1. Einleitung

In der neuen Personalentwicklung müssen ältere Menschen nicht länger als eine soziale Problemgruppe, sondern vielmehr als wichtiges gesellschaftliches Potential angesehen werden.

Die berufliche Personalentwicklung hat heute und in der Zukunft andere Kriterien zu erfüllen als noch vor wenigen Jahren. War es früher vor allem wichtig, das Fachwissen zu erweitern und junge Mitarbeiter aus- und fortzubilden, so werden heute vielmehr Weiterbildungsmaßnahmen und Anreize für ältere Arbeitnehmer gefordert.

In dieser Hausarbeit soll in diesem Zusammenhang zunächst der Begriff „Personalentwicklungskonzept für ältere Arbeitnehmer“ definiert werden, daran anschließend wird auf die Lern- und Leistungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern eingegangen und danach werden die demographischen Entwicklungstendenzen aufgezeigt.

Im Anschluss daran wird auf mögliche Anreizschaffungen durch Arbeitszeitflexibilisierung und leistungsabhängige Entlohnung eingegangen.

In einem weiteren Schritt geht es um die Gestaltungsmöglichkeiten von Personalentwicklungskonzepten für ältere Beschäftigte mit Beispielen namenhafter Firmen.

Abschließend erfolgt ein Ausblick zur zukünftig zu erwartenden Personalentwicklung.

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2. Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen 2.1 Begriffsdefinition Personalentwicklungskonzept für ältere Arbeitnehmer

Um eine Bewertung und Beurteilung von Personalentwicklungskonzepten für ältere Arbeitnehmer ¹ vornehmen zu können, werden erst einmal einige grundlegende Begriffe zum besseren Verständnis geklärt. Laut Hentze hat Personalentwicklung die Aufgabe, unter der Berücksichtigung individueller Ziele eine Steigerung der Mitarbeiterqualifikation zu bewirken, damit die im Unternehmen Beschäftigten ihre gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitsaufgaben anforderungsgerecht erfüllen können. ² Daraus folgt, dass Personalentwicklungskonzepte neben Zielvereinbarung, Beurteilung und Vergütung auch alle Maßnahmen zur Auswahl, Förderung und Weiterbildung von Mitarbeitern umfassen.

Der Begriff der älteren Arbeitnehmer wird in der Literatur und in der Praxis nicht einheitlich verwendet. Die OECD ³ -Definition lautet folgendermaßen: „Als ältere Arbeitnehmer werden Mitarbeiter bezeichnet, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Rentenalter noch nicht erreicht haben sowie gesund und arbeitsfähig sind.“ ⁴ Demgegenüber versteht die Bundesanstalt für Arbeit unter dem Begriff ältere Mitarbeiter alle Arbeitnehmer ab dem 45. Lebensjahr. Ferner sei zu erwähnen, dass neben diesen quantitativen eine qualitative Begriffserfassung der älteren Arbeitnehmer erfolgt. Bei dieser werden situative Probleme, die je nach Branche, Tätigkeit und Geschlecht auftreten können, mit einbezogen. ⁵ Unter Personalentwicklungskonzepten für ältere Arbeitnehmer werden in der vorliegenden Hausarbeit der Einfachheit halber alle Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, die die Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit von älteren Arbeitnehmern zum Ziel haben, verstanden. Als ältere Arbeitnehmer werden alle Beschäftigten angesehen, die zwischen

¹ Aufgrund der Problemstellung wird im Folgenden keine geschlechtsspezifische Unterscheidung getroffen

² Vgl. Hentze (1991a), S. 314

³ Organisation for Economic Co-operation and Development ⁴ Vgl. Lehr / Wilbers (1992), S. 203ff. ⁵ Vgl. Grauer (1998), S. 23f.

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dem 45. Lebensjahr und dem Rentenalter stehen sowie gesund und erwerbsfähig sind.

