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Inhaltsverzeichnis

1.  Einführung S. 03 -  04

2.  Menschenbild S. 04 -  06

2.1  Humanistisches Menschenbild S. 04 -  05

2.2  Zwischen - Mensch Beziehungen S. 06 -  06

2.3  Arbeitszufriedenheit S. 06 -  07

3.  Führung S. 07 -  09

3.1  Die Rolle des Vorgesetzten S. 07 -  07

3.2  Coaching als Führungsaufgabe S. 08 -  09

4.  Kommunikation als Werkzeug S. 10 -  11

f  ür das Coaching  

4.1  Anforderungen an einen Coach S. 10 -  10

4.2  Bedeutung von Kommunikation S. 10 -  11

im  Coachingprozess  

5.  Die Anatomie der Kommunikation S. 12 -  16

5.1  Das Sender - Empfänger - Modell S. 12 -  12

5.2  Die vier Ebenen einer Nachricht S. 13 -  15

5.3  Merkmale nonverbaler S. 15 -  16

6.  Abschluss S. 17 -  18

7.  Literaturverzeichnis S 19 -  19

1. Einführung

Wenn Organisationsentwicklung nicht jede Art von Veränderungen von oder in Organisationen meint, sondern unter diesem Begriff eine besondere Art des Konzeptes und des Vorgehens verstanden wird, dann muß sie sich kennzeichnen lassen durch bestimmte Grundannahmen und Grundüberzeugungen. Diese Grundannahmen sollen als ,Philosophie` der Organisationsentwicklung bezeichnet werden. (Comelli, 2000, S. 143)

W.L. French und C.H. Bell jr. benennen 1994 das Menschenbild und Führung als Grundannahmen. Unter Menschenbild werden individuelle Selbstentfaltung und Entwicklung als erste und die Rolle, die Mitglieder in einer Organisation spielen, als zweite Kategorie gefasst. Bei Comelli spielt das Menschenbild ebenfalls, als eine von sechs Positionen, die „für die Vorgehensweise nach der OE-Methode typisch und wichtig“ (Comelli, S. 143) sind, eine bedeut same Rolle.

Diese Grundannahmen, die OE-Aktivitäten zugrunde liegen,

beziehen sich auf Menschen als Individuen, als Gruppenmitglieder und - führer und auf deren Mitgliedschaft in Organisationen. (French & Bell, 1994, S.90)

Ziel einer auf Erkenntnissen der Sozialwissenschaften, der Psychologie und weiteren verwandten Diszip linen basierenden Organisationsentwicklung, die das Individuum, den Menschen in den Mittelpunkt rückt, ist die Nutzung von Human Ressources, also jener Wertstoffe, die durch den Menschen bereit gestellt werden“ (Comelli, 1985, S. 149). Bei einer großen Anzahl von Organisationsmitgliedern und Schlüsselpersonen sollen anhand einer Wissens-und Verhaltensbeeinflussung ungenutzte P otentiale erschlossen, Mitarbeiter motiviert und somit die Effizienz von Organisationen gesteigert werden.

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Folgende Fragen stellen sich nun in diesem Zusammenhang:

1. Was genau wird unter den Grundannahmen Menschenbild und Führung verstanden?

2. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Menschenbild, Führung und den Human Ressources, deren Erschließung einer besseren Zielerreichung von Organisationen dienlich ist? 3. Welche Wege lassen sich beschreiten um Human Ressources zu erschließen?

Das Organisationsentwicklung zugrunde liegende Menschenbild geht aus von einem Mitarbeiter, der Neigungen und Interessen hat, nach Sinn in seiner Arbeit sucht und fähig zu Initiative und Engagement ist.

Gehen wir aus von einer solchen Charakterisierung von Mitarbeitern, schließt sich logischerweise die Notwendigkeit entsprechender Arbeitsbedingungen an, die den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter gerecht werden und ihnen die Möglichkeit geben diese bestenfalls im Sinne gesetzter Organisationsziele zu befriedigen. Zunächst soll im Zentrum der folgenden Ausführungen Arbeitszufriedenheit, als ein Schlüssel zur Motivierung von Mitarbeitern und damit einhergehender Freisetzung von Leistungspotentialen, so genannter Human Ressources, stehen. Für eine nähere Klärung und Verortung des Organisationsentwicklung kennzeichnenden Menschenbildes werde ich jedoch zunächst die Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow erläutern.

