Inhaltsverzeichnis

1.  Einführung.  4

2.  System der Zielvereinbarung  

2.1  Grundlagen des Führen mit Zielen.  5

2.2  Begriffsabgrenzung der Ziele von Visionen, Strategien und weiteren.  6

2.3  Systemische Voraussetzungen für erfolgreiche Zielvereinbarungen.  7

2.4  Grundsätzliche Regeln der Zielvereinbarung.  8

3.  Personalmanagement und Zielvereinbarung  

3.1  Voraussetzungen für Zielvereinbarungen des Personalmanagements.  9

3.2  Abgrenzung von Zielen für das von Zielen im Personalmanagement.  10

3.3  Rahmenbedingungen für zukünftige Ziele des Personalmanagements.  11

3.4  Umsetzung von Zielvereinbarungen des Personalmanagements.  12

4.  Zielvereinbarungen für das und im Personalmanagement von Festo  

4.1  Festo und seine Unternehmenskultur.  13

4.2  Personalmanagement und Zielvereinbarung bei Festo.  14

4.3  Kritische Betrachtung des aktuellen Zielvereinbarungsprozesses von Festo.  15

4.4  Möglichkeiten einer an Zielen orientierten Personalarbeit bei Festo.  15

5.  Fazit.  17

Anhang. 18   

Quellenverzeichnis.   45

Martin  Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite  3

1. Einführung

Unternehmen hoffen, auf den steigenden Wettbewerbsdruck und die dynamischen Umweltveränderungen durch bewusst unternehmerisches Denken und Handeln aller Unternehmensorgane und vor allem aller Mitarbeiter ¹ (MA), durch stärkere Kunden-und Marktorientierung, durch mehr Schnelligkeit und Flexibilität sowie durch Ressourcenoptimierung erfolgreich zu reagieren (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 54). Dies wollen sie durch eine produktorientierte dezentrale Unternehmensorganisation mit entsprechender Delegation unternehmerischer Entscheidungen an die operative Ebene, durch Hierarchieabbau, Straffung der Berichtswege, Gruppenarbeitskonzepte und unternehmensstrategische Controlling-Instrumente erreichen (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 54). Nur wer dergestalt dauerhaft unternehmensrelevante und zentrale Strategien und Ziele realisieren kann, hat in den Zeiten tiefgreifender Strukturveränderungen und immer kürzer werdender Innovationszyklen die Chance, erfolgreich zu bleiben (vgl. Bay 1994, S. 95). Doch für all diese Ansätze braucht es ein neues Unternehmensführungskonzept: Führen mit Zielen - eine komplexe und anspruchsvolle Weiterentwicklung des Management by Objectives. 2

Zielvereinbarungen als wesentlicher Teil des Führen mit Zielen sind ein modernes, aber äußerst komplexes Instrument der Führung. Im Anschluss an eine grundlegende Darstellung dieses Ansatzes wird auf die konkreten Vorraussetzungen für erfolgreiche Zielvereinbarungsprozesse eingegangen, um dann im Detail Zielvereinbarungen für das und im Personalmanagement (PM) zu betrachten. Die Besonderheiten von Zielvereinbarungen des PM darzustellen und Anregungen für deren Umsetzung zu geben, ist das Hauptziel dieser Arbeit. Abschließend wird ein Praxisbeispiel der Festo AG & Co. (Festo) analysiert.

¹ Für den gesamten nachfolgenden Text schließen grammatikalisch maskuline Formen zur Be-

zeichnung von Personen weibliche und männliche gleichermaßen mit ein.

² Management by Objectives (MbO), ein kooperatives Personalführungsinstrument, ist seit den

70er Jahren in Deutschland verbreitet. Durch MbO und dessen Idee der gemeinsamen Vereinba-

rung von Zielen sollte der Dialog zwischen Führungskraft (FK) und MA gefördert, die gemeinsame

Aufgabenplanung effektiver gestaltet und Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen angeregt werden.

