"Vendor Managed Inventory:

Darstellung und Analyse des Geschäftsmodells"

von Philipp Bach

Summary

Die folgende Arbeit ist eine theoretische Auseinandersetzung des in der Praxis entwickelten Managementansatzes Vendor-Managed-Inventory. Es wurde Bezug auf die fortlaufende Entwicklung des Konzeptes und auf die theoretischen Ansatzpunkte des Supply-Chain-Management, sowie dem integrierten Logistikverständnis genommen.

Eine historische Einordnung, sowie die begriffliche Abgrenzung und Systematisierung der Themenschwerpunkte bilden den Ausgangspunkt der Bearbeitung. Aus der aktuellen Wirtschafts- und Wettbewerbslage werden Probleme identifiziert, die den Handlungsbedarf des Managements der firmenübergreifenden Wertschöpfung charakterisieren und auf die Zielsetzung der zukünftigen Unternehmensausrichtung eingehen. Dabei werden konkrete Zielsetzungen des Vendor-Managed-Inventory mit dem Wertschöpfungsansatz des Supply Chain Management und der effizienten Gestaltung der logistischen Leistung an den intraorganisationalen Schnittstellen, in Verbindung gebracht. Des Weiteren wird in der Bearbeitung das Konzept des Vendor-Managed-Inventory mit Hilfe der gängigen wissenschaftlichen Literatur über dieses Thema beschrieben und gegen die herkömmliche Geschäftsbeziehung zwischen Geschäftspartnern der Lieferkette in vertikaler Wertschöpfungsrichtung abgegrenzt und die Ergebnisse dieser Bearbeitung zusammengefasst dargestellt. Den Abschluss bildet eine kombinierte, theoretische und quantitative, Analyse des Geschäftsmodells. Dabei werden die Effizienz des Outputs der Geschäftsbeziehung und die Fähigkeit des Umsetzungserfolgs des gesamten Konzeptes in Form einer Diskussion und anhand von Kennzahlen analysiert.

X. Inhaltsverzeichnis

X. Inhaltsverzeichnis I XI. Abkürzungsverzeichnis III XII. Tabellenverzeichnis IV XIII. Abbildungsverzeichnis V 1. Einleitung 1 1.1. Problemstellung 1 1.2. Zielsetzung 2 1.3. Gang der Untersuchung 3 2. Einführung 4

2.1. Systematisierung des Themas 4

2.2. Überblick über den Stand des theoretischen Wissens und der Umsetzung in der Praxis 8

3. Das VMI-Konzept in der Theorie der firmenübergreifenden Lieferketten (Supply-Chains) 12 3.1. Supply-Chain 12

3.2, Zuordnung des VMI-Konzepts zu der Theorie des Supply Chain Management 18

4. Das VMI-Konzept ein Ansatz zur effizienten Planung und Steuerung in firmenübergreifenden Lieferketten 25 4.1. Definition 26 4.2. Zweck und Ziele 27

4.3. Beschreibung des VMI anhand der Dimensionen Kooperation,

4.4. Anforderungen und Voraussetzungen 39

5. Bewertung des VMI-Konzeptes 46 5.1. Bewertungskonzept 46

5.2. Gegenüberstellung der Vorteile und Nachteile anhand von

5.3. Performance Measurement für das VMI-Konzept 60

5.4. Analyse VMI-fähiger Produkte und Lieferanten 64

5.5. Diskussion der Vor- und Nachteile insgesamt 66

6. Quantitativer Ansatz - Zurück zum Bullwhip-Effekt 71

6.1. Quantitativer Vergleich der Ansätze OMI, JIT und VMI 72

6.2. Diskussion der Ergebnisse 73

7. Schlussbemerkung und Ausblick 74 XIV. Autorenverzeichnis VI XV. Anhang

• EINS: Berechnung der Antwortzeit und des Zeitvorteils

XI. Abkürzungsverzeichnis

AZ Antwortzeit BP Bestellpunkt BW Bullwhip CCG Centrale für Coorganisation CPFR Collaborative-Planning-Forecasting and Replenishment CMI Co-Managed-Inventory CRP Continous-Replenishment-Program CM Category-Management CS Consignment-Selling EAN European Article Number ECR Efficient-Consumer-Response EDI Electronic-Data-Interchange ER Efficient-Replenishment IT Informations-Technologie JIT Just-In-Time JRP Joint-Replenishment-Program MRO Maintenance-Overhaul-Repair OMI Owner-Managed-Inventory PPS Produktionsplanung und -steuerung POS Point Of Sale QR Quick Response ROI Return On Investment SAIM Supplier-Assisted-Inventory-Management SC Supply-Chain SCM Supply-Chain-Management SLA Service-Level-Agreements VMI Vendor-Managed-Inventory VMR Vendor-Managed-Replenishment XML Extensive-Marcup-Language

