Wettbewerbsstrategien im Zeitalter Virtueller Märkte

INHALT

  A. Abbildungsverzeichnis  5

  B. Tabellenverzeichnis  5

  C. Abkürzungsverzeichnis  6

1.  Einleitung  8

1.1.  Einführung in die Thematik  8

1.2.  Zielsetzung  11

1.3.  Gang der Arbeit  12

2.  Situationsanalyse im strategischen Prozess  14

2.1.  Analyse der Branche  14

2.1.1.  Segmentierung strategischer Geschäftsfelder  14

2.1.2.  Positionierung  14

2.1.3.2.  Die Strukturanalyse von Branchen  15

2.1.3.1.  Bedrohung durch potentielle Konkurrenten  17

2.1.3.2.Bedrohung  durch Substitutionsprodukte  18

2.1.3.3.  Verhandlungsstärke von Abnehmern und  

  Lieferanten  18

2.1.3.4.  Der Grad der Rivalität unter den bestehenden  

  Anbietern  19

2.2.  Analyse der Unternehmenssituation  21

2.2.1.  Ermittlung der strategischen Wettbewerbsvorteile  22

2.2.2.  Die SWOT - Analyse  22

2.2.3.  Die Wertkette und Wettbewerbsvorteile  22

2.2.4.  Die Wertkette  23

2.2.5.  Ressourcenanalyse  24

2.2.6.  Analyse der Unternehmenskultur  25

3.  Entwicklung von Wettbewerbsstrategien  26

3.1.  Begriffsdefiniton „Strategie“  26

3.2.  Strategische Planung und strategische Architektur  27

3.3.  Wettbewerbsstrategien nach Porter  28

3.3.1.  Kostenführerschaft  30

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3.3.2.  Differenzierung  31

3.3.3.  Konzentration  31

3.4.  Strategien in den Phasen des Produktlebenszyklus  32

3.5.  Konzept des Produktlebenszyklus  33

3.6.  Einfluss der Produktlebenszyklusphasen auf die  

  Strategieentscheidung  35

4.  Spieltheorie - die Wissenschaft des strategischen Denkens  39

4.1.  Spieltheorie und Wettbewerb  41

4.2.  Das Spiel verändern  44

5.  Besonderheiten des Internet als Kommunikationsmedium  46

5.1.  Der Kommunikationsprozess  46

5.2.  Formen der Kommunikation  47

5.2.1.  Mass Communication  47

5.2.2.  Interpersonelle / one-to one Communication  48

5.2.3.  Interactive Network Communication  49

6.  Virtuelle Märkte  51

6.1.  Begriffsdefinition Virtualität  52

6.2.  Abgrenzung virtuelle Unternehmen und virtuelle Märkte  52

6.3.  Der virtuelle Marktplatz  54

6.3.1.  Akteure und Rollen auf virtuellen Märkten  56

6.3.2.  Vorteile der neuen Geschäftsmodelle  57

6.3.3.  Uneingeschränkte Kommunikation führt zu neuen  

  ökonomischen Modellen  58

6.3.4.  Internetfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen  59

6.4.  Die virtuelle Wertschöpfungskette  61

6.5.  Disintermediation  63

6.6.  Netzeffekte als Wachstumsmotor  64

6.7.  Die Entwicklung der Servicegenerationen auf virtuellen Märkten66  

6.8.  Wettbewerbsdynamik in Zeiten des Internet  66

6.9.  Chancen und Risiken auf virtuellen Märkten  67

7.  Strategieansätze für ein verändertes Wettbewerbsumfeld  69

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7.1.  Strategische Implikationen für die einzelnen Lebenszyklen  69