Doch die Umsetzung blieb den FK zumeist freigestellt, weshalb MbO, wohl auch wegen seiner

hohen Anforderungen, nur selten - und wenn überhaupt, dann in Form von Zielvorgaben - ange-

wendet wurde (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 54f.). Martin Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite 4

2. System der Zielvereinbarung

2.1 Grundlagen des Führen mit Zielen

Zielvereinbarungen im Rahmen des Führen mit Zielen binden ganz bewusst die Unternehmensleitung mit ein, da deren Strategien und Leitbilder auf Managementebene in strategische, taktische und operative Ziele der einzelnen Bereiche mit Kernaufgaben und generellen Mitarbeiterzielen aufgelöst werden. Danach werden die Ziele hie-rarchiegebunden möglichst schnell top-down auf Workshops oder Zielvereinbarungsgesprächen von der Managementebene bis in die operative Ebene heruntergebrochen und im Gegenzug jeweils bottom-up nach oben korrigiert. Gerade dieser Gegenstromansatz ist für den Erfolg von Zielvereinbarungen ganz entscheidend, da Ziele gemeinsam vereinbart, keinesfalls autoritär vorgegeben werden sollen (vgl. Sprenger 2000, S. 107). Inwieweit der Top-down- oder Bottom-up-Ansatz dominiert, hängt von der jeweiligen Situation, der Kultur der bisherigen Zusammenarbeit und der Hierarchieebene ab. ¹ Durch Zielvereinbarungen kann erreicht werden, dass alle MA und alle Unternehmensbereiche bei eindeutig festgelegten Verantwortlichkeiten über alle Ebenen gemeinsam in die gleiche Richtung arbeiten und alle Maßnahmen zielgerichtet gebündelt werden (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 56). ² Jede Unternehmensebene muss eigene der Funktion entsprechende Ziele verfolgen, wobei die Ziele der unteren Ebene grundsätzlich die Ziele der übergeordneten Ebene(n) unterstützen sollten. ³ Bei der Zieldefinition sind die Anforderungen der internen und externen Kunden sowie der internen Prozesse zu berücksichtigen (vgl. Freders-dorf 2002, S. 7). Durch Zielvereinbarungen hoffen die Unternehmen, die hohe Qualifikation der MA in punkto Wissen, Können, Fertigkeit und Erfahrung als entscheidenden Wettbewerbsfaktor nutzen zu können (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 24). ⁴ Durch Zielvereinbarungen gewinnen aber auch die MA an Sinn, Struktur, Orientierung und Motivation in ihrer Arbeit, wenn Zielvereinbarungen als sinn- und strategieorientiertes Instrument verstanden werden.

¹ In niedrigeren Hierarchieebenen erscheint zumeist der Bottom-up-Ansatz, in höheren der Top-

down-Ansatz angebracht (vgl. Kolb 2001, S. 11).

² Der Zielerreichung wird oftmals durch leistungsabhängige Entgeltanteile besonderes Gewicht

gegeben. Ein Exkurs zu Zielvereinbarungen als Basis der leistungsorientierten Entgeltfindung fin-

det sich auf Seite 20, Vor- und Nachteile zu diesem Thema auf Seite 21.

³ Zielvereinbarungen können, wie auf Seite 22 gezeigt, ein breites Spektrum von Zielen abdecken.

⁴ Welche Hoffnungen und Erwartungen mit Zielvereinbarungen in Verbindung gebracht werden, ist

auf Seite 23 skizziert.

Martin Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite 5

Führen mit Zielen ist kein Standardprodukt - es bedarf grundsätzlich einer firmenspezifischen Ausrichtung unter Berücksichtigung der individuellen Besonderheiten eines Unternehmens (vgl. Conrad / Manke 2001, S. 53). ¹ "Statt konfektionierter Lösungen, statt mehr oder weniger modischer Nachahmungen der Führungsinstrumente anderer Unternehmen" (Conrad / Manke 2000, S. 6) muss den individuellen Besonderheiten durch eigenständige Problemlösungen Rechnung getragen werden. ² Bei der Implementierung von Zielvereinbarungen dürfen die über viele Jahre gewachsenen unternehmenseigenen Regeln, Abstimmungsverfahren und Kommunikationswege, aber auch die Unternehmenskultur und das Führungsverhalten nicht unberücksichtigt bleiben, weshalb neben externen Beratern eine interne Entwicklungs- und Umsetzungskompetenz unbedingt notwendig ist (vgl. Conrad / Manke 2001, S. 52).

