Das "Supply Chain Operations Reference Model" (SCOR)

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Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  II

  Abbildungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Definitionen  1

2.1  Supply Chain  1

2.2  Supply Chain Management  2

2.3  Supply Chain Controlling  2

3  Das SCOR-Modell  3

3.1  Aufbau und Inhalt des SCOR-Modells  4

3.2  Die SCOR-Prozesstypen  7

3.3  Die SCOR Prozesse  8

3.3.1  Planen (Plan)  9

3.3.2  Beschaffen (Source)  9

3.3.3  Herstellen (Make)  9

3.3.4  Liefern (Deliver)  9

3.3.5  Zurückliefern (Return)  10

3.4  Die SCOR Ebenen  10

3.5  Messverfahren im SCOR-Modell  13

4  Kritische Würdigung  15

5  Schlussbetrachtung  16

  Literaturverzeichnis  III

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Aufl. Auflage Ausg. Ausgabe Bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel Jg. Jahrgang No. Number OEM Original Equipment Manufacturer PRTM Pittiglio Rabin Todd & McGrath S. Seite s. o. siehe oben SCC Supply Chain Controlling SCM Supply Chain Management SCOR Supply-Chain Operations Reference USD US Dollar usw. und so weiter vgl. vergleiche Vol. Volume z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die SCOR Prozesse 8

Abbildung 2: Die SCOR Ebenen 10

Abbildung 3: Inhalte der SCOR Ebene 2 12

Abbildung 4: Hauptkennzahlen für SCOR Ebene 1 14

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1 Einleitung

„Tide has changed“ (Keates, 2001, S. 28) schreibt Keates und zielt damit, wie noch viele andere Autoren, auf den Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt hin ab. Unternehmen sind somit gezwungen sich in i mmer kürzeren Zyklen den Märkten oder Konsumenten anzupassen. Arbeitsteilung und Konzentration auf Kernkompetenzen bewirken, dass nur noch selten ein Unternehmen allein die gesamte Fertigung eines Produktes vollzieht. Dies hat zur Folge, dass sich nicht nur einzelne Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten den Kundenwünschen anpassen müssen (vgl. Corsten/ Gabriel, 2002, S. 4; Becker, 2002, S. 65). Ein hilfreicher Ansatz um den Wettbewerb über die Unternehmensgrenzen hinweg erfolgreich gestalten zu können, ist der des Supply Chain Managements. Das Supply Chain Management beschäftigt sich intensiv mit allen Prozessen, die über die gesamte Supply Chain hinweg ablaufen.

Die hier vorliegende Arbeit beschäftigt sich eingehender mit dem Controlling der Supply Chain auf Basis des extra hierfür geschaffenen SCOR-Modells. Es werden zunächst die wichtigen Begriffe kurz definiert. Hauptaugenmerk liegt auf dem dritten Teil der Arbeit, in dem der Aufbau und Inhalt des SCOR-Modells und seine Anwendungsmöglichkeiten ausführlich vorgestellt werden. Es wird dargelegt mit Hilfe welcher Instrumente eine Verbesserung der Supply Chain Abläufe erfolgen kann und welche sonstigen Auswertungsmöglichkeiten das Modell bietet. Daran anschließend erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit dem SCOR-Modell. Den Abschluss der Arbeit bildet die Schlussbetrachtung, die das Für und Wider des SCOR-Modells abwägt und versucht einen Ausblick zu liefern.

2 Definitionen

2.1 Supply Chain

Unter dem Begriff „Supply Chain“ versteht man eine Lieferkette, Versorgungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette (vgl. Busch/ Dangelmaier, 2002, S. 4). Ausgelöst wird die Versorgungskette durch das am Ende der Kette stehende Unternehmen oder den Kunden. Eine solche Supply Chain als Netzwerk erstreckt sich vom „Vorlieferant“ über Lieferant, Hersteller (OEM), Handel bis hin zum Endverbraucher. Inhalt einer Supply

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Chain ist also die Koordination zwischen Kunden und Lieferanten, die eine optimale Kooperation aller in der Supply Chain agierenden Unternehemen gewährleisten soll (vgl. Göpfert, 2002, S. 30; Baumgarten/ Thoms, 2002, S. 20). „Das verbindende Element in der unternehmensübergreifenden (=interorganisationalen) Wertschöpfungskette bildet der Güter-, Informations- und Geldfluss“ (Göpfert, 2002, S. 30).

