSUNGSSORTIMENTS 6

TAB. 2: ZUSTÄNDIGKEITSVERTEILUNG VON EINER TEILPLANUNG 18

TAB. 3: SORTIERUNG INNERHALB DES KAUFRAUMS - EIN BEISPIEL 21

TAB. 4: MARKTSEGMENTIERUNGSASPEKTE 29

TAB. 5: EINWOHNERSTRUKTUR UND BRILLENKÄUFE FÜR DEN GESAMTMARKT 43

TAB. 6: SOLL-IST-VERGLEICH DER STÜCKZAHLEN FÜR Z.B. MÄNNER 44

TAB. 7: CHANCEN-/RISIKOANALYSE 45

TAB. 8: UMSATZ VON FASSUNGSMODELLEN IM BEREICH EXKLUSIVFASSUNGEN -KUNSTSTOFF 47

TAB. 9: ERGEBNIS DER MODELLUMSATZ-ABC-ANALYSE FÜR EXKLUSIVFASSUNGEN -KUNSTSTOFF 48

TAB. 10: MARKTATTRAKTIVITÄT UND PRODUKTSTÄRKE IN DEN ALTERSGRUPPEN 52

TAB. 11: UMSATZ UND BEANSPRUCHTE REGALFLÄCHE IN DEN WARENGRUPPEN 54

TAB. 12: DECKUNGSBEITRÄGE IN DEN ALTERSGRUPPEN 56

TAB. 13: KOSTENERSPARNIS DURCH BONUSRECHNUNG 60

TAB. 14: CHECKLISTE FÜR FASSUNGSLIEFERANTEN 62

TAB. 15: ÜBERSICHT BEDARFSERMITTLUNG 67

TAB. 16: VERKNÜPFUNG VON ABC-ANALYSE UND XYZ-ANALYSE 74

TAB. 17: VERTEILUNG DES GESAMTUMSATZES IM JAHR AUF DIE ANZAHL ^DER BETRIEBSSTÄTTEN (ABSOLUTE ANZAHL) 81

TAB. 18: BETRIEBSPROFILIERUNG - VERTEILUNG 82

TAB. 19: AUFTEILUNG DER BETRIEBSTYPEN AUF DIEJENIGEN, DIE PREISFÜHRUNG 82 ANKREUZTEN

TAB. 20: KONKRETE ZIELSETZUNGEN - VERTEILUNG 87

TAB. 21: FESTHALTEN DER UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE ‚FASSUNGSSORTIMENT’ -VERTEILUNG 89

TAB. 22: VERTEILUNG DES GESAMTUMSATZES/DER BETRIEBSSTÄTTEN DERJENIGEN, DIE IHRE SORTIMENTSPHILOSOPHIE ^{SCHRIFTLICH, MÜNDLICH UND VORGELEBT} 91 PRAKTIZIEREN

TAB. 23: GÜLTIGE FÄLLE UND ANTWORTINTENSITÄTEN DER GRÜNDE ^{FÜR DIE EINZELNEN} EINKAUFSORTE 99

TAB. 24: VERGLEICH DER RELEVANTEN FASSUNGSGRUPPEN, ^{DIE NUR IN DER} LADENPRÄSENTATION VORHANDEN SIND 105

TAB. 25: VERGLEICH IDEALLISTE UND IST-LISTE DER INFORMATIONEN, ^{DIE FÜR DIE} SORTIMENTSPLANUNG EINE ROLLE SPIELEN 114

1 EINLEITUNG

Wer höher oben ist, weiß, was richtig ist, weiß, was sich verkaufen wird. Konfuzius, latinisierter Name für Kung-fu-tse (551-479 v. Chr.)

Der Handel mit Waren - unabhängig von der Branche und der Verkaufsweise - bedarf einer vorherigen Festlegung der Anzahl, der Art und der möglichen Alternativen der Produkte, die dem Kunden zur Wahl gestellt werden. Die Entscheidung für eine bestimmte Warenpalette erfordert einen Überblick über die Einflußgrößen. Sie kann nicht nur für sich getroffen werden, sondern ist der ausschlaggebende und richtungsweisende Faktor eines Handelsbetriebes. Je nach Betriebsart sind dabei unterschiedlichste Einflüsse sowohl innerbetrieblicher als auch außerbetrieblicher Art zu berücksichtigen. Dazu gehören unter anderem die zu Verfügung stehenden Ressourcen, die Betriebsprofilierung, politische, rechtliche und soziale Einflüsse. Einschränkende Größen können beispielsweise die Ausdehnung des Lagers bzw. der zur Verfügung stehenden Präsentationsfläche, das anzusprechende Kundenumfeld und deren Kauferwartungen oder die Unternehmervorlieben sein. Besonders die sorgfältige Wahl der Zielgruppe des Geschäftes beeinflußt die Produktpalette und entscheidet letztendlich über den geschäftlichen Erfolg. Auch in der Industrie ist es nicht nur üblich, sondern zwingend notwendig, eine genaue Produktplanung - wie die Planung der Gesamtzahl aller angebotenen Produkte und der Anzahl der Produktvarianten eines Produkttyps - durchzuführen. Sie ist zumeist in ein Controlling-System eingebaut, das den Überblick über Plan-, Kontroll-und Steuerungsprozesse der Produktpolitik erlaubt.

Die genaue Ausrichtung auf die Kundenwünsche und damit also eine spezifische Kunden- und auch Sortimentssegmentierung ist in allen Handelsbereichen die Voraussetzung für eine optimal ausgerichtete Sortimentsplanung. Der jederzeitige Zugriff auf die vorhandenen Sortimentsinformationen schafft die Grundlage hierfür. Die Sortimentsgestaltung sollte direkt beeinflußt werden durch die Unternehmensidee und -philosophie. Dies trifft auch für den in erster Linie Dienstleister, Berater, Handwerker und Spezialisten in der Augenoptik zu. In einem Augenoptik-Fachgeschäft ist der „Handel“ mit Brillenfassungen ein i.d.R. bedeutender Teil des Umsatzes. 2002 wurden in Deutschland allein 10,1 Mio. Fassungen verkauft, rund ein Drittel der 31,6 Mio. Glä- ser sind in bereits vorhandene Fassungen der Kunden eingesetzt worden. Der Anteil der

1 EINLEITUNG 2

Brillenoptik am Branchenumsatz betrug insgesamt 79,7%. ¹ Aus diesem Grund ist es von Interesse, wie in augenoptischen Geschäften Sortimentspolitik betrieben wird und in welchen Bereichen eine Abhilfe für bestehende Probleme und Lücken geschaffen werden kann. Deshalb soll dieser Leitfaden aufzeigen, wie sich auf Augenoptik-Fachgeschäfte Möglichkeiten der Optimierung übertragen lassen, die es dem Inhaber, Besitzer oder Geschäftsführer ermöglichen, eine exakte Kontrolle und Planung des Fassungssortiments, im genaueren deren Tiefe, Breite und Umfang, durchzuführen und damit auch Vorteile für sein Geschäft herauszuarbeiten. Diese Arbeit richtet sich in erster Linie an die Entscheidungsträger in augenoptischen Fachgeschäften. Anhand dieser Arbeit sollte es dem Augenoptiker möglich werden, eigene Schwachstellen zu erkennen, ebenso wird seine Position vor dem Hintergrund der Sortimentspolitik innerhalb einer Bestandsaufnahme anderer augenoptischer Fachgeschäfte deutlich. Dadurch soll also eine Orientierung an der Best-Practice (der vollkommendsten Umsetzung) realisierbar werden.