2.2 Begriffsabgrenzung der Ziele von Visionen, Strategien und weiteren

Visionen sind sehr langfristige, aber realitätsbezogene Leitgedanken, welche die Unternehmensleitung durch Strategien zu verwirklichen sucht. Auf dem Weg zur Umsetzung einer solchen Vision können durchaus mehrere Strategien eingesetzt werden. Im Verlauf des einzelnen Strategieprozesses, der mehrere Jahre dauern kann, ergeben sich Meilensteine - die Ziele. Neben solchen Strategien, die mehr einen unternehmensinternen Charakter besitzen, werden nach außerhalb des Unternehmens Missionen veröffentlicht, wobei der Übergang zwischen Visionen und Missionen fließend sein kann. Geprägt werden die Visionen, Missionen, Strategien und Ziele von den Leitbildern des Unternehmens, in denen besonders prägnant zusammengefasst wird, was sowohl der Unternehmensleitung als auch den MA an zentralen Orientierungen besonders wichtig ist (vgl. Hornstein / Rosenstiel 2000, S. 75). Eine erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen bedarf eines über die verschiedenen Hierarchieebenen hinweg einheitlichen Verständnisses von Werten, Leitsätzen und Strategien zur Unternehmensentwicklung (vgl. Bolduan / Lottermann 1998, S. 12). 3 Wenn alle Ebenen die gleichen Kulturwerte verfolgen, kann durch Zielvereinbarungen die oftmals vorherrschende Diskrepanz zwischen Unternehmensvisionen und -strategien und deren operativer Umsetzung gelöst werden (vgl. o.V. (III) 2002, S. 1).

¹ Führen mit Zielen steht in Zusammenhang mit den Ansätzen des Personal-Controlling und der

Balanced Scorecard. Ein Exkurs zum jeweiligen Thema findet sich auf den Seiten 24-26.

² Als Instrument bietet die Zielvereinbarung, wie auf Seite 27 zusammengefasst, viele methodische

Möglichkeiten.

³ Da die Unternehmenskultur großen Einfluss für den Erfolg von Zielvereinbarungen hat, sollte ein

Fragenkatalog wie der auf Seite 28 dargestellte, bearbeitet - und berücksichtigt - werden. Martin Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite 6

2.3 Systemische Voraussetzungen für erfolgreiche Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen setzen einen kooperativen und vertrauensvollen Dialog zwischen Führungskraft (FK) und MA voraus (vgl. Bolduan / Lottermann 1998, S. 10f.). ¹ Da es bei einem Zielvereinbarungsprozess immer um den Austausch verschiedener Sichtweisen geht, ist ein interessiertes und wohlwollendes Zuhören unbedingt notwendig. Die ernsthafte Auseinandersetzung mit den Vorstellungen des anderen, auch und gerade in Konfliktfällen, muss in einer Atmosphäre der Offenheit und Ehrlichkeit erfolgen (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 55). Für den Gesprächsverlauf sollte genügend Zeit eingeplant und eine angenehme Gesprächsatmosphäre ohne Störungen geschaffen werden. Zielvereinbarungen stellen sowohl an die FK als auch an den MA hohe An-forderungen. ² So ist die notwendige Interaktion der beiden geprägt durch deren Kommunikations- und Konfliktfähigkeit (vgl. Fornalski / Decker 2000, S. 256). Erfolgreiche Zielvereinbarungen beruhen immer auf einen Konsens (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 37). Daher sollten durch die FK Zielvereinbarung niemals auf Ziel-vorgabe reduziert werden, da sie sonst Gefahr läuft, dass der MA sich weder mit seiner Aufgabe identifiziert noch bei mangelnder Zielerreichung eine persönliche Ver-antwortung übernimmt (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 55). Vielmehr sollte sie ganz bewusst das Know-how und die Erfahrung des MA in die Zielbestimmung mit einfließen zu lassen, um dessen Potentiale für den Erfolg des Teams, und letztendlich auch für den eigenen Erfolg, zu nutzen. Durch das Mitwirken des MA an der Zielfindung entstehen realistische Ziele, welche der MA aufgrund seiner Identifikation mit den Zielen und seines gesteigerten unternehmerischem Denken und Handelns auch zu verwirklichen versucht (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 25).

