Formen des Outsourcings betrieblicher Prozesse

Abbildungsverzeichnis..................................................................................................... 4

1.  Einleitung  5

2.  Begriffsdefinition  6

3.  Formen des Outsourcing  7

4.  Chancen und Risiken bei Outsourcing  9

4.1  Chancen von Outsourcing  9

4.1.1  Kostenvorteile  10

4.1.2  Entlastung und Konzentration auf das Kerngeschäft  11

4.1.3  Leistungsverbesserungen und Ausweitung des Leistungsspektrums  12

4.2  Risiken des Outsourcing  13

5.  Outsourcing verschiedener Funktionsbereiche eines Betriebes 16  

5.1  Outsourcing der Beschaffung  16

5.2  Outsourcing der Logistik  18

5.3  Outsourcing der Instandhaltung  21

5.4  Outsourcing der Produktion  24

6.  Betreibermodelle 27  

7.  Schlußbetrachtung 30  

  Literaturverzeichnis.......................................................................................................31  

  - 3 -  

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Systematik von Outsourcing-Varianten  

  Abbildung 2: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen  

  Abbildung 3: Gründe für Outsourcingvorhaben  

  Abbildung 4: Varianten der Beschaffungsorganisation  

  Abbildung 5: Handlungsempfehlungen aus Stratefie-Portfolio  

  Abbildung 6: Gestaltungsalternativen des Outsourcing von  Instandhaltungsleistungen

  Abbildung 7: Entwicklung der Entwicklungs- und Fertigungstiefe deutscher  

  Automobilhersteller  

  Abbildung 8: Eine neue Branche entsteht  

  - 4 -  

Einleitung

1. Einleitung

Outsourcing ist vermutlich das in betrieblicher Praxis und Wissenschaft bekannteste Organisationskonzept der vergangenen Dekade 1 . War das Outsourcing anfangs auf wenige Aufgaben eines Unternehmens beschränkt, so wird heute, die Frage, ob ein Unternehmen bestimmte Aufgaben selbst durchführt oder an einen externen Partner fremdvergibt, für alle betrieblichen Prozesse gestellt 2 .

Aufgabe dieser Arbeit soll es sein, Formen und Gestaltungsweisen des Outsourcing einzelner Funktionsbereiche eines Industrieunternehmens aufzuzeigen. Die Vorgehensweise hierbei ist folgende. In Kapitel 2 soll der Begriff des Outsourcing näher eingegrenzt werden. In Kapitel 3 werden kurz die verschiedenen Formen des Outsourcing vorgestellt. Kapitel 4 zeigt die prinzipiellen Chancen und Risiken auf, die bei einer Auslagerung betrieblicher Prozesse entstehen können. Das 5. Kapitel geht auf verschiedene Funktionsbereiche eines Unternehmens ein. Es soll gezeigt werden, aus welchen in Kapitel

4 vorgestellten Gründen, Auslagerungen in den verschiedenen Funktionseinheiten eines

Unternehmens durchgeführt werden und welche Risiken hierbei zu beachten sind. Ferner wird untersucht, welche in Kapitel 3 vorgestellten Formen, in den verschiedenen Bereichen Anwendung finden.

1 /MAT-01/S.51 2 /BUC-99/S.271

- 5 -

Begriffsdefinition

2. Begriffsdefinition

Der Begriff Outsourcing ist ein aus der englischen Sprache entlehntes Kunstwort, das – wohl, mangels einer prägnanten Übersetzung – mittlerweile auch im deutschen Sprachraum große Verbreitung gefunden h at 3 . Es setzt sich aus den drei englischen Begriffen „outside“, „resource“ und „using“ zusammen Outsourcing ist die Übertragung von Unternehmenstätigkeiten auf Dritte, weil die Nutzung (using) der Ressourcen (resource) von externen Anbietern (outside) wirtschaftlicher ist – oder zumindestens sein soll - als die Eigenherstellung der Leistung 4 .

Der Begriff Outsourcing wird fälschlicherweise oft mit dem Begriff der Make-or-Buy (MoB) Entscheidung gleichgesetzt. In zeitlicher Hinsicht ist die MoB-Entscheidung bereits in der Planungsphase der Leistungserstellung angesiedelt, während sich Outsourcing immer auf zuvor innerhalb des Unternehmens durchgeführte Leistungen bezieht 5 . Der Prozeß ihres Übergangs stellt den eigentlichen Kern des Outsourcing dar. Outsourcing kann mithin als spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachten Leistungen, Funktionen oder Prozessen interpretiert werden 6 .