Die Arbeit geht deduktiv vor und teilt sich auf in einen theoretischen und einen empirischen Teil, der eine Umfrage, deren Auswertung und Analyse und anschließende Handlungsempfehlung umfaßt. Im theoretischen Teil wird ein gemeinsames Grundverständnis erarbeitet. Hier werden wichtige Begriffe geklärt bzw. für den augenoptischen Bereich definiert. Es soll der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Planung aufgezeigt werden. Zusätzlich wird im theoretischen Teil auf die verschiedenen Bereiche, auf die eine Sortimentskontrolle und -planung Einfluß nehmen, eingegangen. Dazu zählen unter anderem Marketing, strategische Planung, Controlling, Materialwirtschaft, Analysemethoden und Kennzahlenermittlung. Es werden die wechselseitigen Auswirkungen und komplementären Bereiche erarbeitet und die Vorteile eines gezielten Vorgehens daraus aufgezeigt. Aufbauend auf diesen Grundlagen wird ein Fragebogen entwickelt. Der praktische Teil umfaßt eine Umfrage bei den mittelständischen Augenoptikern, die überprüft, inwiefern die im theoretischen Teil dargestellten Planungs- und Kontrollmechanismen verwendet werden. Abschließend wird eine anwendungsorientierte Empfehlung ausgesprochen, anhand derer ein systematisches Vorgehen zur Einführung bzw. Ergänzung der Sortimentsplanung/-kontrolle in einem augenoptischen Betrieb ermöglicht wird.

¹ Vgl. Zentralverband der Augenoptiker: Branchenbericht Augenoptik 2002

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 3

TE EIL 1 1 - - G GR RUNDLAGEN T

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FAS- SUNGSSORTIMENTE

2.1 Das Sortiment

Das Sortiment ist ein Begriff aus dem Handelsbereich. In der allgemeinen Definition umfaßt das Sortiment Sachleistungen, Dienstleistungen und selbständige, verkehrsfähige Rechte, wie Patentrechte oder Wiedergaberechte. ² Das Sortiment ist begrenzt auf den Zeitpunkt, an dem die Summe der angebotenen Güter zur Verfügung steht. Damit ist das Sortiment einer kontinuierlichen Veränderung unterworfen. Die Kenntnis dessen, der Sortimentsstruktur und die Analyse der ursächlichen Größen tragen zum zukünftigen Sortimentsaufbau bei, indem sie Planung und Einwirken erst ermöglichen. In der Augenoptik begrenzt sich das Sortiment auf unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen. Die vorliegende Arbeit geht ausschließlich auf den Korrektionsfassungsbereich ein. Sonstige Bestandteile des augenoptischen Sortiments, wie Brillengläser, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen, Pflegemittel, Brillenzubehör und Dienstleistungen, werden bewußt nicht in die Überlegungen miteinbezogen. Gründe hierfür sind: Kontaktlinsen bilden im augenoptischen Fachgeschäft keine unübersichtliche Masse, da sie i.d.R. nur als unverkäufliche Meßlinsen oder als verkäufliche One-Days in einem festen Ordnungssystem vorhanden sind. Brillengläser werden überwiegend direkt bei Nachfrage bestellt. Der Bedarf an sonstigen kleinen Artikeln, z.B. Etuis, Brillenbändern oder Putztüchern, kann schnell ermittelt und sie können kurzfristig aus Katalogen nachbezogen werden. Gerade die Korrektionsfassungen binden aber einen Großteil des investierten Kapitals, weshalb ihnen in dieser Arbeit das Hauptaugenmerk gilt (s. 6.1.1). Dessen möglichst effektive Nutzung kann über Erfolg oder Mißerfolg eines Geschäftes entscheiden.

² Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 9

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 4

2.2 Arten der Sortimentsstruktur und deren Wirkungen

Die Struktur des Sortiments zeigt sich in ihren Sortimentsdimensionen und den Sortimentseinheiten. Unter Dimension wird die Sortimentsbreite, -tiefe und -mächtigkeit verstanden. Sortimentseinheiten sind beispielsweise Warengruppe, Artikel und Sorte.

2.2.1 Sortimentseinheiten

Das Sortiment läßt sich in einzelne Gruppen gliedern, die einer hierarchischen Ordnung unterliegen. Diese werden auch Einheiten genannt. Ausgehend von seinem kleinsten Element, z.B. einer einzelnen genau benannten und identifizierbaren Fassung, werden Gruppen gebildet, die gleiche Merkmale aufweisen, bis hin zum alles umfassenden Sortiment. Diese Merkmale werden von Gruppe zu Gruppe vom kleinsten Element ausgehend bis zum Sortiment weniger genau gewählt. Sie werden bestimmt durch Eigenschaften der Ware selbst, z.B. Größe oder Farbe, einem Organisationsprinzip oder betriebswirtschaftlichen Aspekten, z.B. Lagerzeit der Fassungen. Der Sortimentsaufbau, der sich aus diesen Einheiten ergibt, wird als Pyramide dargestellt. Seyffert hat ein System aus sechs unterschiedlich klassifizierten Ebenen entwickelt, denen er folgende Namen zuordnet (s. Abb. 1). 3

³ Vgl. Seyffert, R.: Wirtschaftslehre des Handels, S. 65

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 5

Abb. 1: Sortimentsstruktur nach Seyffert

Die Sorte ist der kleinste untrennbare Bestandteil des Sortiments und ist gekennzeichnet durch augenfällige Eigenschaften, mittels der sie sich von anderer Ware unterscheidet. Artikel werden aus Sorten zusammengestellt, die sich lediglich in Größe, Farbe, Musterung, Aufdrucke, Menge, bevorzugtes Material, spezielle Formgebung, Verarbeitung, Struktur etc. unterscheiden dürfen. ⁴ Davon ausgehend faßt die Warengattung mehrere Artikel nach verschiedenen Aspekten zusammen. Das Sortiment beinhaltet sämtliche Warengattungen.

Je nach branchenspezifischen Gepflogenheiten bzw. geschäftsinternen Regelungen kann diese Pyramide erweitert oder verkürzt werden. Im Handel ist jedoch meist eine Unterteilung in Sortiment, Warengruppen, Artikel und Sorte üblich, wobei der Artikel öfter als Spitze der Pyramide verwendet wird. Die genaue Klassifizierung der Sortimentsebenen schafft viele Vorteile, so können im Geschäft leichter Strukturen für den Kunden transparent gemacht, der Überblick über die einzelnen Bereich unterstützt und eine einfachere Lagerverwaltung sowie das Auffinden eines Produkts erleichtert werden. Von immenser Bedeutung ist sie als voraussetzendes Grundelement für Planung und Kontrolle des Sortiments. Damit eine strukturierte Einteilung Erfolg hat, ist es notwendig, sie durchgehend im Sortiment ohne Einschränkung anzuwenden.

In den Fassungsbereich des Augenoptikers kann am ehesten der Sortimentsaufbau des Handels übernommen werden. Im folgenden sind einige Merkmalsausprägungen aufge-

⁴ Vgl.Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 14; Vgl. Klein, T.: ABC-Analysen als

Entscheidungshilfen für die Unternehmungsleitung, S. 13

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 6

listet, anhand derer eine Struktur innerhalb des Sortiments festgelegt werden kann (s. Tab. 1). Einzelne Warengruppen wie die Markenfassung oder der Stil lassen sich auch als zusätzliche Ebene, z.B. als Warenart, einbauen. Das System ist sehr flexibel und anpassungsfähig zu verwenden. Fassungen, die sich nicht einteilen lassen, sind ein Zeichen, daß die Einteilungskriterien/Warengruppen ergänzt oder verändert werden müssen.

Tab. 1: Strukturmöglichkeiten innerhalb des Fassungssortiments

2.2.2 Sortimentsdimensionen

Die Festlegung der Sortimentsdimensionen Breite, Tiefe und Mächtigkeit ist eine Maßnahme, um Sortimentsstrukturen übersichtlich zu halten. Sie ermöglicht auch eine einfachere Sortimentsanalyse durch Beschränkung auf zwei Ebenen. Die Sortimentsbreite ist ein Signal für die Vielfalt an Angeboten, also die unterschiedlichen Kaufmöglichkeiten, die anhand bestimmter Merkmale in Warengruppen eingeteilt sind. Gleichbedeutend zur Breite wird auch der Begriff Umfang verwendet. ⁵ Sortimentstiefe gibt „die Anzahl der angebotenen alternativen Kaufmöglichkeiten, mit denen Nachfrager einen Kaufwunsch bei einem Anbieter befriedigen können“ ⁶ an. Es sind also die Auswahlchancen innerhalb einer Warengruppe.

