Vorwort III

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Vorwort

Die besten Leute von morgen sind jene, die wir heute qualifizieren.

Der Aufbau der Nachwuchsführungskräfte und die Nachfolgeplanung soll nicht den

Zufälligkeiten des externen Marktes und dem Ausbildungsverständnis fremder

Unternehmen überlassen werden. Viele Unternehmen ziehen mittlerweile ihre

zukünftigen Top-Führungskräfte zu einem steigenden Anteil selbst heran. Um für das

¹ herauszufiltern und weiter zu gesamte U nternehmen die sog. High Potentials

entwickeln ist ein geeignetes Instrumentarium aufzubauen. Somit haben die

Unternehmen die Chance, heute selbst Einfluss zu nehmen auf die Führungsqualität

von morgen.

Im Rahmen dieser Transferarbeit werden die Grundlagen, Ziele und Bestandteile des

Nachwuchsführungsprogrammes einer Versicherung dargestellt und um den

fachtheoretischen Hintergrund ergänzt.

¹ (engl.) Hohe Leistungsfähigkeit

  Inhaltsverzeichnis  IV

  Inhaltsverzeichnis  

1  Einführung  5

2  Ziele.  6

3  Theoretische Grundlagen.  7

3.1  Führungskräfteentwicklung  7

3.2  Nachwuchsführungskräfte  8

3.3  Dimensionen der Führungskräfteentwicklung  9

4  Die Säulen der Führungskräfteentwicklung  10

4.1  Auswahlverfahren  10

4.2  Mentorenbetreuung.  11

4.3  Entwicklungsplanung  13

4.4  Curriculum.  14

4.5  Anforderungsprofil.  15

4.6  Nachfolgeplanung  16

5  Erkenntnisse und Ausblick  17

5.1  Erkenntnisse  17

5.2  Ausblick.  18

  Literaturverzeichnis  20

5 Erkenntnisse und Ausblick 5

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1 Einführung

Die Sicherstellung und Entwicklung des eigenen Führungsnachwuchses ist mit eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Oftmals hat diese Aufgabe im Blickwinkel des agierenden Managements nicht den Stellenwert, der ihm eigentlich zusteht. Die Folgen dieser Unterlassung werden dann sichtbar, wenn das Problem, z.B. einer ² Nachfolgeplanung vor der Türe steht.

Die derzeitigen Entwicklungen in der Gesundheits- und Sozialpolitik verlangen von den Mitarbeitern und vor allem von den Führungskräften ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft, Flexibilität und Innovationsfähigkeit. An die Führungskräfte werden bezüglich Führung, Kommunikation und Motivation ganz neue Anforderungen gestellt. Nur eine ständige Anpassung bzw. Weiterentwicklung ermöglicht es, die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben erfolgreich zu erfüllen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

Es ist schon eine Frage, ob der Nachwuchs von innen herangebildet oder von außen zugekauft wird. Insbesondere in Zeiten der Personalknappheit zeigen sich die Vorteile ³ einer intensiven und bewussten Nachwuchsentwicklung. Viele Unternehmen

entscheiden sich bewusst dafür, den eigenen Führungsnachwuchs als Teil der Unternehmenskultur zu fördern, um den Mitarbeitern entsprechende

Entwicklungschancen zu bieten und dabei die Unternehmens- und Führungskultur zu berücksichtigen.

Das Nachwuchsführungskräfteentwicklungsprogramm sollte jeweils speziell auf die Bedürfnisse und Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein. Der Qualifizierungsbedarf der einzelnen Führungskraft steht im Mittelpunkt und ist am Stellenbedarf orientiert. Es bietet somit die Gewähr für eine zielgerichtete Förderung im Interesse der Führungskräfte und des Unternehmens.

Das besondere an dieser Personalentwicklungsmaßnahme ist die Individualität. Es handelt sich nicht um ein gängiges „Baukastenprogramm“, bei dem fertige und uniforme Maßnahmen für jede Nachwuchsführungskraft angewandt werden, sondern

² Wildenmann, B., u.a., Führungsnachwuchs auf dem Sprung, Neuwied, Kriftel, 2000, S. 3

³ Wildenmann, B., u.a., Führungsnachwuchs auf dem Sprung, Neuwied, Kriftel, 2000, S. 3

5 Erkenntnisse und Ausblick 6

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es e rfolgt eine gezielte und differenzierte Förderung bezogen auf das jeweilige Potenzial und das vorhandene Stärken- und Schwächenprofil des einzelnen Teilnehmers.