7.1.1.  Kostenführerschaft  70

7.1.2.  Differenzierung  70

7.1.3.  Konzentration auf Schwerpunkte  71

7.2.  Ansätze zur Differenzierung  71

7.3.  Strategische Früherkennung durch Integration von Szenarien in  

  die Planung  73

7.4.  Die Judo Strategie  74

7.5.  Strategisches Marketing  75

7.5.1.  Idea Marketing  75

7.5.2.  Angebotspolitische Implikationen für Anbieter  77

8.  Schlussbetrachtung  78

  D. Anhang  80

  E. Literaturverzeichnis  84

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  A. Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Altes Denken und neues Denken  

  Abbildung 2 : Verändertes Umfeld der Unternehmen  

  Abbildung 3 : Das „Five-Forces Modell“ von Porter  

  Abbildung 4 : Das Modell einer Wertkette  

  Abbildung 5 : Drei Wettbewerbsstrategien  

  Abbildung 6 : Umsatz und Gewinn im Produktlebenszyklus  

  Abbildung 7 : Elemente im Kommunikationsprozess  

  Abbildung 8 : Traditional one-to many push communications model  

  Abbildung 9 : Model of Marketing Communications for Interpersonal and  

  Computer-Mediated Communication  

  Abbildung 10 :Many-to many pull communications Model  

  Abbildung 11 : Koordination des Netzes  

  Abbildung 12 : Akteure und Rollen auf virtuellen Märkten  

  Abbildung 13 : Funktionsweise virtueller Märkte  

  Abbildung 14 : Entscheidungsbaum der Internetfähigkeit  

  Abbildung 16 : Klassische Wertschöpfungskette auf dem Büchermarkt  

  Abbildung 17 : Disintermediation auf dem Buchmarkt  

  Abbildung 18 : Wachstumskreislauf durch Netzeffekte  

  Abbildung 19 : Branchen - Matrix der Boston Consulting Group  

  Abbildung 20 : Szenarien in der strategischen Planung  

  B. Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Phasen des Wettbewerbs  

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C. Abkürzungsverzeichnis Hrsg. Herausgeber z.B. zum Beispiel Vgl. Vergleiche f folgende ff fortfolgende EU Europäische Union u.U unter Umständen PLZ Produktlebenszyklus CEO Chief Executive Officer ROI Return on Investment www / WWW World Wide Web bzw. Beziehungsweise SGF Strategische Geschäftsfelder F&E Forschung und Entwicklung QS Qualitätssicherung betr. Betrifft Hrsg. Herausgeber o. S. ohne Seitenangabe US United States B2B business to business B2C business to consumer B2A business to Administration

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„Der Sinn des Wettbewerbs liegt nicht darin, jemanden zu besiegen, sondern aus

jedem Mitspieler das Beste herauszuholen.“

- Walter Wheeler -

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1. Einleitung

In den letzten Jahren zeichnet sich immer deutlicher ab, dass sich das Umfeld der Unternehmen gewandelt hat.

Die Taktfrequenz mit der Unternehmen arbeiten wird immer schneller. Wettbewerbsstrategien und Geschäftspraktiken, die über Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, verlieren Ihre Gültigkeit. Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Unternehmen, die stets erfolgreich ihre Branche dominiert haben, sind gezwungen sich neu zu positionieren.

"We want to understand the way to do business in a changing world. We might have to make completely different kinds of investments in human capital, databases and customers, and we might have to change the way we organize and

1 manage companies."

Die Dynamisierung der Entwicklungsprozesse stellt eine große Herausforderung für das strategische Management der Unternehmen dar: Die Komplexität der Markt- und Wettbewerbsprozesse wächst stetig an und die Umfeldbedingungen sowie die internen Unternehmens-faktoren werden immer unsicherer. Der Zeitraum, der zur Verfügung steht um strategische Maßnahmen zu formulieren wird kürzer, oft müssen die unter diesen Bedingungen formulierten Strategien nach kurzer Zeit überdacht und neu formuliert werden. Diese häufiger auftretenden Unregelmäßigkeiten bei der Unternehmensplanung führen schnell zu einer Fragmentierung der langfristigen Unternehmensstrategie. 2

1.1. Einführung in die Thematik

Die Denkweise hat sich mit der Umstellung der Märkte erheblich verändert. Früher hat das Management mit seinen Entscheidungen versucht, dass Umfeld des Unternehmens zu verändern. Heute geht der Trend dazu über, das Umfeld zu beobachten und sein Geschäft auf das

¹ Kothari, S.P., in Heuer, Steffan (2000)

² Vgl. Wirtz (1996), S. 373.