Dennoch ist oft schwer festzustellen, wann eine additive (Sortimentsbreite) oder eine alternative (Sortimentstiefe) Kaufmöglichkeit vorliegt, denn der Begriff der Tiefe kann auf jede Sortimentsebene angewandt werden. Eine genaue Definition ist damit abhängig

⁵ Vgl. Siegwart, H.: Die optimale Sortimentsgestaltung in industriellen Klein- und Mittelbetrieben, S. 14

⁶ Gierl, H.: Marketing, S. 560

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 7

von dem Kaufwunsch des Kunden, der seine Vorstellung auf eine Warengruppe/einen Artikel spezifiziert und innerhalb dessen auswählt. Ein männlicher Kunde schränkt sich beispielsweise von vornherein auf eine Herrenfassung (Warengruppe) ein, die aus Titan sein muß (Warenart). Innerhalb der Warenart kann er unter vielen verschiedenen Formgebungen und Größen auswählen (Sortimentstiefe innerhalb der Warenarten = unterschiedliche Artikel). Ein anderer Kunde legt sich lediglich auf eine Lesebrille fest (eine Warengruppe). Damit hat er noch die Auswahl unter zahlreichen Stilarten und Markenfassungen (verschiedene Warenarten), also der Sortimentsbreite unter den Warenarten.

Ebenso gebräuchlich ist die Sortimentsmächtigkeit, die „die Anzahl der Artikel, die vom selben Produkt angeboten werden“ ⁷ , benennt. Je höher die Mächtigkeit ist, desto eher ist der Augenoptiker darauf ausgerichtet, „Schnelläufer“ zu ersetzen. Eine hohe Sortimentsmächtigkeit erhöht also die Erhältlichkeit von gefragten Artikeln. Zu berücksichtigen ist dabei, daß verstärkt Kapital gebunden wird, welches zu Ungunsten einer größeren Auswahl geht. In Augenoptik-Fachgeschäften kann es auch die Frage des zur Verfügung stehenden Präsentationsplatzes sein, die eher zu der Wahl unterschiedlicher Fassungen führt, sei es auch nur in bezug auf die Farbe. Durch das umfangreiche Katalogangebot können alternative Fassungen schnell wieder nachbestellt werden, falls ein Kundenwunsch in diese Richtung gehen sollte.

Die Sortimentsdimensionen werden oft in folgenden Abstufungen verwendet:

Sortimentsbreite: breit mittel eng/schmal

Sortimentstiefe: tief mittel flach

Ihre Kombination kann laut Buddeberg zu vier idealtypischen Sortimentsstrukturen führen: Das Vollsortiment, das in der Regel nicht zu verwirklichen ist (ACIG), ein breites Sortiment mit geringer Tiefe (ABHG), ein schmales, aber tiefes Sortiment (ACFD) und ein schmales und flaches Sortiment (ABED), das sich auf einen engen Artikelkreis spezialisiert (s. Abb. 2). 8

⁷ Gierl, H.: Marketing, S. 560

⁸ Vgl. Buddeberg, H.: Betriebslehre des Binnenhandels, S. 53

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 8

Abb. 2: Sortimentsbreite und -tiefe nach Buddeberg 9

Ein sowohl breites als auch tiefes idealtypisches Sortiment ist, obwohl mit Hilfe dessen sämtliche Kundenwünsche, die auftreten können, erfüllt werden, in vieler Hinsicht ungenügend. Da nicht sämtliche Kundenschichten vor Ort sein können, die real gesehen vorhanden wären, wird dieses Sortiment bald eine Reihe von „Ladenhütern“ aufweisen. Es entstehen hohe Kosten durch den Wareneinkauf. Zusätzlich dazu wird es im Bereich der Übersichtlichkeit, des Lagerplatzes und der Präsentationsfläche Einschränkungen geben, die auch mit finanziellen Einbußen einhergehen (zusätzliche Anmietung von Fläche). In der Augenoptik ist dieser Aufbau nicht zu finden, selbst große Ketten bieten kein echtes Vollsortiment an. Die hohe Auswahl von Fassungen der zahlreichen Fassungsfirmen verhindert dies. Auf der diesjährigen Opti in München waren ca. 400 Fassungshersteller vertreten. Bei durchschnittlich vier Kollektionen mit 40 Modellen und ca. vier unterschiedlichen Farbgebungen ergeben sich allein auf dieser Messe geschätzte 256.000 unterschiedliche angebotene Fassungen.

Allgemein bietet eine hohe Sortimentsbreite aus Kundensicht das Gefühl für „Hier gibt es für jeden etwas“ - von den Großeltern bis zu den Enkelkindern, Lesebrillen wie auch Kinderfassungen. Je schmaler ein Fassungssortiment gewählt ist, desto spezifischer ist es auf spezielle Kundensegmente ausgerichtet. Ein tiefes Sortiment hat eine hohe Attraktivitätswirkung. Besonders tiefe Sortimente ermöglichen es, selbst wenn die gewünschte Fassung nicht mehr vorhanden ist, eine gute Alternative zu finden. Damit wird der Einkauf zu einem Erlebnis und lädt zum Stöbern ein. Infolgedessen steigen die

⁹ Vgl. Buddeberg, H.: Betriebslehre des Binnenhandels, S. 53

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 9

Kaufwahrscheinlichkeit, die Anzahl der Interessenten und daher der Umsatz. Andererseits wird bei einer zu hohen Tiefe die Auswahl schwieriger und der Kunde benötigt mehr Zeit, um sich zurechtzufinden. Zusätzlich dazu fällt es schwerer, bei vielen guten Alternativen eine endgültige Entscheidung zu treffen. Die Wirkung der Sortimentstiefe ist also abhängig von der Art des Kunden: Kunden, die ein ganz genau definiertes Produkt suchen und diejenigen, die lediglich in einem bestimmten Bereich sondieren wollen, werden durch eine hohe Sortimentstiefe verstärkt angesprochen, wohingegen Kunden, die noch nicht ein spezielles Produkt oder eine Warengruppe favorisieren, oder diejenigen, die eher ungeplant an den Kauf herangehen, durch das tiefe Sortiment eher abgeschreckt werden können. ¹⁰ Kunden, die eine Fassung benötigen, können auf gleiche Weise nach ihren Motivationen eingeteilt werden:

Kunde A kennt die genaue Bezeichnung der gewünschten Fassung.

Kunde B weiß, bei welcher Warengruppe oder in welchem Artikelbereich er/sie suchen will, hat sich aber ansonsten nicht genauer festgelegt.

Kunde C legt sich auf den Firmennamen fest, favorisiert eine bestimmte Herstellermarke.

Kunde D weiß noch überhaupt nicht, was er/sie möchte.

Kunde E ist durch Zufall in das Augenoptik-Fachgeschäft geraten (in Begleitung, Eingangstür verwechselt etc.), kauft impulsiv.

Während sich A, B und C mit höherer Wahrscheinlichkeit durch ein tiefes Sortiment angesprochen fühlen, so werden D und E eher irritiert und verwirrt werden durch das große Angebot. Mit einem breiteren Fassungssortiment kann jedoch sichergestellt werden (je nach Einteilungskriterien, s. Tab. 1), breite Kundensegmente abzudecken und damit auch für D und E etwas anbieten zu können. Bei einem zusätzlichen Angebot von Sportbrillen für den Ski-, Inliner-, Fahrrad- oder allgemein Sportbedarf steigt die Wahrscheinlichkeit, Impulsivkäufer anzusprechen. Es ist also notwendig einzuschätzen, mit welcher Art von Kunde hauptsächlich gerechnet werden kann, bzw. welche Kunden dementsprechend angesprochen werden wollen.