Entsprechend dem Anspruch eines fairen Miteinanders müssen die MA durch unterstützende Maßnahmen bei der Zielerreichung gefördert werden. Diese Aktivitäten sollten im Rahmen der Zielvereinbarung festgelegt werden und können Qualifizierungsmaßnahmen und spezielle Trainings umfassen. ³ Eine führungsseitige Veränderung

¹ Zielvereinbarungen können, wie auf Seite 29 skizziert, auch mit Gruppen vereinbart werden.

² Für FK ergeben sich durch Zielvereinbarungen neue Aufgabenfeld, dargestellt auf Seite 30.

³ Ergänzend zum Zielvereinbarungsprozess muss zwischen FK und MA nach wie vor ein

individuelles Mitarbeitergespräch geführt werden. Dieses Instrument der unmittelbaren Personal-führung sollte durch gegenseitiges Feedback geprägt sein - und nur der Beratung und Förderung

dienen (vgl. Fechtner / Taubert 1995, S. 226, 231). Bei diesem Informationsaustausch geht es um

das Leistungs-, Sozial- und Führungsverhalten, um Aufgaben und Ziele - welche nicht durch

Zielvereinbarungsgespräche abgedeckt werden - sowie entsprechende Vereinbarungen für die

Zukunft (vgl. Fechtner / Taubert 1995, S. 226). Das Mitarbeitergespräch bietet auch den

passenden Rahmen, die interne Mitarbeiterentwicklung zu diskutieren. Durch die Symbiose von

Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung kann es der FK gelingen, den MA sowohl zu fördern als

auch zu fordern. Neben einer Trennung von Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräch gibt es

auch die Möglichkeit, alle Elemente in einem System zu verbinden, das gleichzeitig Vergütung,

Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarung, Mitarbeiterentwicklung und -förderung beinhaltet (vgl. Kolb

2001, S. 26). Bei dieser Komplexität kann ein Gesprächsleitfaden eine sinnvolle formale Hilfestel-

lung bieten.

Martin Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite 7

der personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen ist ebenfalls denkbar. Sofern sich im Zielprozess Probleme ergeben, sollte die FK immer als Berater und Coach zur Seite stehen.

2.4 Grundsätzliche Regeln der Zielvereinbarung

Im Rahmen der Zielvereinbarung sind die einzelnen Ziele möglichst konkret, eindeutig und mit festem Realisierungstermin zu definieren (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 56f.). Deshalb sollten Ziele immer in knapper, präziser und schriftlicher Form festgehalten und durch beide Seiten gegengezeichnet werden (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 27). ¹ Die vereinbarten Ziele sollten messbar und durch die MA beeinflussbar sein. Sollte für die Zielerreichung die Einhaltung fester Termine notwendig sein, müssen diese in der Zielvereinbarung festgehalten werden (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 57). Die einzelnen Ziele sollten für den MA anspruchsvoll, aber realistisch sein. ² Ob ein Ziel diesen Anspruch erfüllt, müssen FK und MA gemeinsam entscheiden - und beide das Vereinbarte akzeptieren. ³ Im Prozessverlauf sollte dem MA dann genügend zeitlicher und sachlicher Spielraum gelassen werden, die vereinbarten Ziele zu realisieren (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 32). Hierbei sollte dem MA auch die Chance gegeben werden, selbständig Neues zu probieren oder aus Fehlern zu lernen (vgl. Hornstein / Rosenstiel 2000, S. 92). Im Zielvereinbarungsprozess ist es an der FK, dafür Sorge zu tragen, dass der MA nicht durch Selbstüberschätzung unerfüllbare Ziele vereinbart und sich so einem zu starken Leistungsdruck aussetzt (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 31). 4