8

sich immer schneller wandelnde Marktumfeld einzustellen. Der Einfluss, den man mit der eigenen Geschäftstätigkeit auf das Umfeld nehmen konnte, ist gesunken.

Die Märkte sind offener geworden und sind damit den unterschiedlichsten Einflüssen aus den verschiedensten Richtungen stärker ausgesetzt. Markt- und Wettbewerbsinformationen sind für die Unternehmen zu einem wichtigen Faktor geworden. ³ Die Abbildung 1

stellt den Wandel der Denkweisen innerhalb der Unternehmensführungen dar.

4 Abbildung 1: Altes Denken und neues Denken Die eigene Leistung und die Leistungserstellung bietet dem Unternehmen die Möglichkeit sich im Markt zu positionieren und sich von anderen Anbietern zu differenzieren. Durch die Umgestaltung u nd Optimierung der Wertkette, bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit auf das veränderte Wettbewerbsumfeld einzugehen.

In Abbildung 2 sind das veränderte Umfeld der Unternehmen und die damit verbundenen Abhängigkeiten systematisch dargestellt:

³ Vgl. Porter (1999 a), S. 51 ff.

⁴ Koulopoulus / Spinello / Toms (1998), S. 90.

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5 Abbildung 2: Verändertes Umfeld der Unternehmen

Der Konkurrenzdruck auf die mitteleuropäische Industrie nimmt durch die voranschreitende Globalisierung zu. Die Technologie-und

Qualitätsvorteile schwinden und die angestammten Hochpreismärkte gehen verloren. Die Konzentration auf spezialisierte Nischenmärkte reicht nicht aus, um Kapazitäten auszulasten und Rentabilität zu bewahren.

Um gegenüber dem Wettbewerb zu bestehen, müssen die Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile k lar identifizieren und durch eine verstärkte Konzentration auf das Kerngeschäft konsequent auf dem Markt umsetzen. Um Marktchancen und Kapazitäten auszuweiten, sind die Unternehmen gezwungen, sich auf dem Weltmarkt zu behaupten. 6

Der Technologievorsprung w esteuropäischer Unternehmen schrumpft. Die Unternehmen haben es zunehmend schwerer, im Bereich der Produktion konkurrenzfähig zu bleiben. Produktionsbetriebe werden im Zuge der Globalisierung verlagert. Informations- und Kommunikationssysteme haben unsere Wirtschaft schon heute nachhaltig verändert.

⁵ Vgl. Brütsch (1999 a), o. S.

⁶ Brütsch (1999), S. 4.

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Das Internet stellt ein Kommunikationsmedium mit fast uneingeschränkten Möglichkeiten dar. Der Wettbewerb verlagert sich immer stärker in die Bereiche Wissensmanagement und Innovation. Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist in vielen Bereichen schwierig. In einigen Branchen und Berufen mangelt es an qualifizierten Fachkräften. Der Binnenmarkt der Europäischen Union sorgt für zunehmende Transparenz auf dem großen gemeinsamen Markt. Im Gegenzug dafür hat sich die Größe des potentiellen Absatzmarktes vervielfacht.

1.2. Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es unter anderem, einen detaillierten Einblick in die Funktionsweise der neuen, virtuellen Märkte zu geben. Dabei gilt es insbesondere zu untersuchen, welche Teile der Wirtschaft sich wie verändert haben, und welche Auswirkungen dieser Wandel auf die Unternehmen hat.