Die Sortimentstiefe, aber auch bedingt die Sortimentsbreite, sollte nach speziellen Kriterien geplant werden. ¹¹ Steht der branchenorientierte Aspekt im Vordergrund, so wird mittels Betriebsvergleichen im Hinblick auf ähnlich große Verkaufsflächen die Sorti-

¹⁰ Vgl.Gierl, H.: Marketing, S. 560f

¹¹ Vgl. Gierl, H.: Marketing, S. 565ff

2 KLÄRUNG DER RELEVANTEN BEGRIFFE FÜR FASSUNGSSORTIMENTE 10

mentstiefe, -breite und Verkaufsflächenaufteilung verglichen und als Orientierungspunkt verwendet. Von Vorteil ist dabei der relativ einfache Zugang zu den benötigten Daten mittels Handelspaneldaten, Verbandsstatistiken, Haushaltspanels oder Verbraucheranalysen. Jedoch geht sie nicht auf die Nachfragesituation der Kunden ein. Eine andere Möglichkeit ist die ergebnisorientierte Planung. Hierbei soll versucht werden, den tatsächlichen Bedarf abzudecken, indem in allen Produktbereichen/Warengruppen ein gleicher Umsatz bzw. Produktprofit angestrebt wird oder die Sortimentstiefen dementsprechend gewählt werden, daß das schwächste Produkt in jedem Bereich umsatzgleich liegt. Von Nachteil ist das Außerachtlassen des Wunsches der Kunden nach bestimmten bekannten Produkten, die sie einfach erwarten und die mit Verbundverkäufen einhergehen können. Ebenso ist es denkbar, konkurrenzorientiert zu planen, wobei empirische Erhebungen über sogenannte Erfolgsindikatoren erfolgen müssen. Dazu gehören:

Anzahl der Interessenten in den Bereichen

Verweildauer

Anteil der Käufer an den Interessenten in den Bereichen

Einkaufsbetrag eines Käufers für Produkte aus dem Bereich

Darauf aufbauend werden statistische Regelmäßigkeiten mittels linearer bzw. logistischer Funktionen errechnet. ¹² Sie geben Anhaltspunkte, welche Warengruppen ausgedünnt und welche erweitert werden können. Die Grundlagen dieser Planung können sich jedoch schnell verändern, wenn gleiche Methoden durch konkurrierende Anbieter verwendet werden, die die Erfolgsindikatoren umwandeln.

Für die Augenoptik wie auch für andere Handelsbetriebe empfiehlt sich, eine Mischung aus unterschiedlichen Analysen zur Bestimmung von Sortimentstiefe und -breite durchzuführen. Wichtig ist dabei die Berücksichtigung der zeitlichen Änderung von zugrunde liegendem Datenmaterial.

2.2.3 Sortimentsgliederung

Das Sortiment läßt sich auch auf folgende Art und Weise differenzieren:

Das Betriebssortiment ist die Gesamtheit des im Betriebes vorhandenen Sortiments.

¹² Vgl. Gierl, H.: Marketing, S. 568ff

3 ALLGEMEINE EINFLUßFAKTOREN DES FASSUNGSSORTIMENTS 11

Das Kernsortiment umfaßt die wesentlichen Warengruppen, die zum größten Umsatz beitragen und auf die der Betrieb sein Hauptaugenmerk lenkt.

Das Zusatzsortiment dient der Ergänzung des Kernsortiments (Abrundung und Anlaß für Verbundkäufe).

Das Randsortiment ist die Menge der schwerverkäuflichen, schlechtgehenden Artikel.

Natürlich kann diese Einteilung auch räumlich innerhalb des Geschäftes umgesetzt werden. Ebenso ist eine Einteilung nach Kriterien der Attraktion, des Darbietungszeitraums (Saisonsortiment, permanentes Sortiment), der Präsenz (Lager-/Bestellsortiment) und dem Sortimentszyklus (Auslaufsortiment) möglich. ¹³ Das augenoptische Fassungssortiment ist hauptsächlich Lager- oder Präsenzsortiment, denn der persönliche Trageversuch durch den Kunden steht im Vordergrund. Von besonderem Interesse ist das Randsortiment. Dessen Bestimmung und Abbau ist ein wichtiger Bestandteil der Sortimentspolitik. Dadurch können Sortimente effizienter und zielbewußter ausgerichtet werden.

3 ALLGEMEINE EINFLUßFAKTOREN DES FASSUNGS-

SORTIMENTS

Das Sortiment als Ganzes und auch in seiner Struktur kann durch vielerlei Faktoren beeinflußt werden, welche sich in außerbetriebliche, innerbetriebliche und marktbezogene Faktoren aufteilen lassen. Für die Planung des Sortiments ist es unerläßlich, sie zu kennen und einschätzen zu können. Im folgenden werden lediglich die für Fassungssortimente relevanten Aspekte aufgeführt. 14

3.1 Außerbetriebliche Faktoren

Die gesamtwirtschaftliche Lage wirkt sich besonders auf den Verkauf von Luxusgütern aus. Sie zeigt sich in dem den Kunden zur Verfügung stehenden Geld. Bei hoher Arbeitslosigkeit steigt damit der Anteil der Bevölkerung, der beim Kauf auf den Preis verstärkt achten wird. Im augenoptischen Bereich betrifft das die höherpreisigen, ausgefallenen Fassungen - sei es hinsichtlich Material, Verarbeitung oder Optik. Da

¹³ Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 12

¹⁴ Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 36ff

3 ALLGEMEINE EINFLUßFAKTOREN DES FASSUNGSSORTIMENTS 12

sich jedoch das Lager im Fassungsbereich weniger schnell dreht als beispielsweise in der Bekleidungs- oder Lebensmittelbranche, ist es nicht möglich, schnell auf konjunkturelle Änderungen zu reagieren. Ebenso ist ein schneller Wechsel der wirtschaftlichen Lage nach bereits erfolgter Umstellung des Sortiments möglich, so daß erneut das Fas-sungssortiment umstrukturiert werden müßte. Damit gerät der Augenoptiker in Gefahr, immer hinter der momentanen Lage „hinterherzulaufen“, insofern er übersensibel auf jegliche Änderung reagiert. Dennoch kann eine genaue Beobachtung der veränderten Marktsituation zu einem Umdenken in der Corporate Identity des Unternehmens führen und so langfristig Früchte tragen. Es gilt, seine Philosophie beizubehalten, aber Flexibilität innerhalb dessen zu wahren. Denn hat die Philosophie Erfolg, so geht sie mit unmittelbarer Kundenakzeptanz einher. Eine Philosophie sollte also so formuliert sein, daß sie sich einfach auf die unterschiedlichen Änderungen übertragen läßt. Beispielsweise kann Kundenorientierung als Teil der Unternehmensphilosophie in unterschiedlichster Weise umgesetzt werden. In konjunkturell schwachen Phasen kann sie die Forcierung von günstigen Kombiangeboten bedeuten, wohingegen in Aufschwungphasen besonders die Kundenzielgruppe über Werbung und Präsentation angesprochen werden, z.B. mit eleganten, unaufdringlichen und hochwertigen Fassungen.

Ebenso ist es mit der politischen Einflußgröße. Sie ist besonders schwierig vorherzusehen und kann durch Änderung von beispielsweise Verkehrsverhältnissen oder die Aufbzw. Abwertung von Standorten die anzusprechenden Kundengruppen verändern. Eine dementsprechende Anpassung des Sortiments oder eine vollständige Neuorientierung könnte die Folge sein. Rechtlich verursachte Sortimentsänderungen sind z.B. die Änderung des Umtauschrechtes. Konkrete Auswirkungen treten vornehmlich beim Einkauf auf, so daß eventuell hochwertigere Fassungen, bei denen weniger Mängel auftreten können, bevorzugt werden. Die Auswirkungen sind stark von der Art der neuen rechtlichen Bestimmung abhängig.

Technisch bedingte Einflußfaktoren sind vor allem im Bereich der neuen Medien, z.B. Internet, und bei der Entwicklung von Warenwirtschaftssystemen zu sehen, die den Zugang zu nötigen Informationen erheblich erleichtern. Damit kann sich die Planung und Kontrolle des Sortiments deutlich vereinfachen, besonders bei unübersichtlichen, großen Sortimenten. Ökologische und soziale Einflußnahmen werden deutlich bei der Wahl der Fassungsmaterialien (Holz, Horn) oder auch dem Wunsch nach Marken- oder Trendartikeln (Calvin Klein, Giorgio Armani etc.). Immer wieder sind sozialbedingte Trends und der Hang zur „Ausgrenzung“ bei nicht zeitgemäßer Fassung speziell im Sonnenbrillenbereich, aber auch bei der Korrektionsfassung vorhanden.

3 ALLGEMEINE EINFLUßFAKTOREN DES FASSUNGSSORTIMENTS 13

3.2 Innerbetriebliche Faktoren

Innerhalb des Augenoptik-Fachgeschäftes nehmen die vorhandenen Ressourcen eine bedeutende Position ein. Besonders die Kapitalausstattung begrenzt die Möglichkeiten der Sortimentsgestaltung zusätzlich zu der Größe der Verkaufsfläche, die meist für die unterschiedlichen Warengruppen gegliedert wird (Beschränkung der Sortimentsbreite). Innerhalb dieser Bereiche ist nur eine bestimmte Anzahl an Artikeln möglich (Beschränkung der Sortimentstiefe).

