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Inhaltsverzeichnis

1.  Einführung S. 03 -  04

2.  Überblick S. 04 -  05

3.  Akteursformen S. 05 -  10

3.1  Individueller Akteur S. 05 -  06

3.2  Überindividuelle Akteure S. 07 -  07

3.3  Kollektive und korporative Akteure S. 07 -  08

3.4  Koalition und formale Organisation S. 08 -  08

3.5  Interessenorganisationen S. 08 -  09

3.6  Arbeits- und Verwaltungsorganisationen S. 09 -  10

4.  Oligarchisierung S. 11 -  13

4.1  Einschränkung der Interessenvertretung S. 11 -  12

4.2  Kleines Fazit S. 12 -  13

5.  Shirking S. 13 -  15

5.1  Leistungsverweigerung von Mitarbeitern S. 13 -  14

5.2  Sozialpsychologische Erklärungsansätze für S. 14 -  15

Mitarbeiterverhalten  in Arbeits- und Verwal-  

tungsorganisationen   

6.  Humanistisches Menschenbild S. 15 -  17

6.1  Die Maslowsche Bedürfnishierarchie S. 15 -  17

6.2  Motivationstheorie S. 17 -  17

7.  Gruppenarbeit als organisatorische Gestaltungs- S. 17 -  19

form   

8.  Abschluss S. 19 -  20

9.  Literaturverzeichnis S 21 -  22

Wenn Organisationsentwicklung nicht jede Art von Veränderungen von oder in Organisationen meint, sondern unter diesem Begriff eine besondere Art des Konzeptes und des Vorgehens verstanden wird, dann muß sie sich kennzeichnen lassen dur ch bestimmte Grundannahmen und Grundüberzeugungen. Diese Grundannahmen sollen als ,Philosophie` der Organisationsentwicklung bezeichnet werden. (Comelli, 2000, S. 143)

W.L. French und C.H. Bell jr. benennen 1994 als Grundannahmen das Me nschenbild, die Gr uppenmitgliedschaft und Führung. Unter Menschenbild werden individuelle Selbstentfaltung und Entwicklung als erste und die Rolle, die Mitglieder in einer Organisation spielen, als zweite Kategorie gefasst. Das Menschenbild spielt in Bezug auf Organisationsentwicklung auch bei Comelli als eine von sechs Positionen, die „für die Vorgehensweise nach der OE-Methode typisch und wichtig“ (Comelli, S. 143) sind, neben der „Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse bei Planung, Durchführung und Bewertung von Veränderungsprozessen“ (Comelli, S. 145), eine bedeutende Rolle. Die Kenntnis gruppendynamischer Prozesse, von Rollen- und Kommunikationsstrukturen, aber auch formeller und informeller Regeln in Gruppen, Normen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter sowie ihrer Interessen, sind von Bedeutung für Organisationsentwicklung, die Unternehmungen in ihrer G esamtheit als Organisation versteht. Organisationspsychologisches undsoziologisches Denken wird in den Vordergrund und das Individuum, der Mensch, in den Mittelpunkt gerückt. Organisation wird begriffen als Institution, als soziales System. Der institutionalen Perspektive, die auf Erkenntnisse entsprechender Fachdis-ziplinen wie den Sozialwissenschaften, der Psychologie und auch der Pädagogik verweist, steht ein instrumenteller Organisationsbegriff, die Organisationsplanung, gegenüber. Bei dieser Perspektive handelt sich um einen primär betriebswirtschaftlichen Ansatz, der Organisation als Instrument der Führung und Steuerung von Leistungsprozessen fasst.

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Die Organisation ist also ein Instrument in der Hand der Betriebsführung zur Erreichung betrieblicher Ziele. Aus dieser Sicht ist die Organisation ein System von intendiert dauerhaften Verhaltens- und Funktionsregeln, die zu einem System von Aktionseinheiten (der Struktur) führen. Organisations planung bedeutet demzufolge die gedankliche Vorwegnahme, die rationale Konzipierung solcher Regelsysteme. (Comelli, S.145, zitiert nach Grochla, 1977, S.6)

Weitere Vertreter eines instrumentellen Organisationsverständnisses sind Gutenberg mit einem funktionalen und Kosiol mit einem konfigurativen Organisationsbegriff. Gutenberg versteht Organisieren, neben Planung und Kontrolle, als Funktion der Unternehmensführung, „als Aufgabe, die wahrgenommen werden muß, um die Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen“ (Schreyögg, 1998, S. 5). Kosiol definiert Organisation als dauerhafte Strukt urierung von Arbeitsprozessen, als ein festes Gefüge, als Konfiguration.