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XII. Tabellenverzeichnis

Kapitel 3. 12

Tabelle 3-1: Supply-Chain-Management Definitionen 14 Kapitel 4. 25

Tabelle 4-1: Definitionen von VMI 26

Tabelle 4-2: Merkmale der Integration und Ausprägungen 30

Tabelle 4-3: Koordination zwischen Markt und Hierarchie 34

Tabelle 4-4: Gegenüberstellung der Chancen und Risiken in Kooperationen 37

Tabelle 4-5: Voraussetzungen und abgeleiteten Maßnahmen 43 Kapitel 5. 46

Tabelle 5-1: Gesamtübersicht der Vorteile und Nachteile 67

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XIII. Abbildungsverzeichnis

Kapitel 1. 1

Abbildung1-1: Gang der Untersuchung 3 Kapitel 2. 4

Abbildung 2-1: Zeitgeschichtliche Einordnung des VMI 7 Kapitel 3. 12

Abbildung 3-1: Die integrierte Supply Chain 16

Abbildung 3-2: Die Produkt-Kooperationsmatrix 19

Abbildung 3-3: Das „Survival-Triplet“ 20

Abbildung 3-4: Dimensionen der Gestaltung von Wertschöpfungspartnerschaften 22 Kapitel 5. 46

Abbildung 5-1: Kosten der Prognose-Ungenauigkeit 48

Abbildung 5-2: exemplarische Darstellung der Abhängigkeit der Lagerkosten vom Lieferbereitschaftsgrad 56

Abbildung 5-3: VMI-Portfolio 65 Kapitel 6. 71

Abbildung 6-1: Darstellung eines Lagerhaltungsmodells mit einer s, q Politik 71

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¹ Vgl. D. Baecker, 1994, Seite 81

1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.1 Problemstellung der Arbeit

Die Zunahme der Kundenbedürfnisse, immer kürzere Produktlebenszyklen und die Zunahme der Wettbewerbsintensität sowie der Dynamik durch eine steigende Anzahl an weltweiten Marktteilnehmern bei gleichzeitig austauschbaren Produktqualitäten ergeben für Unternehmen ständig die Notwendigkeit zum Aufbau neuer Differenzierungsmerkmale und Potentiale zur Kosteneinsparung um sich zukünftig behaupten zu können. ¹ Der innerbetriebliche Kostenfokus(Bereichsoptima) steht einem unternehmensübergreifenden Systemdenken dabei entgegen und resultiert in einem fehlenden Verständnis und Willen zur Anpassung der Unternehmensorganisation und der Geschäftsprozesse an die Erfordernisse einer global vernetzten Wertschöpfungsstruktur(Globale Optima). ² Eine „Verschlankung“ der Unternehmen und an die Bedürfnisse des Endkunden „angepasste“ Koordination der Geschäftsprozesse hat stattgefunden und findet immer noch statt, jedoch ist die Erschließung von Optimierungspotentialen über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg eine noch sehr junge Disziplin und wird im allgemeinen unter dem Namen Supply Chain Management subsumiert. Mit der Integration der Supply Chain Partner und der Ausrichtung des Managements auf die gesamte Supply Chain lassen sich Problemfelder identifizieren, die einen nicht unerheblichen Beitrag für die Ineffizienzen und die mangelnde Flexibilität der gesamten Kette leisten.

Ein Hauptproblem das in der Betrachtung von Supply Chains immer wieder auftaucht ist die unterschiedliche Schwankungsbreite der Nachfrage. Diese Problematik zieht sich durch die gesamte Wertschöpfungskette hindurch und wird als Bullwhip-Effekt bezeichnet. ³ Die Nachfrageschwankungen ⁴ machen die Bevorratung

¹ Bretzke W.-R., et al., 2001, S. 172

² Bretzke W.-R., et al., 2001, S. 173

³ Definition: Der Bullwhip-Effekt(BW-Effekt) veranschaulicht, daß die Schwankungsbreite der Nachfrage mit jeder

Stufe der Supply Chain, ausgehend von dem Endkunden zunimmt. Zum ersten Mal beobachtet und identifiziert

wurde der BW-Effekt von dem Unternehmen Procter & Gamble.