Der Betriebstyp selbst ist natürlich ein hoher Bestimmungsfaktor für die Wahl der Sortimentsstruktur, ebenso seine Profilierung (s. 5.2.3), also seine Ausrichtung auf eine Unternehmensidee und dementsprechende Positionierung für die Kunden. Bei der Warenbeschaffung, in diesem Fall dem Einkauf von Fassungen, ist die Art des Führungsstils und der Organisation von Aufgaben innerhalb des Geschäftes ausschlaggebend. Je stärker ein kooperativer Umgang zwischen Angestellten und Geschäftsleitung stattfindet, desto eher beziehen sich Entscheidungen auf den Kundenwunsch. Der direkte Kundenkontakt verschafft dem Verkaufsberater Einblick in die Gedankenwelt des Kunden. Ebenso ist das zusätzliche Einwirken der Geschäftsleitung in Hinblick auf übergeordnete Aspekte, wie Corporate Identity oder Ressourcenüberlegungen, notwendig.

Die Absatzkonzeption ist beim Augenoptiker klar abgegrenzt: Partielle Selbstbedienung bei der Fassungssuche oder Verkäuferbedienung? Je nach der Ausrichtung können Entscheidungen in bezug auf Einfachheit der Suche oder Auswahl innerhalb der Warengruppen getroffen werden.

3.3 Marktbezogene Einflußfaktoren

Konkurrenz und Wettbewerb entstehen, wenn sich Interessen und Sortimentsteile bei unterschiedlichen Fachgeschäften überschneiden. Es fragt sich, ob allein über das Sortiment Wettbewerb betrieben werden kann. Es sind jedoch immer auch zusätzliche Angebote der Dienstleistung und Profilierung, die in diesem Bereich Einfluß haben. Enger ist der Zusammenhang zwischen Sortiments- und Preispolitik.

Von herausragender Bedeutung für den Einzelhandel und für die Augenoptik ist die Nachfrage, nach der das Sortiment ausgerichtet werden sollte. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht die Erfüllung des Kundenwunsches. Die Einstellungen, Werte, das Verhalten der Kunden, ihre Motivation und ihre Bedürfnisse an sich zu kennen, ist der aussichtsreichste Weg zum Erfolg. Derjenige, der den Überblick darüber behält, hat die größte Chance, sein Sortiment im richtigen Maß zu segmentieren und es auf die von

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 14

ihm angesprochenen Kundensegmente auszurichten. Dabei spielen auch psychologische Kriterien eine immer größere Rolle (s. 5.2.1).

Die Verbundwirkung beim Fassungssortiment für sich gesehen liegt hauptsächlich im sogenannten Auswahlverbund. Fassungen der gleichen Gattung/Warengruppe werden zusammengefaßt und als gleichartiger Ersatz präsentiert. Dementsprechend sind sie eng mit der Sortimentstiefe verbunden, denn es werden alternative Kaufmöglichkeiten erzeugt, die gleichzeitig Simultankäufe und Substitutionseffekte verstärken.

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN

TEIL DES CONTROLLINGS

4.1 Grundlegende Schritte des Controllings

Controlling ist ein Instrument zur Führung eines Unternehmens. Controlling beinhaltet nicht nur das Kontrollieren, sondern vielmehr auch die Planung, Informationsgewinnung, Analyse und Steuerung von unternehmensbezogenen Maßnahmen und Bereichen. Als Voraussetzung für das Controlling sind die Unternehmensziele so präzise wie möglich zu formulieren und schriftlich festzuhalten. Ihre Ausarbeitung bildet die Grundlage für das ganze Unternehmen (s. Abb. 3).

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 15

Abb. 3: Die Unternehmensziele im Mittelpunkt von Planung, Kontrolle und Steuerung

In großen Betrieben und der Industrie werden sogenannte Controller eingestellt, die als Teil der Geschäftsleitung oder in der zweiten Leitungsebene neben anderen Unternehmensbereichen arbeiten. ¹⁵ Im augenoptischen Fachgeschäft ist der Geschäftsführer/Inhaber selbst der Controller, bei dem die Geschäftsplanung, -analyse und die Steuerung zusammenlaufen. Erleichtert werden kann seine Arbeit durch die Integration und Beteiligung der Mitarbeiter an dem Controllingprozeß. Deshalb ist auch eine genaue Organisation des Controllings notwendig. Dadurch steigen die Transparenz und die klaren Zuständigkeitsverhältnisse innerhalb eines kleinen Teams. Letztlich ist jeder Schritt des Controllings eine Zusammenführung von Informationen und Maßnahmen in das Team und trägt damit zur internen Kommunikation und auch positiven Zusammenarbeit bei. Eine der zentralen Entscheidungsbereiche im Augenoptik-Fachgeschäft nimmt die Sortimentsgestaltung ein. Da alle Mitarbeiter unmittelbar daran beteiligt sind (Verkauf, Werkstatt), ist ihr Engagement im Controllingprozeß also ein bedeutender Motivationsfaktor.

Das Ziel der Planung ist es, mehrere Teilpläne schriftlich zu fixieren und ihre Umsetzung festzulegen. Dabei sind die vorhandenen Ressourcen ideal einzusetzen. Begabungen und Neigungen der Mitarbeiter mit einzubeziehen, schaffen die Voraussetzung für eine reibungslose Zusammenarbeit, ein positives Arbeitsklima und gute Ergebnisse. Die Planungsteilziele sollen sich in die Unternehmensziele passend einfügen, in ihrer zeitli-

¹⁵ Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 11f

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 16

chen und logischen Reihenfolge gegliedert sein, zukünftige Gelegenheiten und Bedrohungen und untereinander vorhandene Einflüsse berücksichtigen. Trotz der schriftlichen Fixierung soll die Planung flexibel bleiben. Das kann sie vor allem dann, wenn mögliche Veränderungen bereits eingerechnet werden. Eine Teilplanung in einem Augenoptik-Fachgeschäft ist z.B. die Sortimentsplanung. Damit wird der enge Zusammenhang zwischen der Unternehmensphilosophie, aus der sich die Unternehmenszielfindung ergibt, und der Sortimentsgestaltung und -struktur deutlich.

Es kann zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden werden. Bei jeder Änderung müssen sie aufeinander abgestimmt werden. Die strategische Planung ist auf die langfristige Erreichung der Ziele und die Sicherung des Unternehmens ausgerichtet. Es ist also notwendig, Erfolgspotentiale aufzudecken und zu nutzen. Dementsprechend ist die strategische Planung eine Grobplanung und dient als Leitfaden für die operativen Maßnahmen. Dazu können Markt- und Wettbewerbsanalysen, SWOT-Analysen und Nutzwertanalysen hilfreich sein. SWOT-Analysen umfassen die Analyse von Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Bedrohungen des Unternehmens (strengths, weaknesses, opportunities, threats). ¹⁶ Zusätzlich dazu ist es notwendig, Prognosen über die zu-

künftigen Entwicklungen zu treffen. Strategische Teilziele im Fassungsbereich könnten die Ausrichtung des Sortiments auf die vorhandenen und zukünftigen Kundensegmente (falls das bisher nicht gemacht wurde) oder die Umstrukturierung auf eine spezielle Kundengruppe, z.B. Kunden ab 45 Jahre, sein. Es gilt, Entscheidungen hinsichtlich der Aufnahme von neuen Fassungsarten und Warengruppen, der Erschließung neuer Marktsegmente, der Organisation und der eigenen Stellung im Markt zu treffen.