Weil der Begriff des Outsourcings im Zusammenhang mit praktischen Fällen der Auslagerung der EDV-Betreuung durch General Motors 1984/85 und Eastman Kodak 1989 bekannt wurde, wird der Begriff zu Beginn der Diskussion Anfang der 90er Jahre auf die Ressourcen Datenverarbeitung und ihre Auslagerung eingegrenzt 7 . Diese Einschränkung steht jedoch im Widerspruch zu dem vorher allgemein formulierten Begriff, weshalb der Begriff mittlerweile weiter gefaßt wird.

3 /ZAH-01/ S.26 4 /MÜL-97/ S.399 5 /FON-98/ S.357 6 /ZAH-01/ S.26 7 /MAT-01/S.51

- 6 -

Formen des Outsourcing

3. Formen des Outsourcing

Bezugsquelle der beim Outsourcing zu auslagernden Leistung kann neben einem externen Partner, auch eine selbständige interne Organisationseinheit, etwa ein Profit Center sein 8 . Bei der Auslagerung von bisher im Unternehmen erbrachten Leistungen an externe Partner spricht man von externem Outsourcing, bei Vergabe an eine interne Organisationseinheit spricht man von internem Outsourcing. In untenstehender Abbildung sind verschiedene Outsourcing-Varianten, in Abhängigkeit ihrer Bindungsintensität zum Outsourcingpartner, aufgeführt.

Abbildung 1: Systematik von Outsourcing-Varianten, Quelle: Wißkirchen, Outsourcing – Projekte erfolgreich realisieren. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel 1999, S.8

Die hierarchische Koordination zielt auf die vollständige Eigenherstellung von Aufgaben innerhalb des Unternehmens ab, d.h. die Verfügungsrechte über Ressourcen werden von einem zentralen Steuerungsmechanismus k oordiniert 9 . Das dem gegenüberstehende Extrem ist die marktliche Koordination, bei der davon ausgegangen wird, daß eine optimale Ressourcenallokation automatisch über den funktionierenden Marktmechanismus erzielt wird, bzw. daß die Aufgaben durch einen Partner mit der entsprechenden Kernkompetenz besser ausgeführt werden kann 10 . Zwischen diesen beiden Extremen sind eine Vielzahl von Kombinationsformen denkbar, welche die Vorteile der hierarchischen 8 /ZAH-99/ S.8 9 /BUC-99/ S.274 10 ebd.

- 7 -

Formen des Outsourcing

und marktlichen Koordination vereinen und als hybride Organisationsformen bezeichnet werden 11 .

Bei externen Outsourcing-Partnerschaften unterscheidet man zusätzlich zwischen einem kompletten Outsourcing, einem selektiven und einem Buisness Process Outsourcing. Von Selektivem Outsourcing spricht man bei der Auslagerung eines bestimmten Teils einer Leistung an einen externen Partner, der für die korrekte Leistungserbringung dieser Teilfunktion verantwortlich ist 12 . Beim Kompletten Outsourcing wird ein Leistungsbereich vollständig an einen externen Outsourcing-Partner ve rgeben. Die Auslagerung umfaßt neben der Übertragung von Ressourcen und Aufträgen, auch die Übertragung der Managementverantwortung auf das Partnerunternehmen, welches, bezogen auf den ausgelagerten Leistungsbereich, einen Full-Service erbringt 13 . Beim Buisiness Process Outsourcing wird ein ganzer Geschäftsprozeß an einen externen Dritten ausgelagert. Dieser übernimmt die vollständige Verantwortung für diesen Geschäftsprozeß 14 . Beispiele für interenes Outsourcing sowie die eben genannten Outsourcing Varianten lassen sich aus Abbildung 2 entnehmen.

Abbildung 2: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen, Quelle: Wißkirchen, 1999, Outsourcing – Projekte erfolgreich realisieren. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel 1999, S.9 11 ebd.

12 Vgl. ebd.

13 Vgl. ebd.

14 Vgl. ebd. S.9

- 8 -

Chancen und Risiken bei Outsourcing

4. Chancen und Risiken bei Outsourcing

4.1 Chancen von Outsourcing

Abbildung 3 zeigt die Ergebnisse einer Studie, bei der Unternehmen der Logistikbranche

nach ihren Outsourcingmotiven befragt wurden. Mit der Auslagerung betrieblicher

Leistungen können unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Wie in der Abbildung zu

erkennen ist, spielen neben wirtschaftlichen Aspekten, verstärkt auch qualitative und

strategische Argumente eine Rolle 15 .

Als Chancen des Outsourcing können prinzipiell alle positiven Effekte einer arbeitsteiligen

Dienstleistungsgesellschaft angeführt werden – Kostenvorteile, Entlastungswirkungen und

Leistungsverbesserungen. 16

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Kompetenzen Investitionen Effekten

Abbildung 3: Gründe für Outsourcingvorhaben, Quelle: Miebach-Studie. In: Logistik-Heute, 7/8-99

15 /BRU-98/S.31

16 ebd.

- 9 -