Aufgrund dieser Erkenntnisse soll ergründet werden, inwieweit die traditionelle Sichtweise der Wettbewerbsstrategien einem veränderten Marktumfeld noch standhalten kann.

Hier ist das Ziel die besonders zukunftsträchtigen Strategien zu identifizieren und die im Zweifelsfall ausgedienten Strategien zu eliminieren.

Eine weitere Fragestellung widmet sich den Akteuren und deren Rollen auf virtuellen Märkten. Hier soll insbesondere geklärt werden, in welchem Maße neue Markteilnehmer hinzugekommen sind, und ob es zu einer Rollenverschiebung gekommen ist. Nachdem das neue Marktumfeld systematisch beschrieben worden ist, sollen handlungsrelevante Strategieansätze für dessen strategische Bearbeitung entwickelt werden.

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1.3 Gang der Arbeit

Nach einer grundlegenden Einführung in die Thematik, die schon eine gewisse Sensibilisierung des Lesers für den sich vollziehenden Wandel auf den Märkten auslösen soll, beschäftigt sich die Arbeit zunächst mit ausgewählten Methoden der Situationsanalyse im strategischen Prozess.

Dabei wird zum einen näher auf die Analyse der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, eingegangen. Betrachtet werden sollen unter anderem die aktuelle Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branche, sowie grundlegende Systeme zur Analyse der Branchenstruktur.

Zum anderen liegt der Focus auf der Analyse des eigenen Unternehmens. Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse sollen

wichtige Ansatzpunkte für eine Strategieentwicklung bieten.

Das dritte Kapitel wird durch einige grundsätzliche Betrachtungen zum Begriff Strategie eingeleitet und beschäftigt sich im weiteren Verlauf mit der Differenzierung zwischen strategischer Planung und strategischer Architektur, sowie der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien. Im weiteren Verlauf werden die drei Rahmenstrategien nach Porter, sowie deren Anwendung innerhalb der verschiedenen Phasen der Produktlebenszyklen erörtert.

In Kapitel vier wird das Internet mit seinen wesentlichen Eigenschaften als Kommunikationsmedium analysiert. Das Verständnis dieser neuartigen Kommunikationseigenschaften soll als eine wesentliche

Voraussetzung der im fünften Kapitel zu diskutierenden Eigenschaften und Besonderheiten virtueller Märkte dienen.

Kapitel sechs setzt sich kritisch mit der Frage auseinander, inwieweit die traditionellen Wettbewerbsstrategien in dem neuen Marktumfeld noch

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Bestand haben können. Außerdem werden ausgewählte

Strategieansätze für ein verändertes Wettbewerbsumfeld diskutiert. Im letzen Kapitel werden die Ergebnisse kurz und kritisch zusammengefasst, bevor ein abschließendes Fazit gezogen wird.

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2. Situationsanalyse im strategischen Prozess

Um eine langfristig gültige Unternehmensstrategie zu entwickeln, sollte zunächst die aktuelle Situation des Unternehmens gründlich analysiert werden. Nur wer ein Abbild des eigenen Unternehmens mit all seinen wesentlichen Facetten und dessen genaue Positionierung innerhalb des Wettbewerbsumfeldes jederzeit und zweifelsfrei darlegen kann, ist in der Lage, zielgerichtet in die Strategieentwicklung einzusteigen.

2.1. Analyse der Branche

2.1.1. Segmentierung strategischer Geschäftsfelder Kernaufgabe der Segmentierung ist die klare Abgrenzung von homogenen Teilmärkten, die Auswahl geeigneter Zielmärkte und die entsprechende Positionierung der eigenen Produkte oder

Dienstleistungen innerhalb der ausgewählten Segmente. Die Vorteile dieser Systematik sind vielfältig. So können z. B. die Marketingaktivitäten d ifferenziert und zielgruppenorientiert eingesetzt werden. Die Bedürfnisse einzelner Teilmärkte können frühzeitig erkannt und explizit befriedigt werden.