Die Rahmenbedingungen der Zielerreichung müssen in der Zielvereinbarung klar definiert werden. In einem Zielprozess sollte die FK dann möglichst nicht durch operative Maßnahmen die Rahmenbedingungen verändern. Sofern sich jedoch die Rahmenbedingungen im Zielprozess entscheidend ändern, muss das Ziel korrigiert oder neu festgelegt werden (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 57). 5

¹ Die anzulegenden Kriterien und Charakteristika an Ziele sind auf Seite 31 skizziert.

² Die Empfehlungen über die Anzahl der zu setzenden Ziele gehen weit auseinander. Ein ausführ-

licher Exkurs zu diesem Thema findet sich auf den Seiten 32-33.

³ Grundsätzlich gibt es drei Wege der Zielvereinbarung: "Der Vorgesetzte gibt die Ziele vor, die

Mitarbeiter haben die Möglichkeit der Stellungnahme - Der Vorgesetzte und die Mitarbeiter formu-

lieren unabhängig voneinander die Ziele und stimmen sie anschließend ab - Die Mitarbeiter

entwerfen die Ziele, im gemeinsamen Gespräch mit dem Vorgesetzten werden sie festgesetzt."

(Becker / Engländer 1994, S. 33) Welche dieser Vorgehensweise zu empfehlen ist, hängt vom

Reifegrad des MA und der jeweiligen Situation ab.

⁴ Eine Zusammenstellung weiterer wesentlicher Anwendungsfehler bei Zielvereinbarungen findet

sich auf Seite 34.

⁵ Da es wichtig ist, Ziele auf den Punkt zu treffen, helfen die auf Seite 35 aufgeführten Fragen bei

der Zielformulierung.

Martin Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite 8

3. Personalmanagement und Zielvereinbarung

3.1 Voraussetzungen für Zielvereinbarungen des Personalmanagements

Erfolgreiche Zielvereinbarungen bedürfen organisatorischer, personeller, führungsseitiger und methodischer Voraussetzungen (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 28): Organisatorische Voraussetzungen: Für die Motivation der MA des PM ist es erfor-

derlich, dass sie ihren Stellenwert und den ihrer Abteilung für den technischen, orga-nisatorischen und wirtschaftlichen Ablauf des gesamten Unternehmens kennen (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 29). Für die Motivation der MA ist es darüber hinaus entscheidend, dass das PM und sie selbst mit ausreichender Entscheidungsbefugnis und genügend Handlungsspielraum ausgestattet sind, um ihrer Rolle im Unternehmen möglichst eigenständig und eigenverantwortlich gerecht zu werden (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 29).

Durch abgegrenzte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche sollte es dem einzelnen MA, aber auch dem gesamten PM möglich sein, Zielvorgaben auch bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu erfüllen (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 29). Selbstverständlich obliegt es nach wie vor der jeweils nächsthöheren Ebene, die Aufgabenerfüllung zu kontrollieren. 1

Personelle Voraussetzungen: Für eine im Rahmen der Zielvereinbarung mögliche Delegation der Aufgaben- und Verantwortungsbereiche auf die MA bedarf es einer entsprechenden Qualifikation der MA. Sie müssen an ihre erweiterten Tätigkeitsfelder und ihre Verantwortung für Ziel und Zielerreichung durch Schulungsmaßnahmen und Workshops, aber auch durch persönliche Gespräche herangeführt werden (Becker / Engländer 1994, S. 30).

Das PM muss in Zusammenarbeit mit allen FK die MA dabei unterstützen, die vereinbarten Ziele zu erreichen. Die FK werden daher zunehmend zu Trägern der Personalarbeit. Die unterstützenden Maßnahmen können zum Beispiel Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen beinhalten.