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von großen Beständen zur Erfüllung eines „angemessenen“ Lieferservicegrades notwendig. Weitere durch das SCM identifizierte Probleme sind die „Schwäche“ der Koordination und der mangelnde Integrationsgrad der Beteiligten. 1.2 Zielsetzung

In der Literatur findet das Konzept des Vendor-Managed-Inventory im Zusammenhang mit den Konzepten Efficient-Consumer-Response, Collaborative-Planning-Forecasting and Replenishment, Electronic-Data-Interchange oder Supply-Chain-Management Erwähnung. Auf eine konkretere Zuordnung und Abgrenzung des Vendor-Managed-Inventory wird dabei jedoch meistens verzichtet. Auf die theoretische Verwurzelung des Konzeptes wird so gut wie nicht eingegangen. Die dabei entstandene Lücke soll mit dieser Arbeit geschlossen werden. Es soll gezeigt werden in welchen Dimensionen der Wertschöpfungsstruktur das Vendor-Managed-Inventory-Konzept wesentliche Veränderungen mit sich bringt und welche Gefahren sich daraus ableiten lassen. Die stattfinden Veränderungen zielen auf bestimmte Verbesserungen der Wertschöpfung ab. Das Vendor-Managed-Inventory-Konzept wird aufgrund seiner Bedeutung als Optimierungsansatz anhand von Effizienzkriterien im Ansatz bewertet werden. Es soll ein Modell vorgestellt werden mit dem man die in der Literatur identifizierten Vor- und Nachteile klassifiziert, um eine Diskussion zu fördern die über die einfache Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile hinausführt. Dabei werden auch Instrumente vorgestellt die in der Praxis Anwendung finden können um das Konzept auf seine Tauglichkeit hin zu prüfen und die Performance des Outputs des Geschäftsmodells zu messen. Eine quantitatives Modell und der Vergleich des Vendor-Managed-Inventory mit anderen Konzepten der unternehmensübergreifenden Koordination bilden den Abschluß der Arbeit.

⁴ Die Hauptgründe für die Entstehung des BW-Effekts sind: 1. Verzögerter bzw. unvollständiger Informationsfluss

über die tatsächliche Nachfrageentwicklung - Forrester Effekt 2. Sicherheitsdenken, Losgrößen und

Wiederbeschaffungszeiten 3. Unterschiedliche Bestellperioden - Burbidge-Effekt, 4. Unvollständige Informationen

über Bestandssituation in der Kette 5. Rabatte und Preisfluktuationen; Vgl. A. Kuhn, et al., 2003, Springer Verlag,

Berlin, Seite 17ff und H. Baumgarten, et al. , 2002, Seite 93, H. L. Lee, 1997, Seite 93-102

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1.3. Gang der Untersuchung

Die folgende Arbeit geht von der allgemeinen Betrachtung des Konzepts aus und hin zu spezifischen theoretischen Fragestellungen die im Rahmen der Gestaltung und der Bewertung erörtert werden.

Nach der Erörterung der Problemstellung im Kapitel 1. beschäftigt sich das Kapitel 2. mit der Systematisierung des Themengebiets, wobei die historischen Bezüge des Konzeptes aufgezeigt werden und eine Abgrenzung zu anderen Konzepten die sich im gleichen Zeitraum entwickelt haben und einen ähnlichen theoretischen Bezug aufweisen, stattfindet. Die Abgrenzung und Zuordnung zu der Theorie des Supply Chain Management des Kapitels 3. geht in das Kapitel 4. über und mündet schließlich in die Gestaltung des Konzepts. Die Kapitel 5. und 6. bilden

⁵ Eigene Darstellung

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eine Einheit zur Bewertung des VMI-Konzepts. Die Erkenntnisse der Bewertung des Kapitel 5. werden durch fundierte mathematische Kenntnisse im Kapitel 6. noch einmal bekräftigt.