2 Ziele

⁴ Eine Organisation ist immer nur so gut wie Ihre MitarbeiterInnen.

Erstklassige Führungskräfte bilden eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen im Wettbewerb schlagkräftig bleibt. Führungskräfte haben eine ⁵ entscheidende Rolle im Hinblick auf die unabdingbare unternehmerische Erneuerung.

Auch die Rahmenbedingungen für den Erfolg eines Versicherungsunternehmens wandeln sich ständig und mit immer höherer Geschwindigkeit. Dadurch wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter und damit wiederum die Anforderungen an die Führungskräfte. Eine Führungskraft, die handlungsfähig sein will, um den Erfolg des Unternehmens zu sichern, muss mit dieser Dynamik und Komplexität mithalten können. Gerade in schwierigen Zeiten brauchen wir keine Schönwetterkapitäne sondern Führungskräfte, die das Ziel auch bei Sturm nicht aus den Augen verlieren.

Ein flexibel einsetzbares Repertoire von Führungsqualifikationen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine Führungskraft - vielleicht sogar der wichtigste Erfolgsfaktor. Nur eine ausgeprägte Bereitschaft zum Wandel und persönlichen Fortschritt ermöglicht, den Weg zur erfolgreichen Führungskraft einzuschlagen und wirklich zum Ziel zu gelangen. Genau hier soll die Führungskräfteentwicklung ansetzen.

Es soll eine Verbesserung im Kostenwettbewerb durch effizientere und zielgerichtete Arbeitsprozesse sowie Optimierung des Servicewettbewerbs durch engagierte Mitarbeiter erreicht werden. Dies gelingt nur durch hochqualifizierte und motivierte Führungskräfte.

⁶ Allgemeine Ziele der Führungskräfteentwicklung sind:

⁴ Birn, W., u.a., Qualifizierung von Leitungsnachwuchs, Nürnberg, 1995, S. 86

⁵ Ciupka, D., Strategisches Personalmanagement und Führungskräfteentwicklung, Hamburg, 1991, S. 8

5 Erkenntnisse und Ausblick 7

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• Mitarbeiter auf die Übernahme von Leitungsstellen vorzubereiten

• Die interne Auswahl bei der Besetzung wichtiger Stellen zu vergrößern, d.h. einen Pool von potenziellen Leitungskräften zu bilden

• Das Wissen um Führung und unternehmerisches Denken zu erweitern

• Den Effekt zu nutzen, dass sich durch dieses Wissen auch Führungskräfte auf der gesamten Führungskräfteebene gegenseitig unterstützen und verstärken

3 Theoretische Grundlagen

⁷ Führungskräfte bevorzugt aus den eigenen Reihen zu rekrutieren sieht Lütgenbruch als wichtiges Element der Personalentwicklung. Das Übergehen von internen Aspiranten kann aus seiner Sicht eigentlich nur daher kommen, dass man die eigenen Leute nicht für entwicklungsfähig genug hält.

3.1 Führungskräfteentwicklung

Bei der FKE (synonym: Management Development) handelt es sich um eine Teilmenge der Personalentwicklung, die sich auf die Qualifizierung von betrieblichen Führungs- ⁸ und Nachwuchsführungskräften konzentriert.

Es ist die Aufgabe einer FKE, das zur Bewältigung von drängenden Problemen ⁹ notwendige Führungswissen aufzubauen, weiterzuentwickeln und zu erhalten.

Wirklich gute Ergebnisse kommen zustande, wenn man bereit ist, vorausschauend zu handeln und althergebrachte Befindlichkeiten, Gewohnheiten und Konventionen zugunsten von strategischem Denken in der Personalentwicklung aufzugeben. Eine

⁶ Birn, W., u.a., Qualifizierung von Leitungsnachwuchs, Nürnberg, 1995, S. 19

⁷ Lütgenbruch, U., Kampf um Talente, München, 2001, S. 105

⁸ Becker F., Lexikon des Personalmanagements, München, 2002, 2. Auflage, S. 215

⁹ Ciupka, D., Strategisches Personalmanagement und Führungskräfteentwicklung, Hamburg, 1991, S. 155