Die operative Planung wird detaillierter in konkrete zu erreichende Daten gefaßt. Es werden Budgetteilpläne gebildet, die das Ziel haben, die Rentabilität und Liquidität zu sichern. Dazu ist die Kenntnis der Kosten und Leistungen sowie der Einnahmen und Ausgaben in den unterschiedlichen Warengruppen/-arten und Artikeln erforderlich. Wichtig ist, die Ergebnisse in ihren Einzelheiten festzuhalten. Werden die Teilpläne monats- bzw. periodenweise geführt und Soll- und Ist-Werte eingetragen, wird die nachfolgende Kontrolle sehr vereinfacht. So ist ein jederzeitiger Vergleich durchführbar und es kann schnell auf Abweichungen reagiert werden. Der operative Planungsprozeß geht über die Planung des Absatzes, des Umsatzes, der Kosten und des Gewinns (Betriebsergebnis, Deckungsbeiträge), der Investition, Finanzierung und Beschaffung bis hin zu einer Planbilanz und einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. Um Schwachpunkte im Unternehmen ausmachen zu können, werden Kennzahlen der Bilanzanalyse benötigt, die über mehrere Jahre hinweg und mit Vergleichszahlen aus der Branche ab-

¹⁶ Vgl.Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, S.

26f

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 17

geglichen werden. Zusätzlich sagen ABC-Analysen viel über die Verteilung der Umsätze, die Ausgewogenheit des Sortimentsmixes und die Effektivität von einzelnen Produktgruppen aus. Der optimale Planungsbeginn liegt im Spätsommer. Im Dezember können operative Pläne für das folgende Jahr festgelegt werden. 17

Anhand monatlicher bzw. regelmäßiger Kontrollen kann die Umsetzungsgenauigkeit der geplanten Ziele ermittelt werden. Die Soll-Werte werden mit den Ist-Werten verglichen. Damit ergänzen sich Planung und Kontrolle. Auftretende Fehler haben ihre Ursache entweder in der Planung oder der Realisation, z.B. in der Organisation. Sie sind auszumachen und entgegenlaufende Maßnahmen zu ergreifen (Steuerung). Dieser andauernde Rückkopplungsprozeß bietet aber nur einen vergangenheitsbezogenen Kontrollmechanismus. Wichtig ist, nicht nur auf Abläufe zu reagieren und Gegenmaßnahmen zu entwickeln, sondern auch Lerneffekte zu erzielen und voraussehbare Abweichungen zu vermeiden. ¹⁸ Es gibt verschiedene Kontrollmethoden. Beim Zeitvergleich werden die Daten aus verschiedenen Perioden eines Unternehmens einander gegenübergestellt (Ist-Ist-Vergleich). Der Betriebsvergleich zieht Daten unterschiedlicher Unternehmen heran. Der Soll-Ist-Vergleich geht davon aus, daß Planwerte festgelegt wurden, die nun neben die tatsächlichen Daten gestellt werden. I.d.R. treten hier Abweichungen auf, die genauer untersucht werden müssen. „Der Soll-Ist-Vergleich im Unternehmen ist nur dann sinnvoll, wenn entsprechende Konsequenzen aus der Abweichungsanalyse auch gezogen werden“ ¹⁹ .

Ziel der Steuerung ist es, daß letztendlich die anvisierten Ergebnisse und geplanten Unternehmensziele erreicht werden. Sie beinhaltet die Organisation der Gegenmaßnahmen bei vorhandenen Abweichungen von Planwerten und deren zukunftsorientierte Festlegung. Zusätzlich ist es unerläßlich, im Rahmen der Steuerung Engpässe im Unternehmen zu ermitteln, sei es personeller oder produktbezogener Art; sie sind eng verbunden mit dem Unternehmenswachstum. Die Steuerung ist also eine Reaktion auf die bei der Kontrolle ermittelten Gegebenheiten und erfordert einen neuen Plan. Damit schließt sich der Kreislauf des Controllings.

4.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Controlling

Um ein funktionierendes Controlling zu erreichen, müssen die Kommunikation und die Zusammenarbeit im Unternehmen erleichtert werden. Ein kooperativer Führungsstil und ein sorgfältiges Management sorgen für ein effektives Teamwork. Das Controlling des

¹⁷ Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 32-41

¹⁸ Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 18

¹⁹ Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 46

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 18

Fassungssortiments beinhaltet also auch die Erstellung einer funktionierenden Organisation, so daß zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtigen Informationen zur Planung, Kontrolle und Steuerung des Sortiments vorliegen.

Bei der generellen Aufbauorganisation werden Verantwortungsbereiche für Abteilungen innerhalb des Fachgeschäftes festgelegt. Dies erleichtert die Klärung von Zuständigkeiten und ist richtungsweisend für die Aufgabenzuweisung im Controllingprozeß.

Ferner kann durch Management by Delegation (Delegieren von Teilzielen) eine Aufgabenverteilung erfolgen. Die Führungskraft legt die Unternehmensziele fest, die in Teilziele, z.B. Einführen von Kinderfassungen, gegliedert und auf die Mitarbeiter verteilt werden. Diese sind dann für ihren jeweiligen Bereich verantwortlich und tragen Sorge für die Erfüllung der Teilpläne. Es wird lediglich eine Ergebniskontrolle durch Abweichungsanalysen eingesetzt. Auf diese Weise können die Mitarbeiter freier und selbständiger arbeiten und sind motivierter. Die folgende Tabelle zeigt ein einfaches Beispiel.

Tab. 2: Zuständigkeitsverteilung von einer Teilplanung

Um den Mitarbeitern Orientierung zu geben und gleichzeitig eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen zu ermöglichen, ist die gemeinsame Entwicklung und Festlegung von Führungsrichtlinien sowie Arbeitsplatzbeschreibungen hilfreich. Darin können Fragen der Delegation von Aufgaben, des Informationsaustauschs, der Beratung, eines Vorschlagsystems, der Fortbildung und der Aufgaben geklärt werden. Daueraufgaben, die nicht weiter spezifiziert werden müssen, sollten als feste Regelungen in die Arbeitsplatzbeschreibung eingehen.

Eine zusätzliche Möglichkeit ist die Bildung von einer Profit-Center-Organisation. Die einzelnen Profit-Center werden nach Produktgruppen, Verkaufsgebieten, Kundengrup-

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 19

pen oder Vertriebswegen gebildet. Die daraus entstandenen Aufgabenbereiche beinhalten jeweils ein Berichtssystem, das die jeweiligen Umsatzerlöse, variablen und fixen Kosten einschließt. Dies setzt aber Kenntnisse im Bereich der kurzfristigen Erfolgsrechnung voraus. „Der Leiter eines Profit-Centers kann die Umsatzerlöse sowie die Kosten seines Profit-Centers durch eigene Entscheidungen unmittelbar beeinflussen.“ ²⁰ Dementsprechend sollten seine Anstrengungen durch Prämienzahlungen honoriert werden. Im Sortimentsbereich wäre also eine Einteilung in

Warengruppen (Damen/Herren/Kinder, Metall/Kunststoff/Horn,... )

und Kundengruppen (sportbegeistert/modisch interessiert/stilsicher/extravagant/... )

möglich. In kleinen Fachgeschäften ist aber i.d.R. die notwendige Anzahl an Mitarbeitern, die die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse mitbringen, nicht vorhanden.

Ein geordnetes Berichtswesen trägt viel zur Planung und Kontrolle des Sortimentes bei. Die Berichte sollten Wesentliches zeitnah darstellen. Ihre Verständlichkeit und einheitliche Abfassung erleichtern die Interpretation. Sie beziehen sich alle auf gleiche Informationsquellen und werden in regelmäßigen Abständen erstellt.

Die grundlegende Voraussetzung für ein funktionierendes Controlling ist die Verwendung der Kosten- und Leistungsrechnung, die sich in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung aufteilt. Die Einführung eines solchen Systems ist innerhalb eines Jahres möglich und sollte laufend überprüft und vervollkommnt werden. 21

4.3 Informationsgewinnung

Grundlegend für jede Planung, Kontrolle und Steuerung sind Informationen. Es ist wichtig zu wissen, welche Informationen benötigt werden, wo sie gefunden werden, welche von Bedeutung sind und ob sie vollständig sind und zutreffen.

4.3.1 Interne und externe Informationsquellen

Es kann zwischen innerhalb und außerhalb des Unternehmens vorliegenden Informationsquellen unterschieden werden. Für das Sortimentscontrolling sind im folgenden die wesentlichen aufgeführt.

Interne Informationsquellen umfassen

²⁰ Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 65

²¹ Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 53-80

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 20

das allgemeine Rechnungswesen (Buchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung, Vergleichsrechnungen)

Statistiken, Primärforschung im Marketing

Kunden- und Lieferantenkarteien oder sogenannte Informationssysteme (s. 4.3.2)

Lagerbestandsübersichten oder sogenannte Lagerinformationssysteme

Mitarbeiteranregungen oder ein sogenanntes Vorschlagsystem

Kapitalbedarfsrechnungen, Liquiditätsübersichten.