2.2 Supply Chain Management

Da das Supply Chain Management sich erst Mitte der 90iger Jahre in Deutschland in Theorie und Praxis etablierte (vgl. Werner, 2000, S. 4; Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 449) und sich immer noch in der Entwicklungsphase befindet, gibt es bis heute keine eindeutige Definition. Es kann jedoch eine Unterteilung in zwei Gruppen gemacht werden. Die Vertreter einer Gruppe sehen keinen direkten Bezug zur Logistik. Von ihnen wird SCM allgemein als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen bzw. als Kooperationsmanagement oder Beziehungsmanagement verstanden (vgl. Göpfert/ Neher, 2002a, S. 35).

Die Vertreter der anderen Gruppe stellen einen direkten Bezug zur betriebswirtschaftlichen Logistik als Führungslehre her (vgl. Göpfert 2002, S. 28 ff.). Logistik wird als „ein spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung, und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Gelder, Personen) in unternehmensweiten und –übergreifenden Wertschöpfungssystemen (Göpfert, 2000, S 19) verstanden. Dieser Entwicklungsprozess der Logistik vollzog sich in drei Phasen. In der dritten Phase, in der Logistik als Führungslehre verstanden wird, erfolgte die Einbeziehung des Supply Chain Managements als unternehmensübergreifendes Logistikmanagement. (vgl. Göpfert, 2002, S. 31). Dieser Arbeit liegt die von Göpfert gemachte Definition des SCM zu Grunde, in der SCM als „moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geldflüsse“ bezeichnet wird (Göpfert, 2002, S. 32).

2.3 Supply Chain Controlling

Mit zunehmender Bedeutung des SCM gerät auch das SCC immer mehr in den Focus wissenschaftlicher Leistungen. Doch genauso wie für das SCM gilt auch für das SCC, dass

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bis dato noch keine allgemein anerkannte Konzeption für das Supply Chain Controlling vorliegt (vgl. Weber, 2002, S. 185 ff.; Göpfert/ Neher, 2002a, S. 34 ff.). Bisherige Versuche, eine Konzeption für das SCC zu entwickeln, orientieren sich stark an den traditionellen Controlling Konzeptionen. Um eine Annäherung an den Begriff Supply Chain Controlling zu erreichen, bietet sich die nähere Beleuchtung des Begriffs Controlling an. Controlling wird als eine Führungsfunktion angesehen, deren Charakterisierung neben der Führungsunterstützung durch die Managementberatung erfolgt. Kennzeichen des Logistikcontrollings ist, dass das allgemeine Controlling auf die Logistik angewandt wird. Das Merkmal der Objektflussperspektive ist bezeichnend für den spezifischen Inhalt des Logistikcontrolling. Das Logistikcontrolling beschränkt sich nicht auf einen speziellen Funktionsbereich, sondern erstreckt sich auf das Management des gesamten Wertschöpfungssystems (vgl. Göpfert, 2000, S. 49 ff.; Göpfert, 2003, S. 22 ff.). Durch die Ansicht, dass es sich beim SCM um eine qualitative Weiterentwicklung des Logistikmanagements handelt, liegt der Schluss nahe, dass das S CC ebenfalls eine Weiterentwicklung des Logistikcontrolling verkörpert (vgl. Göpfert/ Neher, 2002a, S. 35 f.). SCC stellt eine Erweiterung des unternehmensweiten Logistikcontrollings durch unternehmensübergreifende Logistikcontrollingsysteme für ganze Wertschöpfungssysteme dar (vgl. Göpfert 2001, S. 350). Als prägendes Merkmal des SCC kann die unternehmensübergreifende Sichtweise im Vergleich zum Logistikcontrolling betrachtet werden.

Im Folgenden soll die nachstehende Definition als Grundlage dienen: „Supply Chain Controlling hat sich mit der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferketten zu gewährleisten“ (Zäpfel/ Piekarz, 1996, S. 26.).

3 Das SCOR-Modell

Das Scor-Modell wurde 1996 in den USA vom Supply Chain Council entwickelt. Das Supply Chain Council entstand auf Initiative von Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) und hatte ursprünglich 69 Gründungsmitglieder (vgl. Kloth, 2000, S. 15; Schultz, 2003, S. 19; Corsten/ Gössinger; 2001; S. 140; Supply Chain Council, 2003a, S. 1). Die Angaben über die aktuellen Mitgliederzahlen differieren in der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Literatur sehr stark. Nach Angaben des Supply Chain Council liegt die momentane Mitgliederzahl bei etwa 1000