Außerdem besteht bei der Aufteilung des Marktes die Chance, neue, attraktive Segmente zu entdecken und diese schnell zu besetzen. 7

Insbesondere in einer Zeit, in der die Märkte sich in einem starken Wandel befinden, sollte man sich die strategischen Geschäftsfelder, die vom Unternehmen bearbeitet werden, noch einmal bewusst machen und kritisch hinterfragen. Oft haben sich innerhalb kürzester Zeiträume die Segmente verschoben und damit an Attraktivität eingebüßt.

2.1.2. Positionierung

Die Positionierung am Markt ist für jedes Unternehmen eine strategische Entscheidung von besonderer Reichweite.

⁷ Vgl. Carrol / Strothe (1998), S. 461.

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Analog ist die Situationsanalyse bezüglich der aktuellen Positionierung unumgänglich, da sie nachhaltig den Erfolg der zu formulierenden Strategie beeinflusst. 8

Neben der Positionierung des Unternehmens, ist die richtige Positionierung eines Produkts am Markt existenziell wichtig für dessen Erfolg. Innerhalb des Wettbewerbs sollen damit Präferenzstrukturen aufgebaut werden, die die Gunst des Konsumenten nachhaltig sichern. ⁹ Wie bei den strategischen Geschäftsfeldern, sollte auch die Positionierung auf deren Standhaftigkeit innerhalb des neuen Marktumfeldes geprüft werden. Nur wenn die Positionierung des Unternehmens sowie der Produkte nachhaltig sinnvoll ist, sollte man mit weiteren Strategieentwicklungen beginnen.

2.1.3. Die Strukturanalyse von Branchen

Im Zusammenhang mit der Analyse von Branchen hat sich insbesondere Michael E. Porter einen Namen gemacht.

Grundlage seiner Strategiekonzeptionen ist das „Five-Forces-Modell“, welches das Unternehmen in der Beziehung zu seinem Umfeld darstellt. ¹⁰ Das Umfeld eines Unternehmens ist sehr weitreichend, da es sowohl soziale, wie auch ökonomische Kräfte umfasst. Nach Porter begrenzt sich der Kern dieses Umfeldes aus sicht des Unternehmens, auf dessen Branche.

Der Wettbewerb innerhalb einer Branche resultiert aus der zugrundeliegenden, ökonomischen Struktur und geht weit über Determinanten der existierenden Wettbewerber hinaus. Das integrierte Gesamtbild dieser Wettbewerbskräfte bestimmt dann als Resultat das Gewinnpotential und somit die Attraktivität einer Branche. 11

⁸ Vgl. Roth (2000), S. 444.

⁹ Vgl. Roth (2000), S. 444.

¹⁰ Vgl. Porter (1999 b), S. 33 und Eschenbach / Kunesch (1996), S. 232.

¹¹ Vgl. Porter (1999 b), S. 33.

15

12 Abbildung 3: Das „Five-Forces-Modell“ von Porter Die Intention einer schlüssigen Wettbewerbsstrategie aus Sicht des Unternehmens liegt in der Zielsetzung einer guten Positionierung innerhalb des Wettbewerbs. Eine starke Positionierung eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, sich gegen Wettbewerbskräfte zu schützen und diese zu seinen Gunsten zu beeinflussen. 13

Für die Entwicklung einer Wettbewerbstrategie, setzt Porter die detaillierte Kenntnis sämtlicher Wettbewerbsregeln voraus, mit dem übergeordneten Ziel, diese Regeln zu beherrschen und zu seinen Gunsten zu beeinflussen. 14

Auf der Basis des „Five-Forces-Modell“ versucht Porter die strukturellen Merkmale von Branchen zu identifizieren.

¹² Porter (1999 c), S. 29.

¹³ Vgl. Porter (1999 b), S. 34.

¹⁴ Vgl. Porter (1999 c), S. 28.