Externe Informationsquellen sind

Veröffentlichungen von Kammern und Verbänden, z.B. Branchenbericht des ZVA

Veröffentlichungen von statistischen Behörden

Geschäftsberichte, Forschungsberichte, Berichte beauftragter Marktforschungsinstitute

Artikel in augenoptischen Zeitungen, Fachbücher

Lieferantenangebote

Fassungskataloge.

4.3.2 Zugriff auf Sortimentsinformationen

Um Entscheidungen für den Einkauf und die weitere Planung treffen zu können, ist es notwendig, über die vorhandenen Fassungen Bescheid zu wissen und das Sortiment regelmäßig auf Vollständigkeit zu überprüfen. Dadurch wird eine schnelle Reaktion bei Einkaufsbedarf ermöglicht. Dabei ist nicht nur die Anzahl, sondern auch die Lage der verkauften Fassungen innerhalb des Sortimentsaufbaus wichtig. Vereinfachen läßt sich das Ermitteln von Sortimentslücken durch die bereits erwähnte genaue Umsetzung der gewählten Sortimentsstruktur in Warengruppen, Warenarten und Artikel in die räumli- che Präsentation (s. Tab. 3).

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 21

Tab. 3: Sortierung innerhalb des Kaufraums - ein Beispiel

Die Sortierung ist leicht umzusetzen, wenn erst eine Struktur festgelegt wurde. Jede Warengruppe erhält eine eigene „Abteilung“ innerhalb der Präsentationsfläche und ist selbst strukturiert in kleinere Untergruppen, z.B. an der Regalwand reihenweise oder als Cluster, in den Schubladen evtl. fächerweise. Es eignen sich versetzbare Schilder, um das Auffinden zu erleichtern und gleichzeitig flexibel zu sein. Dadurch kann sofort ermittelt werden, in welchem Bereich Fassungen fehlen, wo also Bedarf an neuen Fassungen besteht. Jedoch fehlt die Aussage über die spezifische Art der verkauften Fassungen. Hilfreich sind auf jeden Fall computergestützte Vorgehensweisen. Entweder es wird mit augenoptischen Programmen gearbeitet oder es werden spezifische Lagerverwaltungsprogramme verwendet, die genau in die Warenbereiche strukturiert sind und die laufend aktualisiert werden.

Ein Informationssystem nennt man allgemein „das planvolle, zielgerichtete, systematische Vorgehen bei dem Initiieren, Organisieren und Steuern von Informationsprozessen.“ ²² Diese sogenannten Lagerinformationssysteme können jederzeit den aktuellen Lagerbestand angeben. Dieser läßt sich nach unterschiedlichen Gesichtspunkten sortieren. Üblich ist eine Einteilung nach Preisgruppen, ferner bietet sich die Gruppierung nach den Warengruppen- (Sortimentsbreiteneffizienz) und wichtigen Artikelmerkmalen (Sortimentstiefeneffizienz) an. Zusätzlich dazu kann eine Einteilung nach Hersteller und nach Verkaufszeitraum sinnvoll sein. Innerhalb der einzelnen Bereiche kann jeweils der Deckungsbeitrag ermittelt werden. Dieses Vorgehen läßt Schlüsse zu, ob bestimmte und gewünschte Zielgruppen (s. 5.2.2) angesprochen wurden, ob Werbemaßnahmen erfolgreich abgelaufen sind und wie Sonderangebote gesetzt werden können. Das Zufriedenstellen der Kunden steht bei dieser Art der Organisation im Mittelpunkt. Dadurch lassen sich Erfolge beim Einkauf kontrollieren und Planungsgrundsätze für die einzelnen Produktbereiche ableiten. Von Nachteil ist, sich lediglich auf diese Methode zu verlassen,

²² Ehrmann, H./Olfert, K: Logistik, S. 77

4 SORTIMENTSPLANUNG UND -KONTROLLE - EIN TEIL DES CONTROLLINGS 22

denn sie gibt nur ein Bild der vergangenen Periode. Für eine längerfristige Planung sind zusätzliche Aspekte zu integrieren. In der folgenden Übersicht sind einige Differenzierungsansätze in Lagerinformationssystemen gesammelt.

Abb. 4: Differenzierung innerhalb Lagerinformationssystemen

Der Meldebestand gibt an, ab welchem Lagerbestand neue Fassungen in diesem Bereich eingekauft werden müssen. Mittels der Anzahl der eingekauften und der verkauften Fassungen in z.B. einer Warenart wird sofort aus der Differenz deutlich, wie gut diese Wa- renart verkauft werden konnte. Die durchschnittliche Lagerdauer zeigt, wie lange die

5 SORTIMENTSPOLITIK - EIN MARKETING-MIX-FAKTOR 23

Fassungen auf Lager waren. Hier können sogenannte „Schnelläufer“ und „Ladenhüter“ ausgemacht werden. 23

Eine genaue Abgleichung des tatsächlichen Lagerbestandes mit den Lagerlisten erfolgt jährlich über die Inventur. Die Programme erleichtern den Vergleich zum Vorjahr ebenso wie die Übersicht über Neuzugänge, Abgänge und die Überprüfung von Differenzen mittels Differenzlisten. Die Inventur gibt den der Realität entsprechenden Bestand an Fassungen an und ist Grundlage für die Planung im nächsten Jahr. Durch eine sorgfältige Sortimentsstrukturfestlegung wird auch hier die Arbeit sehr vereinfacht.

5 SORTIMENTSPOLITIK - EIN MARKETING-MIX-

FAKTOR

5.1 Stellung der Sortimentspolitik innerhalb des Marketings

Nach Hering/Baumgärtl werden unter Marketing „(...) alle Maßnahmen, um die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens zum Nutzen der Kunden und des Unternehmens zu vermarkten, [verstanden]. Das bedeutet eine kompromißlose Orientierung am Kunden.“ ²⁴ Der Kunde ist also das A und O des Augenoptikers. Innerhalb des Marketings werden dazu bestimmte Maßnahmen verwendet, die Marketing-Mix-Faktoren. McCarthy teilt sie in vier Gruppen, die sogenannten vier Ps: product, price, place, promotion. ²⁵ Im Fassungssortimentsbereich sind vor allem der Produktmix (product) und der Kontrahierungsmix (price) im weiteren Sinne (Verträge zwischen Augenoptiker und Fassunglieferanten) als zusätzlicher Mix-Faktor von Bedeutung.

Der Produkt- bzw. Sortimentsmix (product) setzt sich zusammen aus dem Produktprogramm, der Produktgestaltung, der Produktqualität, Dienstleistungen und der Markenpolitik. Bei Entscheidungen über Sortimentsplanung und -kontrolle in Hinblick auf die Zusammensetzung, die Struktur und den Umfang, wie sie in dieser Arbeit genauer betrachtet werden, sind vor allem die Bereiche Produktgestaltung, -qualität, -programm und Markenpolitik (s. 5.3.3) entscheidend. Dabei spielen Faktoren der Segmentierung der Fassungen und der Kunden eine grundlegende Rolle. Einfluß auf die Sortimentspolitik, die als umfassende Handlungsweise im Unternehmen mit dem Sortiment als Um-

²³ Vgl.Hering, E./Baumgärtl, H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 242f

²⁴ Hering, E./Baumgärtl, H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 289

²⁵ Vgl. Kotler P./Bliemel F.: Marketing-Management, S. 150

5 SORTIMENTSPOLITIK - EIN MARKETING-MIX-FAKTOR 24

setzungskraft angesehen werden kann, nehmen aber auch Teile der anderen Mix-Faktoren. So beeinflußt der Kontrahierungsmix, d.h. der Umgang mit von den Fassungsherstellern gewährten Boni, Skonti, Kommissionsware und Aufschübe auf das Zahlungsziel (Valutierung), die Wahl der Lieferanten und damit auch ihre Anzahl und die Art der Fassungen (s. 6.1.2).