2. Einführung

Es ist immer schwierig gewesen Management Methoden auf ihre Dauerhaftigkeit und ihre Konsistenz hin zu überprüfen. ⁶ Da es sich bei dem Vendor-Managed-Inventory jedoch um keinen neuen Ansatz handelt kann schon auf einige Erfahrungsberichte zurückgegriffen werden. Allerdings herrscht in der Literatur und in der Praxis eine Uneinigkeit über die Entstehung und die Zugehörigkeit des Vendor-Managed-Inventory. Das kann aus der Tatsache geschlossen werden, daß die Erwähnung immer in Verbindung mit vielen anderen Ansätzen geschieht und dadurch einen Begriffswirrwarr entstehen lässt. In den meisten Fällen wird das Vendor-Managed-Inventory als Unterkapitel eines übergreifenden Logistik-Themas erwähnt und beschrieben. In der folgenden Bearbeitung wird das Vendor-Managed-Inventory begrifflich abgegrenzt und dessen Bedeutung, sowie dessen Ursprünge und theoretische Behandlung erklärt. 2.1. Systematisierung des Themas

Das Thema mit dem sich diese Arbeit beschäftigt heißt „Vendor-Managed-Inventory: Darstellung und Analyse des Geschäftsmodells.“ Im folgenden Verlauf der Arbeit wird die Abkürzung des Begriffs Vendor-Managed-Inventory VMI ausschließlich verwendet werden. Der Begriff Geschäftsmodell wird in dieser Arbeit als das Modell einer Geschäftsbeziehung zwischen zwei Akteuren der Wertschöpfungskette verstanden. 7

⁶ Vgl. M. Waller, et al. 2001, Seite 183f

⁷ Definition Geschäftsmodell: Ein Geschäftsmodell ist ein Modell, das bezogen auf eine Geschäftstätigkeit die

beteiligten Akteure, ihre Rollen und ihren Beitrag zur Wertschöpfung, den Nutzen, den Kunden oder andere

Akteure aus der Geschäftstätigkeit ziehen können, und die Einnahmequellen, die die Geschäftstätigkeit eröffnet,

abbildet. Siehe dazu J. Rentmeister, et al., 2003, Seite 19

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In den USA ist der Begriff VMI geprägt worden und hat dort bisher die größte Verbreitung erlangt. Frei übersetzt bedeutet VMI: „Lieferanten-Geführter-Bestand“. Das kommt der Bedeutung des Konzeptes auch schon sehr nahe, wenngleich es nicht viel über die Inhalte aussagt. In der Literatur wird der Begriff nicht einheitlich übersetzt. Es existieren Übersetzungen wie „lieferantengesteuerte

Bestandsführung“ ⁸ , „Herstellerbetriebenes Bestandsmanagement“ ⁹ oder „Hersteller gesteuertes Replenishment“ ¹⁰ Synonym werden Begriffe wie „Vendor-Managing-Inventory“ oder „Vendor-Managed-Replenishment(VMR)“ bzw. „Supplier-Managed Inventory“ ¹¹ verwendet. Broeckelmann schlägt in seinem Buch eine alternative Bezeichnung vor und nennt das Konzept „Supplier-Assisted-Inventory-Management“(SAIM). Er macht darauf aufmerksam, daß der Name Vendor-Managed-Inventory ein negatives Image aufbaut, da es auf den kompletten Kontrollverlust über das Bestandsmanagement hinweist. ¹² In manchen Veröffentlichungen wird VMI als Vorstufe zu Collaborative-Planning-Forecasting and Replenishment(CPFR) angesehen ¹³ oder als ein weiteres Supply-Chain-Management-Konzept zur Steuerung der Wertschöpfungskette bezeichnet. Das ist so nicht ganz richtig, da es sich bei CPFR ähnlich wie bei Efficient-Consumer-Response(ECR) um ein Gesamtkonzept, das auf mehreren Einzelmaßnahmen aufbaut handelt. Wesentlicher Unterschied der beiden Ansätze ist der Aufbau kollaborativer Handlungsstrukturen im CPFR, während VMI und ECR kooperative Zusammenarbeit vorsehen. ¹⁴ Die klassische Hersteller-Kunde-Beziehung wird als Owner-Managed-Inventory(OMI) bezeichnet.