2.2 Lernfähigkeit und Leistungsfähigkeit von älteren Arbeitnehmern

Der Zusammenhang zwischen Lebensalter und körperlicher Leistungsfähigkeit eines Menschen verliert heute zunehmend an Aussagekraft. Zwar gilt tendenziell, dass die körperliche Leistungsfähigkeit bereits ab dem Ende des dritten Lebensjahrzehnts abnimmt. ⁶ Durch die Entwicklung zur Wissensgesellschaft spielt der Abbau der körperlichen Leistungsfähigkeit in Unternehmen immer weniger eine Rolle. 7

Grundsätzlich gilt: es ist eher eine Frage der Persönlichkeitsstruktur, der Berufsbiografie und der Motivationslage als eine Frage des biologischen Alters, in welchem Maße ein Arbeitnehmer leistungsfähig ist. 8

Im Laufe des Lebens verändern sich die menschlichen Fähigkeiten in unterschiedlicher Weise. So zeichnen sich jüngere Mitarbeiter durch zumeist bessere sensomotorische Fähigkeiten, ein höheres Leistungstempo, eine raschere Auffassungsgabe und kürzere Entscheidungszeiten aus. Darüber hinaus können sie besser unter Zeitdruck arbeiten und haben aufgrund der noch nicht allzu lange zurückliegenden Ausbildung einen aktuelleren Wis-senstand.

Ältere Mitarbeiter hingegen weisen häufig eine erhöhte Toleranz in Bezug auf alternative Handlungsstile auf und sind in potenziell belastenden Situationen abgeklärter. Aufgrund ihrer Erfahrung fällt es ihnen leicht, mit komplexen Sachverhalten umzugehen. Entscheidungen werden mit viel Bedacht und Realismus getroffen und Konflikte tendenziell durch vorausschauendes Handeln bzw. Arrangieren im Vorfeld entschärft. 9

⁶ Vgl. Sunter (2001), S. 78

⁷ Vgl. Lehr / Wilbers (1992), S. 206 ⁸ Vgl. Bildungswerk (1999)

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2.3 Demographische Entwicklung

Eine grundlegende Veränderung der Arbeitsmarktstruktur wird durch sinkende Geburtenziffern und eine steigende Lebenserwartung hervorgerufen. Dieser demographisch bedingte Bevölkerungsrückgang führt zu einem Sinken des Arbeitskräfteangebots. „Im Jahr 2050 wird - nach der neuesten Be-völkerungsvorausrechnung des statistischen Bundesamtes - die Hälfte der Bevölkerung älter als 48 Jahre und ein Drittel 60 Jahre oder älter sein.“ ¹⁰ Aufgrund dieser Entwicklungstendenz gewinnt die Gruppe der älteren Arbeitnehmer immer mehr an Bedeutung. Um auch künftig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen erkennen, dass mittel- bis langfristig ein Umdenken in Bezug auf die älteren Beschäftigten und deren Bedeutung für die Organisation erfolgen muss.

3. Gestaltungsmöglichkeiten von Personalentwicklungskonzepten für ältere Mitarbeiter

Die gegenwärtige Personalentwicklung in Bezug auf ältere Arbeitnehmer ist als restriktiv und selektiv anzusehen. Ältere Beschäftigte nehmen an Personalentwicklungskonzepten in geringerem Maße teil als jüngere Mitarbeiter. Zukunftsorientierte Strategien betrieblicher Personalpolitik könnten neben der verstärkten Implementierung lernförderlicher Arbeitsstrukturen in einer stärkeren Lebensphasenorientierung von Arbeitszeitstrukturen und der Integration kontinuierlicher Qualifizierungsprozesse liegen. In diesem Kapitel werden solche personalpolitischen Maßnahmen vorgestellt.

3.1 Anreiz durch Arbeitszeitflexibilisierung

Gerade in der heutigen Zeit, in der die Wirtschaft eher verhalten reagiert, die Arbeitslosigkeit ein neues Rekordhoch erreicht hat und mit Blick auf den demographischen Trend wird der Ruf nach einer flexibleren Gestaltung der Arbeitszeit immer lauter. Daraus ergeben sich die verschiedensten Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung, die im Anschluss erläutert werden.

⁹ Vgl. Buscher (1997), S. 17

¹⁰ www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p2300022.htm (Stand: Oktober 2003)

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