Führungsseitige Voraussetzungen: Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg von Zielvereinbarungen - gerade auch im PM - ist die Motivation der FK, damit Zielvereinbarungen von oben vorbildlich und ehrlich vorgelebt werden (vgl. Kolb 2001, S. 28). Es sollte daher keine FK des PM die Umsetzung als ein formalisiertes Muss erleben, sondern stattdessen als ein hilfreiches Führungsinstrument (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 58). Denn nur durch den Willen und die Fähigkeit der Personalverant-

¹ DieMaßnahmen- und Zielverfolgung spielt im Zielprozess eine wesentliche Rolle. Hierzu findet

sich ein ausführlicher Exkurs auf den Seiten 36-37. Martin Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite 9

wortlichen, auf Dauer immer wieder neue Ziele zu vereinbaren, kann die Leistungsmotivation der MA langfristig erhalten werden (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 30). ¹ Die Bereitschaft der FK des PM, das Instrument der Zielvereinbarung anzuwenden, dürfte vermutlich dann besonders hoch sein, wenn es bei ihnen selbst erfolgreich angewendet wird (vgl. Becker / Engländer 1994, S. 30f.). Ein weiterer wesentlicher Aspekt sollte die FK motivieren: Durch einen korrekt umgesetzten Zielvereinbarungsprozess haben sie die Chance, von Routinetätigkeiten im Tagesgeschäft befreit zu werden, da bei kooperativer Prioritätensetzung und entsprechender Erweiterung der Handlungsspielräume der MA die zeitintensiven operativen Arbeitsanweisungen entfallen (vgl. Krieg / Drebes 1996, S. 59). So haben sie mehr Zeit für strategische Entscheidungen.

Methodische Voraussetzungen: Die Ziele des PM müssen top-down von den Unternehmenszielen abgeleitet und über mehrere Hierarchieebenen heruntergebrochen werden, wobei alle MA ihr Know-how ganz bewusst mit einbringen sollen, damit Anregungen bottom-up nach oben zurückgegeben werden. 1

Neben einer solchen Konkretisierung der Unternehmensziele über mehrere Hierarchieebenen wird die Kompatibilität der Ziele über verschiedene Unternehmensbereiche und -ebenen hinweg immer wichtiger, was an der zunehmenden Prozess-, Projekt- und Teamorientierung der Unternehmen liegt (vgl. Bolduan / Lottermann 1998, S. 10f.). Eine stärkere Orientierung an Geschäftsprozessen spielt gerade für das PM als interner Dienstleistungsträger eine besondere Rolle. So müssen die Anforderungen der externen und internen Kunden unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen, Potentiale und Fähigkeiten erfüllt werden (vgl. Kunz 1997, S. 65). Hierbei muss durch das Eliminieren unnötiger Arbeitsschritte, das Vermeiden von Schnittstellen und ganzheitliche Arbeitsprozesse eine Optimierung der Geschäftprozesse erreicht werden (vgl. Kunz 1997, S. 65).

3.2 Abgrenzung von Zielen für das von Zielen im Personalmanagement

Ziele für das Personalmanagement ergeben sich aus allen Belangen, die von außen an das PM herangetragen werden. Diese externen und internen Auftraggeber sind unter anderem die Unternehmensleitung, die MA, der Betriebsrat, andere Abteilungen, Bewerber und ehemalige MA. Aus der Politik, aber auch aus der Zusammenarbeit mit

¹ Zu beachten ist in diesem Zusammenhang, dass MA durch schwierige, herausfordernde Ziele

eher zu motivieren sind als durch einfache, leicht zu erreichende Ziele (vgl. Kohnke 2000, S. 37).

Für herausfordernde Ziele gilt darüber hinaus, dass präzise, spezifische Ziele zu höherer Motivati-

on führen als allgemeine, vage Ziele (vgl. Kohnke 2000, S. 37). Wo dazwischen die Grenzen lie-

gen, bleibt eine Frage der subjektiven Bewertung (vgl. Kohnke 2000, S. 62).

Martin Gapp, Zielvereinbarung für das und im Personalmanagement, Seite 10