Die Sortimentspolitik beinhaltet im speziellen qualitative und quantitative Entscheidungen, aber ebenso muß sie die zeitlichen Veränderungen der Nachfrage und der Kosten berücksichtigen. Sortimentsentscheidungen lassen sich gliedern in Beschränkungen, Erweiterungen und strukturelle Veränderungen. ²⁶ All diese Maßnahmen verändern nicht nur das Sortiment selbst, sondern auch alle anderen Gebiete innerhalb des augenoptischen Fachgeschäftes. Wird das Fassungssortiment verkleinert, so können Präsentationsbereiche besser genutzt werden, Lagerkosten sinken, die erhöhte Übersichtlichkeit erleichtert die Planung des Sortiments und den Umgang mit dem Lagerinformationssystem; es können aber auch Angebotsknappheit und das Vorbeiplanen an der Marktrealität resultieren. Eine Beschränkung des Sortimentangebots (Verringerung des Sortimentumfangs durch geringere Sortimentsbreite oder Sortimentstiefe) bedeutet einen Strategiewechsel oder auch eine Umsetzung einer neuen Strategie, die sich auf der Unternehmensphilosophieebene ergeben hat. Ebenso steht es bei Sortimentserweiterungen. „Eine Sortimentserweiterung durch neue Produkte für neue Zwecke nennt man Diversifikation.“ ²⁷ Strukturveränderungen sind Veränderungen der Umsatzanteile der Sortimentsebenen, ohne daß die Zahl der Artikel insgesamt verändert wird. Dies kann erreicht werden durch Veränderungen der Preise oder durch Auswechseln von einzelnen Sorten bzw. Artikeln. Deshalb muß jede Entscheidung die folgenden Kriterien erfüllen:

Es ist besonders auf die Aktualität zu achten. Entscheidungen, die Daten des vorletzten Jahres verwenden, keine Entwicklungen der letzten Jahre berücksichtigen und sich auf keine Prognosen stützen, können am Markt vorbeigehen. Das dementsprechende Fassungssortiment kann dann in seiner Breite und Tiefe nicht bestmöglichst auf die Kunden ausgerichtet sein.

Das Einfügen in die Unternehmensphilosophie und das Marketingstrategie-Paket muß kontrolliert werden. Ein uneinheitliches Zusammenspiel der einzelnen Strategien kann ein unklares Bild des Unternehmens nach Außen ergeben. Je klarer ersichtlicher dem Kunden aber die Corporate Identity des Geschäftes ist, desto eher verknüpft er es mit gewissen Werten.

²⁶ Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 20f

²⁷ Schmalen, H.: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, S. 531

5 SORTIMENTSPOLITIK - EIN MARKETING-MIX-FAKTOR 25

Als Basis für die Sortimentspolitik ist es also notwendig, eine konsequente Unternehmenspolitik zu führen. Grundsätzlich muß der Entscheidungsträger festhalten, was er will, wohin er will und auf welchem Markt er sich etablieren will. Dazu sind Festlegungen hinsichtlich der kurzfristigen und langfristigen Marktziele, der Planungsart und des Finanz- und Kontrollwesens notwendig, also ein durchdachtes Controlling. Ziel ist es, seine Absichten so deutlich wie möglich zu formulieren, denn nur dann kann es möglich sein, das Fassungssortiment klar auszurichten, sich zu profilieren und ein insgesamt stimmiges Angebot zu präsentieren. Deshalb ist die Bestimmung der Zielgruppe und ihrer Bedürfnisse das A und O. Sortimentspolitik kann damit nichts anderes als Marketing im besten Sinne bedeuten.

5.2 Strategisches Marketing in der Augenoptik

Das strategische Sortimentsmarketing ist darauf ausgerichtet, das Fassungssortiment in Gegenwart und Zukunft an den Bedürfnissen der Zielkunden auszurichten und erfolgreich zu verkaufen. Folgende Punkte müssen dementsprechend für die strategische Planung geklärt werden:

Trend und Umfeld - Beispielsweise wird die Alterspyramide immer mehr zu einer auf dem Kopf stehenden, so daß eine stärkere Ausrichtung auf ältere Kunden möglich wäre (Vergrößerung der Sortimentstiefe in der Warenart „Mehrstärkenbrillen“).

Bedürfnisse des Kunden - Wie bereits oben erwähnt ist es unumgänglich, sich die Frage zu stellen, was der Kunde in Bezug auf Fassungen ersehnt und welchen Nutzen der Augenoptiker ihm bieten kann.

Berücksichtigung der Konkurrenz - Hier ist die Frage zu klären, welche Stärken und Schwächen das Sortiment der Mitbewerber hat und wie der Augenoptiker seine Stärken in dessen schwach positionierten Bereich ausrichten kann.

Eigenes Unternehmen - Innerhalb des eigenen Unternehmens müssen Selbstverständnis, Fähigkeiten und Ressourcen analysiert werden.

Am einfachsten ist es, in jedem Bereich eine Checkliste zu erstellen, die dann jeweils erneuert wird, daraus können dann Maßnahmen abgeleitet werden. 28

In der Augenoptik können verschiedene strategische Stoßrichtungen eingeschlagen werden, deren operativen Maßnahmen die Gestaltung des Sortiments mit einschließen. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt zunächst die unterschiedlichen Stra-

²⁸ Vgl. Hering, E./Baumgärtl, H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 289ff

5 SORTIMENTSPOLITIK - EIN MARKETING-MIX-FAKTOR 26

tegien erläutert, sowie die dazu erforderlichen Analysemethoden. Die Strategien können in wettbewerbsorientiert und kundenorientiert eingeteilt werden. Daraus ergeben sich verschiedene profilierte Betriebstypen. 29

5.2.1 Strategien des Wettbewerbs

Darunter wird das Anstreben der Kostenführerschaft, der Qualitätsführerschaft oder der Konzentration auf Schwerpunkte, z.B. der Produkt-Segment-Spezialisierung oder der Niedrigpreisstrategie, verstanden.

Die Kostenführerschaft kann nur dadurch erreicht werden, daß Kostensenkungspotentiale innerhalb des Geschäftes genutzt werden. Dadurch können niedrigere Fassungspreise gesetzt werden. Möglichkeiten ergeben sich hier durch die optimale Wahl der Ausstattung und Größe des Betriebes, eine kategorische Kostenkontrolle, Kostenminimierung und die Einführung eines Systems, das zur Kostenersparnis anregt. Jedoch sollten Service und Qualität nicht vollständig außer acht gelassen werden. Möglichkeiten bestehen auch, Zeitmanagement im Beratungsbereich durchzuführen und Marketinggemeinschaften mit Einkaufs- und Werbungsvorteilen einzugehen. Nachteilig ist hierbei, daß der Augenoptiker sich allein durch die Kostenführerschaft absetzt und davon abhängig ist. Besonders bei kleineren Geschäften ist die Konkurrenz in diesem Bereich vergleichsweise hoch aufgrund der geringen Kundenloyalität und der hauptsächlichen Senkungspotentiale bei der technischen Ausstattung. Von Vorteil wäre ein hoher Marktanteil, der bei Betrieben des Mittelstandes kaum erlangt wird.

Durch Differenzierung auf die unterschiedlichsten Kundenerwartungen kann der Gesamtmarkt angesprochen werden, aber zugleich auch ein individuelles Ansprechen des Kunden erreicht werden. Dazu kann sich der Augenoptiker in der Beratung, dem Handwerk, der Mode und der Schaffung von Erlebnissen profilieren. Besser ist es, auf mehrere dieser Bereiche einzugehen und sie zu verknüpfen, jedoch dabei Prioritäten zu setzen. Aufgrund der verstärkten Differenzierung auf den Kunden hin ist dieser auch eher bereit, mehr auszugeben. Diese Art der Strategieausrichtung ist kostenintensiver, da sie i.d.R. an der Qualitätsführerschaft angeschlossen ist. Dennoch sind auch hier Kostenreduzierungen nicht aus der acht zu lassen. Problematisch könnte nämlich die Ausreizung der Preise sein. Auch hier ist die Gefahr der Nachahmung durch Wettbewerber vorhanden, kann jedoch bei Ausrichtung des Konzepts auf die leitende Persönlichkeit umgangen werden.

²⁹ Vgl. Benkenstein, M./Dröge, R.: Marketing-Management im augenoptischen Gesundheitshandwerk, S.

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