⁸ Vgl. H. Werner, 2002, Seite 74

⁹ Siehe H. Baumgarten, et al., 2002, Seite 99

¹⁰ Siehe Centrale für Coorganisation, 1998, Seite 21

¹¹ Siehe M. Waller, et al. , 1999, Seite 183

¹² Vgl. R. Broeckelmann, 1999, Seite 160

¹³ Vgl. M. Katz, et al., 2000, Seite 90

¹⁴ Vgl. D. Seifert, 2003, Seite 28

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Es gibt verwandte Ansätze wie zum Beispiel das Continous-Replenishment-Program(CRP) das synonym als Efficient-Replenishment(ER) bezeichnet wird ¹⁵ und einer der 4 Basisstrategien des ECR darstellt. ¹⁶ Das Quick-Response(QR) ist ein Vorläufer des ER, sowie des VMI. Die Idee die hinter allen Ansätzen steht ist der Aufbau flexibler und effizienter, an die Bedingungen des Wettbewerbs angepasster Strukturen. Allen voran steht jedoch das Just-In-Time-Konzept(JIT), das als erstes das Prinzip vorgestellt hat, die einzelnen Wertschöpfungsstufen soweit wie möglich vom Kundenbedarf her zu regeln. ¹⁷ Ein Ansatz der dem des VMI sehr nahe kommt ist das Konsignationslager, bei dem ein Lieferant ein Lager bei seinem Kunden unterhält und dieser sich aus dem Lager selbst bedient. Dieses Konzept stammt allerdings ausschließlich aus der Praxis und wird in der Literatur kaum behandelt. Der nächste Schritt in der Evolution des VMI wäre das Consignment-Selling(CS). Von Wal-Mart wird es in ähnlicher Weise schon praktiziert. ¹⁸ Ordnet man die Ansätze zeitlich nach ihrer Begriffsentstehung ein kommt man zu der folgenden Darstellung.

¹⁵ Vgl. H. Werner, 2002, Seite 74

¹⁶ Vgl. A v. d. Heydt, 1999, Seite 5

¹⁷ Vgl. G. Zäpfel, 2001, Seite 264

¹⁸ Vgl. Internet-Ressource Nr. 6

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ECR findet als Gesamtkonzept in der Praxis kaum Anwendung, während das QR oder einzelne strategische Aspekte des ECR wie das ER sich seit Anfang der 80er Jahre schon behaupten konnten. Ein Grund könnte sein, daß die Umsetzung eines ECR-Projektes Anforderungen an ein technologisches Know-How stellte, das zu diesem Zeitpunkt noch nicht marktreif war. Als zweiter Grund könnte angeführt werden, daß der Marktdruck noch nicht groß genug war, um eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu rechtfertigen. ²⁰ Fakt ist, daß sich durch die Veröffentlichungen über ECR eine Welle von weiteren Kooperationsansätzen gebildet hat, in der auch die ersten Veröffentlichungen über VMI verzeichnet sind. Die Anfänge des ECR mit seiner Basisstrategie ER hat einen

¹⁹ Eigene Darstellung

²⁰ Vgl. H. H. Bauer, et al., 2002, Seite 2

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Austausch von POS-Daten vorgesehen. Erst mit der Wiederauffüllung des Lagers durch den Lieferanten wurde das Konzept VMI aus der Taufe gehoben und kann somit als praxistaugliches Logistik-Konzept im Sinne des ER identifiziert werden. Eine modifizierte Form des VMI stellt die Technik des Joint-Replenishment-Program(JRP) oder Co-Manged-Inventory(CMI) dar, wobei sich beide Parteien um die Wiederauffüllung des Lagers kümmern.

Als Begriff wurde VMI etwa seit Mitte der 80er Jahre bekannt. In der Praxis existierten ähnliche Verfahren allerdings schon seit den 50er Jahren. Zum ersten Mal publik gemacht haben es die Unternehmen Wal-Mart und Procter und Gamble Mitte der 80er Jahre. Andere sind nachgezogen, wie zum Beispiel Campbell Soup, Johnson & Johnson und Barilla. Als zweites großes Handelsunternehmen folgte K-Mart mit über 200 VMI-Partnern ²¹ . Deren Zahl ist jedoch im Laufe der Zeit wieder zurückgegangen. Vornehmlich hat das mit Erfahrungswerten zu tun, die die Fähigkeit des Lieferanten eine bessere Lagerperformance zu erbringen als der Kunde selbst in Frage stellten. Andere VMI-Programme scheiterten am Mangel von Vertrauen in die Kooperationsbeziehung oder aber aufgrund schlechter Performance der Lieferanten. ²² Ein Hauptgrund dafür wird in der mangelnden Fähigkeit bedarfsgenaue Prognosen zu erstellen gesehen. Weiterhin ist dm seit 1996 mit einem eigenen VMI-Programm gestartet.