16

Die Beschreibung der fünf Triebkräfte des Wettbewerbs soll hier zu einem grundlegenden Verständnis der einzelnen Kräfte führen, damit im weiteren Verlauf ein entsprechendes Abbild des Wettbewerbs auf virtuellen Märkten entwickelt werden kann.

2.1.3.1. Bedrohung durch potentielle Konkurrenten 15

In dem Moment, in dem sich neue Unternehmen in einer Branche ansiedeln, ergeben sich negative Auswirkungen für die bereits existierenden Wettbewerbsteilnehmer. Die neuen Konkurrenten können Preissenkungen auslösen und somit die Rentabilität der bestehenden Unternehmen beeinflussen. 16

Die Gefahr des Markteintritts neuer Anbieter hängt im wesentlichen von den Barrieren ab, die einen Markt umgeben. Porter nennt sechs wesentliche Eintrittsbarrieren: 17

• „Economies of Scale“ sichern den etablierten Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung

• Durch Produktdifferenzierung verfügen die etablierten

Unternehmen über bekannte Marken und ein hohes Maß an Käuferloyalität. Neue Konkurrenten sind gezwungen, erhebliche Mittel aufzuwenden, um bestehende Präferenzen zu überwinden.

• Wettbewerbsfähigkeit geht oft einher mit einem sehr hohen Kapitalbedarf. Je größer dieser ist, desto höher sind die Barrieren. Geld für die Erschließung neuer Märkte wird dem Eintrittsunternehmen in der Regel nur gegen höhere Risikozuschläge ausgeliehen, woraus ein weiterer Nachteil gegenüber den eingesessenen Unternehmen resultiert.

• Umstellungskosten entstehen dem Abnehmer, wenn er einen Lieferantenwechsel vornimmt. Hohe Umstellungskosten verlangen

¹⁵ Vgl. Porter (1999 b), S. 37 ff.

¹⁶ Vgl. Eschenbach / Kunesch (1996), S. 232.

¹⁷ Vgl. Porter (1999 b), S. 37 ff.

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dem neuen Anbieter in der Anfangszeit erhebliche Preisnachlässe ab.

• Für den Fall, dass Vertriebskanäle von den vorhanden Unternehmen blockiert werden, steht der neue Konkurrent dem Problem der Erschließung bestehender oder neuer Vertriebswege gegenüber. Diese Erschließungen werden sich negativ auf die Gewinnsituation auswirken.

• Neueinsteiger haben oft auch mit einer Reihe

größenunabhängiger Kostennachteile zu kämpfen. So verfügen die etablierten Unternehmen über reichhaltige Erfahrungskurven, über Technologien und Patente, über exklusive Zugänge zu Ressourcen, über gute Standorte und nicht zuletzt über eine bevorzugte Behandlung bei der Vergabe von staatlichen Subventionen.

Allgemein gilt: Je höher die Barrieren für einen neuen Mitbewerber abgesteckt sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Markteintritts. 18

2.1.3.2. Bedrohung durch Substitutionsprodukte 19

Die bestehenden Produkte werden bedroht, wenn der Markt Substitutionsgüter hervorbringt, die in Ihrer Nutzenausprägung den gegebenen Produkten mindestens ebenbürtig, und die im Preis überlegen sind. Für die Unternehmen ist es wichtig, Substitute frühzeitig als Wettbewerbskraft zu erkennen, um die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.

2.1.3.3. Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten 20

Abnehmer und Lieferanten die sich in einer vorteilhaften Machtposition befinden, sind in der Lage Preise, zu diktieren oder in Ihrem Sinne zu

¹⁸ Vgl. Eschenbach / Kunesch (1996), S. 232.

¹⁹ Vgl. Porter (1999 b), S. 56 ff. oder Eschenbach / Kunesch (1996), S. 233.

²⁰ Vgl. Eschenbach / Kunesch (1996), S. 233.

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