Ziel, einer betreuten Veränderung aus instrumenteller Perspe ktive, ist die Rationalisierung von Arbeitsabläufen zur Steigerung der Effizienz eines Unternehmens. Eine Umorganisation tangiert jedoch nicht nur betriebswirtschaftliche Dimensionen sondern geht auch die betroffenen Menschen an. Ziel, einer vorwiegend auf sozialpsychologisches Wissen zurückgreifenden Organisationsentwicklung, ist, anhand einer Wissens- und Verhaltensbeeinflussung bei einer großen Anzahl von Organisationsmit-gliedern und Schlüsselpersonen, ungenutzte Potentiale zu erschließen, Mitarbeiter zu motivieren und die Effizienz des betreuten Unternehmens auf diesem Weg zu steigern

2. Überblick

Nachdem nun in Kapitel 1 Organisationsentwicklung in Abgrenzung zur Organisationsplanung definiert und verortet wurde, soll es in einem zweiten Schritt darum gehen verschiedene Akteursformen zu benennen und diese anhand eines

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ter verdeutlicht mit dem Ziel ve rschiedene Elemente der Philosophie von Organisationsentwicklung, seien es Grundannahmen nach French & Bell j.r. oder Positionen nach Comelli, im Hinblick auf relevante Problemstellungen und mögliche Lösungen, zu transferieren. Es wird beschrieben, wie sic h eine , am Menschen orientierte, Organisa-tionsentwicklung ihren Weg zur Steigerung der Effizienz von Unternehmen bahnt.

Abbildung 1: Beziehungen unterschiedlicher Akteurstypen

Diese Akteursform meint eine handelnde Person, die gekennzeichnet ist durch ihre Bedürfnisse, Wünsche und ihre soziale Rolle, die wiederum verbunden ist mit einer sozialen Position. Eine soziale Position ist „jeder Ort in einem Feld sozialer Be ziehungen“ (Schimank, 2000, S.47, zitiert nach Dahrendorf, 1958, S. 143). Ein Beispiel für ein solches Feld sozialer Beziehungen wäre eine Abteilung in einem Unternehmen bestehend aus Arbeitskollegen undkolleginnen. An die verschiedenen sozialen Positionen der Mitarbeiter, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, sind Erwartungen gebunden.

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Soziale Rollen sind Bündel von Erwartungen, die sich in einer gegebenen Gesellschaft an das Verhalten der Träger von Positionen knüpfen. Schimank, 2000, S.47 zitiert nach Dahrendorf, 1958, S. 144)

Es geht also bei einer Rolle um ,,gewisse Verhaltensweisen, die man von dem Träger dieser Position erwartet“ (Schimank, 2000, S. 47, zitiert nach Dahren-dorf, 1958, S. 143). Es gibt Erwartungen von sich an die eigene Person, von sich an andere und von anderen an die eigene Person, die in ihrem Verbindlichkeitsgrad variieren. Dahrendorf unterscheidet hierbei zwischen Muss-, Kann- und Soll-Erwartungen (vgl. Dahrendorf, 1959).

Die Gesamtheit der Rollenerwartungen nennt Robert K. Merton das Rollenset (vgl. Merton, 1957). Zu Konsequenzen für Unternehmen kann es kommen, wenn Mitarbeiterrollen unterschiedlich definiert werden, so dass es dem Rollenträger nicht möglich ist alle Erwartungshaltungen angemessen zu erfüllen. Über die Vereinbarkeit der Rollen hinaus, ist die Verfügbarkeit entsprechender für die Umsetzung der Rolle notwendiger Ressourcen erforderlich. Zur Klärung der Mitarbeiterrollen wird in Arbeitsorganisationen, beispielsweise, das Handeln, die Kleidung und die Form des Umgangs mit Kunden in Satzungen niedergelegt. Über die Klärung von Rollen hinaus ist es erforderlich, daß die Person entsprechende körperliche und intellektuelle Fähigkeiten bzw. für die Ausfüllung ihrer Rolle notwendiges Fachwissen mitbringt. Als Beispiel sei ein Automechaniker genannt, der nichts von Autos versteht, was dazu führt, dass er die an ihn gestellten Erwartungen nämlich Autos zu reparieren nicht erfüllen kann.

Ein weiteres, verwandtes Problem, daß ich später noch einmal näher in seiner Bedeut samkeit für Unternehmen erörtern werde, ist der Person-Rolle-Konflikt. Dieser liegt vor wenn keine Übereinstimmung zwischen den persönlichen Bedürfnissen, Einstellungen, Charakterzügen, Interessen und Zielen und der Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen vorliegt.