2.2. Überblick über den Stand des theoretischen Wissens und der Umsetzung in der Praxis

Publiziert wurden bisher mehrere wissenschaftliche Abhandlungen die sich mit den mathematischen Fragestellungen des VMI-Konzeptes beschäftigen. Ausgangssituation ist jeweils eine Supply-Chain(SC) in der eine VMI-Koordination der Versorgung vorgegeben ist. Dabei werden die quantifizierbaren Auswirkungen beschrieben, die verschiedene Einflüsse auf die Qualität der Geschäftsbeziehung haben könnte. Es handelt sich dabei entweder, um Optimierungsansätze oder um

²¹ Vgl. D. Simchi-Levi, et al. , 2003, Seite 154

²² Vgl. Internet-Ressource Nr. 6

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darstellende vergleichende Ansätze. ²³ Einen Schritt weiter gehen Y. Aviv und A. V. Iyer die sich mit der Quantifizierung von Vorteilen, die sich aus der Verbreitung von Bedarfsinformationen über die SC ergeben, auseinandersetzen. Dabei werden z.B. verschiedene Szenarien angenommen, die den Grad der Teilung von Informationen in einer OMI-, einer VMI- und einer CPFR-Koordination der Bestandsführung wiedergegeben. ²⁴ Die allgemeinen Probleme ineffizienter Bestandsführung und mangelnder Koordinationsinstrumente entlang der SC sind das Thema einer quantitativen Analyse von verschiedenen Lagerhaltungsmodellen, der Auswirkungen von Lieferzeiten und der Synchronisation von Bedarf und Versorgung im Rahmen einer Dissertation. Das Konzept als solches wird dabei nicht angesprochen, jedoch finden sich wesentliche Überschneidungen in den Inhalten. ²⁵ In der Praxis wurden anhand von Simulationsverfahren(what-if-Szenarien) die Wirkungen von VMI versucht darzustellen. ²⁶ Der theoretische Ansatz von Riikka Kaipia, Jan Holmström und Kari Tanskanen ²⁷ von der Helsinki University of Technology, mit dem gemessen werden kann welchen wesentlichen quantifizierbaren Vorteil eine Umstellung auf eine VMI-Koordination beinhaltet, wird in dem Kapitel 6. dezidiert vorgestellt.

In der Praxis findet das Konzept hauptsächlich in der Geschäftsbeziehung zwischen den Herstellern und den Händlern von Konsumgüterartikeln Anwendung. Inzwischen haben jedoch auch andere Branchen dieses Konzept umgesetzt. Hauptsächlich die Chemieindustrie und die Pharmabranche partizipiert über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg an der Beschickung von Lager ihrer Kunden. ²⁸ . Eine Bestandsüberwachung in der Chemieindustrie wurde auch ermöglicht durch die Verbreitung und wirtschaftliche Nutzung der Telematik-Technologie, da es sich meistens um flüssige Güter handelt. ²⁹ In der

²³ Siehe Internet-Ressource Nr. 8; Internet-Ressource Nr. 4; Internet Ressource Nr. 9

²⁴ Siehe Y. Aviv, 2002, Seite 55-74 und A. V. Iyer, 1998, Seite 339

²⁵ Vgl. C.K. Gudum, 2002, Seite 3ff

²⁶ Vgl. M. Waller, et al., 2001, Seite 183ff

²⁷ Vgl. R. Kaipia, et al., 2002, Seite 17-25

²⁸ Siehe Internet-Ressource Nr. 8

²⁹ Siehe Internet-Ressource Nr. 11

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Automobilindustrie ist das Konzept so gut wie gar nicht verbreitet, da der Verkauf von Enderzeugnissen meistens über ein eigenes Distributionsnetzwerk erfolgt. Dafür hat sich dort eine intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten durch die Einführung des Just-In-Time-Konzepts(JIT) entwickelt. Kennzeichnend für die Branche der Konsumgüter ist die prognosegetriebene Fertigung der Produkte und das immense Produktspektrum das von Handelsunternehmen angeboten wird, sowie die Produktidentifikation über den EAN-Strichcode, der sich in der gesamten Konsumgüterbranche durchgesetzt hat und ein großer Warenumschlag der Branche insgesamt, sowie eine starke Diversifizierung der Handelsformen. ³⁰ Der Logistikkostenanteil ist im Handel besonders hoch. Auch ein Grund warum sich ein Konzept wie das VMI, zur Senkung der Logistikkosten, in diesem Sektor zuerst etabliert hat. ³¹ Die Idee für das VMI-Konzept entstand in der Praxis, ebenso das JIT-Konzept. Beide Konzepte haben sich aus dem Bedarf heraus entwickelt die unternehmensübergreifenden Schnittstellen zu optimieren.

³⁰ Vgl. H. Baumgarten, et al., 2003, Seite 16

³¹ Vgl. H. Baumgarten, et al., 2003, Seite 15

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