Maslow… klassifiziert die Gesamtheit der individuellen Bedürfnisse in fünf Klassen, die sich entsprechend ihrer relativen Dringlichkeit hierarchisch ordnen lassen: `wants seem to arrange themselves in some sort of hierarchy or prepotency´.“ (Nerdinger, 1995, S.24 - 25, zitiert nach Maslow, 1954, S. 69)

Bedürfnisebene

Abbildung 2: Die Bedürfnishierarchie von Maslow (Jost, 2000, S. 25)

Auf der niedrigsten Ebene klassifiziert Maslow Grundbedürfnisse wie Luft, Wasser, Nahrung und Sex. Sicherheitsbedürfnisse haben „die Absicherung der physiologischen Bedürfnisse zum Ziel“ (Jost, 2000, S.25). Soziale Bedürfnisse sind das Streben nach Liebe, Gemeinschaft oder Zusammengehörigkeit. Ich-Bedürfnisse beziehen sich auf das Streben nach Status, Prestige und Einfluss. Die „Selbstverwirklichungsbedürfnisse reflektieren die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit“ (Jost, 2000, S. 26). Bestandteil dieser Entfaltung ist das Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverantwortung.

Verschiedene Autoren wie der hier genannte Maslow, haben ein humanistisches Menschenbild entworfen, das einen Menschen beschreibt, der sich verwirklichen und entfalten möchte und bestrebt ist seinen Interessen und Neigungen nachzukommen Nach Comelli ist er somit „im wahrsten Sinne des Wortes ,wert-voll` “ (1985, S 149).

Hier lässt sich ein Zitat von Ralf Brinkmann anfügen: Nur eine adäquate Befriedigung d ieser Motive über eine gut organisierte Personalentwicklung und Personalpflege wird es der einzelnen Organisation ermöglichen…. [den Anforderungen motivierter und arbeitszufriedener Mitarbeiter] gerecht zu werden. (1994, S. 25)

An dieser Stelle greife ich nun das Bedürfnis nach sozialer Anerkennung auf, um exemplarisch einen Weg aufzuzeigen, mit dem sich Leistungsfähigkeit von Organisationen, vor dem Hintergrund eines humanistischen Menschenbildes, steigern lässt.

Die von Maslow klassifizierten Bedürfnisse verweisen auf die Notwendigkeit funktionierender Zwischen - Mensch - Beziehungen der Arbeit. So ist die Voraussetzung für soziale Anerkennung, die sich definiert durch das Bedürfnis nach Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit, ein funktionierendes verständigungsorientiertes Miteinander der Organisationsmitglieder. Dieses verständigungsorientierte Miteinander kann im Übrigen, gekennzeichnet durch regelmäßige Interaktion, auch den Fluss für die Bewältigung von Arbeit notwendiger Informationen begünstigen. Eine funktionierende Gemeinschaft, gekennzeichnet durch wechselseitige Anerkennung und Respekt, spielt eine tragende Rolle in Bezug auf Arbeitszufriedenheit.

Für die meisten Menschen ist die psychologisch bedeutsamste Bezugsgruppe die eigene Arbeitsgruppe mit den Arbeitskollegen und den Vorgesetzten. Was in dieser Arbeitsgruppe vor sich geht, besonders auf der informellen Ebene, ist für das Gefühl der Befriedigung… von großer Bedeutung. (French & Bell, 1994, S. 91)

2.3 Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit steht in einem engen Zusammenhang mit Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern. Im Umkehrschluss kann fehlende Arbeitszufriedenheit zu einer Einschränkung der Leistungsbereitschaft führen. Als Beispiel sei die innere Kündigung als mögliche Folge eines Mangels sozialer Anerkennung und somit entstehender Unzufriedenheit genannt. Weitere Ursachen für das Entstehen von Unzufriedenheit am Arbeitsplatz können unterschwellige aber auch offen zutage tretende Konflikte sein, die sich aufgrund mangelnder Kompetenzen der Betroffenen nicht oder nur schwierig lösen lassen. Diese Konflikte können begründet sein durch unterschiedliche